XXXX有限公司员工职业通道和晋升管理办法(试行)
公司员工晋升管理制度完整版
..员工晋升管理方法一、目的为到达人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，满足公司和员工个人开展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理方法。
二、围适用于公司所有员工。
三、根本原那么(1) 德能和业绩并重的原那么。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
(2〕逐级晋升与越级晋升相结合的原那么。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出奉献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3〕纵向晋升与横向晋升相结合的原那么。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着开展向的变化而调整晋升通道。
(4〕能升能降的原那么。
根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5〕职位空缺时，首先考虑部人员，在没有适宜人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：〔1〕具备较高职位的技能；〔2〕相关工作经历和资历；〔3〕在职工作表现优秀；〔4〕具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：(1)各部门负责人由总经理核定；(2)基层管理人员→由各部门负责人提议→综合部负责人复审→总经理核定(3)普通员工由部门直接主管提议→部门负责人初审→综合部负责人复审→总经理核定六、管理职责划分综合部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进展初步核查。
第二章员工职业开展通道一、晋升途径纵向晋升：1、市场部：市场专员→组长→主管→经理→助理总监→总监→合伙人2、设计部：设计助理→设计师→首席设计师→助理设计总监→总监→合伙人3、财务部：会计〔出纳〕→主管→经理→助理总监→总监→合伙人4、综合部：助理→主管→经理→助理总监→总监→合伙人5、每一个工作岗位按照薪资标准分4星级，每位员工晋升遵循逐级晋升，表现优异者也可以越级晋升。
横向晋升：公司鼓励员工可以根据自身工作能力，选择部门部晋升或者跨部门晋升，例如综合部可转向市场部，需要员工本人申请，直接主管审批后，由综合部考评，报申请部门负责人审核，总经理核定。
生产车间岗位晋升管理办法
山东石大胜华化工集团股份有限公司生产岗位晋升管理办法第一章总则第一条目的为了提高员工个人素质和能力，充分调动员工工作积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争环境，特制定本办法。
第二条适用范围生产职系各岗位员工。
第二章晋升通道设置第三条岗位分级设置生产职系各岗位员工以职业技能等级作为主要晋升通道，按照不同工种从高到底分为：首席技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工六个级别；除主要晋升通道外，公司鼓励员工进行跨岗位的学习，以通过岗位轮换，获得新的知识与技能，进而实现个人的横向发展，岗位数量星级作为辅助晋升通道，根据所掌握岗位数量不同分为：三星、二星、一星三个级别。
具体分级描述如下：1、岗位技能等级分级描述:2、掌握岗位数量分级描述:第四条晋升通道生产职系员工晋升包括纵向的职级晋升和横向的跨岗位拓展两条通道。
通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展路径，使员工获得更多的发展机会。
纵向路径指员工岗位内部的晋升；横向路径指本岗位外部的岗位晋升。
1、纵向发展纵向发展主要指同一岗位内部职级的晋升路径。
公司鼓励生产职系员工努力工作提升自己的技能水平。
生产职系人员沿生产序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的操作水平，同时拥有更多从事专业工作的资源与机会。
2、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的岗位之间，考虑到员工获取不同知识能力的需要，公司也提供跨岗位学习的平台和机会，并设置一定的级别，以区分员工综合能力的高低，同时也有利于公司培养更多一专多能的员工。
3、其他发展考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。
主要通过内部调配和竞聘的方式进行。
生产职系员工具体晋升路径如下：生产职系员工晋升通道第三章生产职系员工晋升管理第五条岗位晋升条件生产职系员工的晋升条件以国家职业技能鉴定的相关要求为前提，同时需满足以下基本条件与附加条件：（一）基本条件：1、初级工，符合以下条件之一者：（1 ）在本公司连续从事本职业工作2年以上，且仍在从事本职业工作的；（2）本职业相关专业全日制专科毕业生在公司连续从事本职业工作1年以上同岗位种 \\同岗位种2、中级工，符合以下条件之一者：（1 ）在本公司连续从事本职业工作5 年以上，且仍在从事本职业工作的；（2 ）本职业相关专业全日制专科毕业生在公司连续从事本职业工作3 年以上；（3 ）本职业相关专业全日制本科及以上毕业生在公司连续从事本职业工作1 年以上；（4 ）取得公司组织评价的本职业初级职业资格证书 3 年以上。
员工晋升管理办法
员工晋升管理办法一、总则1、为了规范员工晋升管理，建立公平、公正、公开的晋升机制，激励员工积极进取，提高员工工作绩效和职业发展，特制定本办法。
2、本办法适用于公司全体员工。
二、晋升原则1、德才兼备，注重业绩：晋升员工应具备良好的职业道德和工作能力，工作业绩突出。
2、公平公正，机会均等：为所有符合条件的员工提供平等的晋升机会。
3、逐级晋升，择优提拔：原则上员工应按照职位等级逐级晋升，特别优秀者可破格提拔。
三、晋升条件1、基本条件（1）在公司连续工作3年，且绩效评估结果良好以上。
（2）具备拟晋升岗位所需的知识、技能和经验。
（3）无违规违纪记录。
2、岗位条件（1）不同岗位的晋升有相应的具体要求，如学历、专业资格证书、管理能力等。
四、晋升流程1、员工提出晋升申请或部门推荐，填写《员工晋升申请表》。
