MBO利与弊
IBO在我国的实践及问题
MBO在我国实践中存在的问题及对策研究郭震(潍坊科技职业学院，山东寿光 262700)摘要：管理层收购（MBO）作为国有企业产权改革的一种特殊模式，一直是社会各阶层关注的焦点，MBO在我国具有可行性和必要性。
但是，它在实践过程中暴露出来的问题也使之备受争议。
本文从MBO的内涵、特征入手指出了MBO在我国的可行性和必要性，并对随之暴露出来的问题做出了深入的分析。
同时，文章还针对伴随MBO的国有资产流失、融资渠道狭窄、相关制度不健全等问题提出了相应的解决方案。
关键词：管理层收购；国有资产流失；融资渠道；可行性中图分类号：F273.4 文献标识码：A自从1997年四通集团的第一例MBO收购案起,MBO已经在我国摸爬滚打了十年。
在这十年的发展过程中,MBO作为企业产权改革中一种较为有效的模式,一直是企业和学者们关注的焦点。
在2000-2001的粤美的、宇通客车、深圳方大的管理层收购热潮之后，迎来的却是“郎顾案”和对MBO无休无止的争论。
在2006年初，国资委又颁布了《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》，对MBO实行了初步解禁。
由此可见，MBO自引入中国以来，从盛行到抑制，再到解禁，一直吸引着众人的眼球，有关我国企业到底该不该实施MBO的争论也成为众矢之的。
而这种争论正是来源于MBO在我国实践中暴露出来的种种问题，只有真正彻底地分析这些问题并提出确实行之有效的解决方法，MBO才能在我国继续发展下去。
一、管理层收购(MBO)概述（一）管理层收购(MBO)的产生及内涵管理层收购(MBO)是杠杆收购(Leverage Buy-Outs,简称LBO)的一种演变形式。
所谓杠杆收购，就是收购公司主要通过借贷，即增加财务杠杆的方式筹集收购目标公司所需的资金，然后逐步从目标公司的现金流量中偿还的一种并购方式。
MBO 起源于20世纪70年代的美国。
为了刺激黯淡的美国股市，杠杆收购逐渐盛行。
到了20世纪80年代中期，杠杆收购狂潮达到了顶峰。
MBO、KPI、BSC分析比较
MBO与BSC的融合
MBO包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、 目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激 励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。在BSC中融入 MBO技术，就能够帮助应用BSC的组织和个人达到目标，从MBO技术来 看，它要求的是对实现目标的过程进行管理，以及管理中的沟通、辅 导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥 补了BSC在这方面的不足；MBO主要针对具体目标和工作者，在它的体 系中并不关注目标是否为一个体系。对一个组织来说，MBO的目标系 统性不强，没有一个体系来支撑；而BSC的指标是一个完整的体系， 但其对目标的发展关注不够，将BSC与MBO结合在一起，就正好形成优 势互补。
客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及 赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、客户保留率、客户满 意度、新客户开发率等。
学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习/ 成长、调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产 品开发周期、培训计划完成率、流程改进效率等
平衡计分卡系统强调，各绩效维度之间并不是孤立的，而是强调 对战略管理的因果关系进行假设和验证，强调各项评估指标之间的因 果联系和逻辑关系。
BSC的四个维度
财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力，通常包括营 业额、净利润、资金回报率和负债情况等；
内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程，以促进成长， 增加盈利能力和提高客户满意度的能力；
KPI与BSC的统一
KPI体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列举了影响企业绩 效的关键指标，但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价 值的指标；BSC虽然本身就是一个创造价值的绩效发展循环，在BSC所分 解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标至少有十几个，若每次 以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评，管理成本就会较 高。这就出现了指标太多会提高管理成本，而这些“太多”的指标仍不 全面的难题。通过KPI与BSC的统一，建立主要绩效与基础绩效之间的平衡，
【目标管理)MBO(目标管理)
（目标管理）MBO(目标管理)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Managementbyobjectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参和管理)为基础形成的壹套管理制度。
凭借这种制度，能够使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，且努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而能够大大激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度于美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人且不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为壹个体系作出了重大贡献。
1954年，德鲁克于《管理的实践》壹书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又于此基础上发展了这壹主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果壹个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向壹致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
德鲁克的主张于企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念和特点目标管理的概念能够从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参和管理的壹种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级于壹起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成壹个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意于工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是壹个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
MBO对财务的影响与信息披露的探讨
MBO对财务的影响与信息披露的探讨1、成本控制MBO会将企业整体的目标细化成各部门、各员工的具体目标，促进各个环节之间紧密配合，减少浪费和无效操作。
这种目标导向的管理模式可以使企业的成本得到有效控制，从而提高企业整体的经济效益。
2、收入增长通过MBO对员工的目标制定和绩效考评，可以激励他们的积极性，提高工作效率，从而增加企业的生产力和收入。
3、风险管理MBO要求企业明确各个部门和员工的责任和目标，使企业处于明确有序的管理状态。
如果出现问题或风险，可以迅速找到责任人进行解决和处理，避免了风险造成的后果。
4、投资回报率在MBO的管理模式下，企业的目标和预算会明确规划和分配。
这种目标导向和预算分配的方式，使企业的投资回报率得到了提高。
企业信息披露是指企业将自己的内部信息和对外来信息公开披露，包括财务信息、业务信息、管理信息等。
企业为什么要披露信息呢？原因是公众、政府和利益相关者都需要了解企业的经营状况，从而作出相关决策和评估。
MBO对信息披露有什么影响呢？1、财务信息披露MBO对财务信息披露的影响主要体现在企业的财务目标和预算制定。
在MBO的管理模式下，企业要求各个部门、员工制定具体目标，同时也要对目标进行预算，从而明确了企业的财务目标和预算需求。
MBO使企业更加注重自身的业务发展和创新能力。
在MBO的管理模式下，企业要求各个部门、员工参与进来，对于业务发展和创新进行共同探讨和评估。
这种共同的探讨和评估，促进了信息的交流和分享，从而对企业的业务信息披露产生了积极的影响。
MBO要求企业明确各个部门和员工的责任和目标，这就使得企业的管理层需要向员工公开一些管理信息。
这些管理信息包括各个部门之间的协调和配合、员工之间的交流和分享、企业文化的传递等。
这种公开的信息披露，能够促进员工之间的交流和分享，从而推动了企业的管理信息披露。
综上所述，MBO对财务和信息披露有着其特有的影响。
企业在实施MBO的过程中，需要从财务和信息披露两方面加强管理，消除潜在的风险和隐患，同时不断优化经营模式，提高企业性价比。
bsc绩效考核表
bsc绩效考核表篇一：mBo、KPi、BSc、360四种绩效考核利弊mBo、KPi、BSc、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPi的绩效考核，基于BSc的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
MBO(目标管理法)
MBO(目标管理法)目标管理法1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以激发员工为完成组织目标而努力。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为XXX对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。
1954年，XXX在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
XXX的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解：(1)目标管理是参与管理的一种形式。
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。
首先确定出总目标，然后对总目标举行分解，逐级睁开，经由过程上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每一个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。
(2)强调“自我控制”。
大力倡导目标管理的XXX认为，员工是XXX负责的，是XXX在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。
MBO作用及美国公司的实践经验
MBO作用及美国公司的实践经验十六大确立了我国国有资产管理体制的改革方向——从“国家统一所有，地方分级管理