2、人力资源部门进行资格审核，包括工作年限、绩效、违规记录等。
3、组织晋升评估，评估方式包括但不限于笔试、面试、360 度评估等。
4、评估通过后，由拟晋升员工的上级领导、跨部门领导和人力资源部门共同讨论决策。
5、决策结果公示，公示期为 7 个工作日。
6、公示无异议，发布晋升通知，办理相关手续。
五、晋升后的管理1、晋升员工有3个月试用期，试用期满进行考核，合格者正式任职，不合格者降回原职或调整岗位。
2、为晋升员工提供必要的培训和支持，帮助其适应新岗位。
六、监督与申诉1、晋升过程接受全体员工监督，如有违规行为可向人力资源部门或公司高层举报。
2、员工对晋升结果有异议的，可在公示期内提出申诉，公司将进行调查和处理。
七、附则1、本办法由人力资源部门负责解释和修订。
2、本办法自发布之日起施行。
员工晋升管理制度
员工晋升管理制度批准：审核：拟稿：主责部门区域总部人事行政部相关部门城市公司人事行政部执行日期备注华润置地江苏省公司员工晋升管理制度第一章总则第一条为规范华润置地江苏省公司员工晋升管理，给员工提供广泛的职业发展通道与机会，培养与保留重要与关键岗位人才，促进置地组织能力提升，特制定本制度。
第二条适用范围：华润置地江苏省公司全体员工。
第二章职业发展通道第三条开发体系职业发展通道共设置了六个职级（职等）和五个通道，分别是管理序列、项目管理序列、专业技术序列、专业职能序列和操作序列，各职级的职种如下：(一)管理序列：除项目管理部外的各专业职能管理序列；(二)项目管理序列：地产开发（含住宅和商业）项目管理序列；(三)专业技术序列：设计、工程、成本、财务（含税务、审计）等专业序列；(四)专业职能序列：战略运营、开发配套、商业运营、市场营销、人力资源、信息技术、法务、行政等专业职能序列；(五)操作序列：文员、司机等操作序列。
(六)销售序列详见职务体系附件。
职级管理序列项目管理序列专业技术序列专业职能序列操作序列L6 董事长/总经理-- -- -- -- 副总经理-- -- -- -- 助理总经理项目总经理总设计师/总工程师-- --L5部门总监项目副总经理副总设计师/副总工程师/专业总监专业总监-- 部门副总监项目总监专业副总监专业副总监--L4部门经理项目经理资深主任设计师/工程师/造价师/会计师/税务师/审计师资深专业经理-- 部门副经理项目副经理主任设计师/工程师/造价师/会计师/税务师/审计师专业经理--L3 部门助理经理助理项目经理资深设计师/工程师/造价师/会计师/税务师/审计师助理专业经理-- 部门高级主管--高级设计师/工程师/造价师/会计师/税务师/审计师高级专员高级L2 主管/副主管--设计师/工程师/造价师/会计师/税务师/审计师专员-- -- --助理设计师/工程师/造价师/会计师/税务师/审计师/高级出纳助理专员中级L1 -- --设计员/技术员/造价员/出纳/收银员--初级/助理级第四条物业管理职业发展通道。
人才梯队与晋升通道管理制度
人才梯队与晋升通道管理制度第一章总则第一条：目的和依据本制度旨在建立和完善公司的人才梯队与晋升通道管理制度，提升公司人才层级和本领水平，确保人才的选拔、培养和晋升公正、公平、透亮。
第二条：适用范围本制度适用于公司内部全部员工的人才梯队和晋升管理，包含招聘、选拔、评估、晋升等环节。
第二章人才梯队管理第三条：梯队定义人才梯队是指公司依据员工的本领、潜力和背景特点，进行分类和层级管理的人才群体。
梯队分为A、B、C三个级别，A级梯队为最高级别，C级梯队为最低级别。
第四条：梯队评估1. 评估标准公司依据员工的本领、绩效、工作潜力和背景等方面的综合表现，进行梯队评估，以确定员工所在的梯队级别。
2. 评估周期梯队评估周期为每年一次，由公司人力资源部门负责组织实施。
3. 评估程序评估程序分为自评、部门评估和上级评估三个环节。
•员工需自行填写个人本领、绩效和潜力评估表，供应真实有效的自评料子；•部门评估由员工的直接上级或相关部门负责人进行，对员工的本领、表现和潜力进行评估；•上级评估由员工的上级领导或公司高层进行，对员工的综合本领、领导潜力和战略意识进行评估。
第五条：梯队成员培养1. 培养计划订立对A、B梯队的员工，公司将订立相应的培养计划，包含岗位轮岗、项目经过、培训等，以提升员工的综合本领和潜力。
2. 培养引导公司将配备专业职业发展顾问，为A、B梯队的员工供应个人职业规划引导和发展建议，并帮助员工订立培养计划和实施过程的反馈调整。
3. 培养评估公司每年将对A、B梯队的员工进行培养评估，评估员工的培养成绩和潜力发展情况，为晋升供应参考。
第六条：梯队晋升1. 晋升条件•A梯队员工晋升条件：经过至少两年的培养计划，综合评估实现A级梯队晋升条件。
•B梯队员工晋升条件：经过至少一年的培养计划，综合评估实现B级梯队晋升条件。
2. 晋升流程•员工符合晋升条件后，可向公司人力资源部门提交晋升申请；•人力资源部门将组织晋升评审委员会，由高层领导、部门负责人等构成；•评审委员会将综合评估结果和员工的发展潜力进行综合分析，最终确定晋升结果；•晋升结果将通过内部通知和个人面谈等方式告知员工。
公司员工晋级、晋升管理制度
一、目的
为进一步规范和完善公司人才成长晋升机制，满足公司发展过程中对员工技能和素质的要求，培养企业发展所需要的各种不同层次和不同类型的人才，在全职工中树立能者上庸者下的意识，建立灵活高效的人力资源管理体制，同时也为员工提供职业化发展通道，特制定本制度。
二、范围
公司各部门工作人员。
三、权责
1、人力资源管理部负责制定公司员工岗位轮换和晋升、晋级制度；
C4
C4满一年以上
C3
C4满一年以上
部门业绩及团队建设较上一考核年度有明显提升
C2
C4满一年以上
C1
职务晋升
领导力、解决处理问题的能力强，具有良好的团队建设、合作、沟通、协同能力、专业知识及技能丰富
副经理
高级工程师
D5
D4满半年以上
部门业绩及团队建设较上一考核年度有明显提升
D4
D4满半年以上
D3
D4满半年以上
专业科目考核主要是针对与本岗位相关的专业知识；
面试科目考核主要针对入职以来的工作经验、具体的工作表现和工作述职等方面展开讨论。
注：经过部门推荐和民主推荐成功得以入围者方可进入三考，考核的总成绩为普通科目考核、专业科目考核和面试科目考核的总和，其中普通科目考核占20%；专业科目考核占40%；面试科目考核占40%。将候选人按照总分高低进行排序，从而决定最终人选。
E1满半年以上
E1满一年以上
E1
职务晋升
能够熟练准确按计划和要求独立完成工作，具备岗位所需要的专业知识和技能
副主管
一级工程师
F5
F4满半年以上
F4满一年以上
工作业绩及工作能力较上一考核年度有明显提升
F4
F3满半年以上
公司员工晋升管理制度
员工晋升管理办法草案第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的,达成优良的工作绩效,促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要,提高公司和员工个人的核心竞争力,进而提升经营绩效,特制定本管理办法;二、范围适用于公司所有员工;三、基本原则1 德能和业绩并重的原则;晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩;2逐级晋升与越级晋升相结合的原则;员工一般逐级晋升,为公司做出了突出贡献或有特殊才干者,可以越级晋升;3纵向晋升与横向晋升相结合的原则;员工可以沿一条通道晋升,也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道;4能升能降的原则;根据绩效考核结果,员工职位可升可降;5职位空缺时,首先考虑内部人员,在没有合适人选时,考虑外部招聘;四、晋升需具备的条件：1具备较高职位的技能；2相关工作经验和资历；3在职工作表现及操行；4完成职位所需的有关训练课程；5具有较好的适应性和潜力;五、晋升核定权限：1高层由董事长提议,经董事会核定；2副经理以上由董事长核定；3各部门主管或助理,由公司总经理核定；4各部门主管以下各级人员,由各级公司主管提议,呈总经理核定;六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作,是员工晋升的具体执行部门;各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时,任职部门负责对其任职条件进行初步核查;第二章员工职业发展通道一、纵向发展部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东二、横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的,如果发现其另有所长,可以在公司内重新选择如工程到预算,再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整;集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况,对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理;职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案,并负责保管与及时更新;各部门经理为本部门员工职业发展辅导人,如果员工转换部门或工作岗位,则新部门经理为辅导人;二、实行新员工与部门经理谈话制度;新员工入公司后三个月内,由所在部门经理负责与新员工谈话,主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向,大致明确职业发展意向;由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况;三、进行个人特长及技能评估;人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表附件一,包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容,以备日后对照检查,不断完善,一般每两年填写一次,新员工转正后一个月内填写;四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查,员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划,结合自身实际情况填写;人力资源部制订年度培训计划及科目时,考虑从需求出发,参考员工培训需求确定培训内容;五、人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次,了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会,员工个人一年中考核情况及晋升情况,并提出员工下阶段发展建议;六、各部门经理在每年底考核结果确定后,与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话,确定下一步目标与方向;七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略,调整能力需求,以适应岗位工作及未来发展的需要;八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等,作为对职业生涯规划调整的依据;第四章员工晋升管理第一节员工晋升的基本条件二、员工晋升时,同时满足以下条件的具备职务晋升资格：1在部门内担任低一级职务满一年,或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；2历年来的年度考核成绩:平均80分以上,且无受过处罚；3具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；4具备拟任岗位所需能力：经考核,符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求,考核成绩要求在80分以上;第二节员工晋升的办理一、晋升时机：1根据公司经营需要及发展规划,为保证高效运作,同时充实内部人才储备,人力资源部每两年组织一次员工晋升;2职务出现空缺时,若已有具备晋升条件的适当人选,可随时依本办法晋升程序办理晋升;二、晋升办理程序1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求,定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求;2. 推荐合适人选：1推荐：由员工任职部门推荐的,填写管理职务晋升推荐表附件二并初步审查后交人力资源部队；2自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表附件三,经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部;3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求,对所有人选的任职资格进行审查,对于审查符合条件的,组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核; 填写员工晋升综合素质与能力考核表格附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用;4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果,经会议讨论后决定最后人选,由最高核定人签发任命通知;第三节其他相关规定一、经批准晋升后,员工需接受新岗位的任职培训,且考核合格方可正式上任;二、聘任期一般为二年,聘任期满根据考核结果决定是否续聘;三、晋升条件不足时可设职务代理：1各级职务出现空缺时,若无具备晋升条件的人员派任,应提升适当人员代理职务;2主管级以上人员,除任职年限不足外以不足一年为限,其余条件不足者,不得提升;3同等职位代理,视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理,跨一职级代理满半年,跨两职级代理满一年时,可办理晋升;第五章职位轮换一、职位轮换的对象：1在同一职位超过五年的管理人员；2大学专科以上,有一定的专业技术知识和管理经验,有较大发展潜力的员工,储备领导者优先;二、办理程序：1每年根据公司运作需要,由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单;2职位轮换的具体操作按内部调动形式进行,审批手续按内部调动程序执行;第六章储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构,建立公司人才储备库;一、储备领导者的条件:工作中表现出色,综合素质高、能力强,具备较大发展潜力,个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位;二、工作流程：1确定关键职位;人力资源部会同各用人部门,对公司中的职位进行分析,确定哪些是关键的,是需要建立人才储备的职位,并明确关键职位要求;2接班人的来源;由部门定期或不定期推荐,或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选;3对初选的接班人的考核;按其计划要接替职位的要求进行考核;4储备领导者的任用;公司出现职务空缺时,直接办理晋升审批手续;第七章领导者优化体系系统性地发现不合格领导者,用科学的方法进行分析,最后用公平的方式对他们进行处理;优化流程：一、找出不合格的领导者;满足下列条件之一的应视为不合格领导者：1年度考核成绩为“不可接受”的；2连续两次季度考核为“不可接受”,同时年度考核为“需要改进”的；3连续两年年度考核为“达到要求”的;二、收集每个个案的资料,并进行分析;对于部门经理层,由人力资源部准备个人材料,组织对不合格的领导者进行讨论与分析;对于主管人员,由所在部门准备个人材料,人力资源部和所在部门经理进行分析;三、决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多,透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后,拟定相应的处理方法报总经理批准;1降级使用：对于能力不够的领导者予以降级,但必须按比例严格执行;2轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换;3留职察看转入观察期：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期,建立在短期内3-6 个月必须达到具体或量化的目标,当领导者有明显改进时,鼓励并告知他们;当无明显改进时,采取其他措施处理;4解雇：解雇无改进可能的领导者,但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会;第八章附则本办法由人力资源部负责解释和修订,自发布之日起执行;附件：1.员工职业发展规划表2.管理职务晋升推荐表3.员工晋升申请表4.员工晋升综合素质与能力考核表主管人员适用5.员工晋升综合素质与能力考核表管理人员适用6．员工能力开发需求表7．续聘人员汇总表附件一:员工职业发展规划表填表日期：年月日填表者：填写指导：1．本表格在员工与主管充分沟通后,由员工填写;填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划,结合的发展要求满足员工自我实现的需要,最大限度地发展员工的才能;2．“参加过的培训”栏包括填写者过的、取得过资格认证的所有;3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能,指应用专业的能力,有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力,指在群体中与他人共事、沟通,理解、激励和领导他人的能力；第三、能力,指在不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力,指在和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力,以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力;4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度能力和专长是否发挥,是否感兴趣,是否有发展空间,是否能学到希望掌握的知识/技能等填写满意和不满意的方面;5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标,从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求,这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据;6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好;7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道;8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”,短期指1-3年,中期指3-5年,长期指5年以上;附件二:管理职务晋升推荐表主管及以上人员适用说明:“推荐理由及晋升原因”栏,员工自荐时,由员工本人填写并签名；公司部门推荐时,由公司部门负责人填写并签名;附件三：员工晋升申请表申请日期 : 年月日附件四：员工晋升综合素质与能力考核表主管人员适用姓名：拟任职部门：拟任职职务：说明：1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为100分;评分标准：总是90-100%分值；经常70-80%分值；有时40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不0 分;2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分+主管评分；各项合计得分为考核成绩;附件五：员工晋升综合素质与能力考核表管理人员适用姓名：拟任职部门：拟任职职务：说明：1.请根据行为出现的频率,结合以下标准进行评价,满分为100分;评分标准：总是90-100%分值；经常70-80%分值；有时40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不0 分;2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分+主管评分；各项合计得分为考核成绩;附件六：员工能力需求表填表日期：年月日填表者：填写指导：1．能力开是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需方向的工具,公司为员工提供培训和机会的依据,是帮助员工实现职业发展的重要手段;2．“所承担的工作”一栏,员工填写主要的和重要的工作内容;3．“自我评价栏目”,由本人根据实际工作完成情况进行评价,如果所承担的某项工作干得十分出色,就在“完全胜任”上打√；略有差错,但基本胜任,就在“胜任”上打√；工作中出现较大失误,或力不从心,就在“不能胜任”上打√;自我评价是上下级之间沟通和反馈的;4．“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价,方法同上;“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价;上级评价的目的不在于考核,而在于向下级反馈考核的结果,让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力;5．“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力,已做的准备,公司对本人的支持情况;6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据;7．“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划,需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会,如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等;8．能力开发需求表一年填写一次;附件七：续聘人员汇总表填表日期: 年月日说明：此表适用于主管级及以下人员,用人部门填写完交人力资源部审核,后报总经理批准生效;总经理审批：人力资源部：部门负责人：日期：日期：日期：。
员工职级晋升管理制度(4篇)
员工职级晋升管理制度第一章绪论一、背景随着企业的快速发展和竞争的加剧，人力资源管理日益成为企业发展的重要环节。
员工职级晋升是人力资源管理的核心内容之一。
合理制定和实施员工职级晋升管理制度，可以提高员工的工作积极性和归属感，推动企业的发展。
二、目的本制度的目的是为了规范员工职级晋升的管理，确保晋升程序公平、透明、公正，并提供一个有效的晋升途径，激励员工不断提升自己的职业能力和素质。
三、适用范围本制度适用于本公司所有员工的职级晋升管理。
第二章职级分类和晋升条件一、职级分类本公司根据员工的职责和能力，将员工分为以下职级：初级、中级、高级。
二、晋升条件1. 职级初级晋升中级的条件：（1）工作经验不少于3年；（2）良好的工作表现，得到上级的认可；（3）完成所负责的工作任务，达到预期的工作目标；（4）具备相应的专业技能和知识。
2. 职级中级晋升高级的条件：（1）工作经验不少于5年；（2）出色的工作表现，得到上级的高度认可；（3）完成所负责的工作任务，超出预期的工作目标；（4）较高的专业技能和知识水平；（5）具备一定的团队管理和领导能力。
第三章晋升程序和程序一、晋升程序1. 员工提出晋升申请，向直接上级提出申请，并提交相应的材料。
2. 直接上级对员工的工作表现进行评估，结合员工的工作业绩、能力和发展潜力，决定是否推荐晋升。
3. 直接上级提出晋升推荐意见，并提交给部门负责人审批。
4. 部门负责人根据员工的工作表现、能力和发展潜力，决定是否同意审批。
5. 部门负责人审批通过后，将晋升申请提交给人力资源部门审批。
6. 人力资源部门根据部门负责人的意见和员工综合素质，决定是否同意晋升。
7. 审批通过后，人力资源部门会将晋升结果通知员工，并进行相应的职位调整。
二、晋升程序1. 员工提出晋升申请，包括个人简历、工作经验、工作业绩等相关材料。
2. 直接上级对员工的工作表现进行评估，并填写评估表格。
3. 部门负责人根据员工的工作表现和评估结果，决定是否推荐晋升，并填写推荐意见表格。
员工晋升管理办法经典范本(完整版)
员工晋升管理办法第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围适用于公司所有员工。
三、基本原则(1) 德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
(2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：（1）具备较高职位的技能；（2）相关工作经验和资历；（3）在职工作表现及操行；（4）完成职位所需的有关训练课程；（5）具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：(1)高层由董事长提议，经董事会核定；(2)副经理以上由董事长核定；(3)各部门主管或助理，由公司总经理核定；(4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。
六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道一、纵向发展部门普通员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东二、横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。
（集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司）第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。
公司员工晋升管理制度完整（4篇）
公司员工晋升管理制度完整第一章总则第一条为进一步激发员工的工作激情和创造力，提高公司的工作效益，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工的晋升管理。
第三条晋升管理是公司对员工进行评价和提升的重要手段，是激励员工成长和发展的有效途径，是建立良好工作环境和激发员工工作激情的关键要素。
第四条本制度的目标是建立科学而公正的晋升评价机制，为员工提供公平的晋升机会，激励员工努力工作，为公司发展做出贡献。
第五条公司对员工晋升管理实行分层负责制，由人力资源部负责制定和执行晋升管理政策，各部门负责具体的晋升评价和决策。
第二章晋升条件第六条员工经过一定的工作时间和培训后，方可具备晋升的基本条件。
第七条员工晋升条件包括：（一）基本条件：员工的工作表现良好，无违纪记录，遵守公司规章制度；（二）专业能力：员工在所从事的工作中具备必要的技能和知识，能够独立完成工作任务；（三）工作成绩：员工在过去一段时期的工作中表现出色，达到或超过部门制定的工作指标；（四）综合评价：结合员工的工作业绩、业务能力、岗位适应能力、沟通协作能力等因素进行综合评价；（五）品德表现：员工具备良好的职业道德和团队合作精神，为人正直、诚实守信；（六）其他条件：公司针对不同岗位和职级设定的专业技能、学历、工作年限等其他条件。
第三章晋升程序第八条员工的晋升程序包括申请、考核、评审、决策和通知等环节。
第九条员工在具备晋升基本条件的前提下，可向所在部门提出晋升申请。
第十条所在部门应当根据员工的申请，对其进行考核，评估其是否具备晋升条件。
第十一条考核结果应当以书面形式记录，并提交给人力资源部和上级主管部门进行评审。
第十二条评审会由人力资源部组织召开，评审会成员包括相关部门的负责人、人力资源部的代表等。
第十三条评审会审查申请人的晋升条件，对不同岗位和职级的晋升条件进行综合评价，作出晋升决策，并将决策结果报告给申请人和所在部门。
第十四条申请人晋升后，应当及时通知申请人，并落实晋升后的职责和权益。
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员工职业通道和晋升管理办法 1 A. B. C. XXXX有限公司 D. 员工职业通道和晋升管理办法（试行） E. F. 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）。 管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等）的岗位。 项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。 技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。 所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。 第三条 职业发展路径 员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、员工职业通道和晋升管理办法 2 横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。 岗位序列发展路径图（见下页）
注：１、岗位序列分为：管理序列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。
1、纵向发展 纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 员工职业通道和晋升管理办法 3 三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如高级专员的司龄要求2年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）。 管理序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称
专业人员层
助理专员 不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开展局部或初级的信息收集以及分析工作 1年 初级 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进一步提升空间 3年 2年 中级 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导 5年 2年 高级
主管层
主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技能 分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核 5年 2年 中级
助理主任 对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职责，作为部门后备干部培养 5年 2年 中级 部门 经理层
副主任 分管本部门部分领域业务工作 协助部门负责人进行部门综合管理工作 8年 2年 中级
部门负责人 制定部门工作计划并监督执行； 全面负责本部门综合管理工作 8年 2年 高级
总监层 职能总监 参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略
10年 3年 高级
（注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 项目管理序列 员工职业通道和晋升管理办法 4 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称
专业人员层
助理设计师 承担项目管理中的一般性工作 1年 初级 设计师 负责分项工程的管理 5年 2年 中级
高级设计师 负责项目的技术、质量管理 审批技术方案 培养技术人才 8年 2年 高级
主管层 项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并实施中小型项目的具体实施计划 6年 2年 中级职称或二级建造师
高级项目经理 能够作为项目的第一负责人，组织并实施一般项目的具体实施计划 8年 2年 高级职称或一级建造师
部门经理层
副主任 担任重大项目的项目经理 制定、优化操作规程和流程 监控项目进度和质量，控制回款 8年 2年 中级
部门负责人 制定部门发展规划 加强客户关系维护 负责部门内综合管理 10年 3年 高级 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 主要角色 工作经验 司龄 职称
专业人员层 助理设计师 参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工作 1年 初级 设计师 能够独立承担某一专项设计任务 3年 2年 中级 高级设计师 在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设计任务 5年 2年 高级
主管层 副主任工程师 能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理 协助部门负责人进行部门内部管理工作 5年 2年 中级
部门经理层
主任工程师 能够担任大中型项目的项目经理 承担部分技术发展职责 协助部门负责人进行部门内部管理 6年 2年 高级
副总工程师 担任大型项目负责人 负责部门内部项目整体协调，方案审核、质量监督等 协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技术人才 8年 2年 高级 员工职业通道和晋升管理办法
5 全面负责部门综合管理
总监层 技术总监 担任特大型项目负责人 承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优势、提升技术水平、培养技术人才 参与制定公司的整体技术发展战略 10年 3年 正高 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 2、横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。
第三章 晋升方法 第四条 适用范围 本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。 第五条 晋升资格设定 员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。 1、岗位内晋升 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 2、层级内晋升 层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋员工职业通道和晋升管理办法 6 升高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。 （1）晋升资格的门槛值 具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见任职资格列表）。 （2）绩效表现要求 即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求考核结果为90分以上。 3、跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即从主管层跨至部门经理层。 （1）主管层到部门经理层的晋升 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连续两年不低于90分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核。 （2）专业层到主管层的晋升 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●符合晋升门槛值； ●绩效考核连贯两年不低于90分； ●本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； ●通过晋升考核和院评估委员会评估。 （3）辅助层到专业层的晋升 员工职业通道和晋升管理办法 7 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： ●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； ●取得相应专业助理级职称； ●担任辅助岗位工作年限不少于3年； ●参与过项目的设计工作，并获得好评； ●绩效考核连续两年不低于90分； ●通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。
第六条 评估委员会的组成 由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为7～9人，由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。
人员层级 评估委员会人员组成比例 经营层（含主分管院领导） 部门经理层 辅助层到专业层 40% 60% 专业层到主管层 60% 40%
第七条 评估委会的评估标准和方法 评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。 评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序。其中优秀为＋1分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接退出晋升。 评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报经营层确定。 评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。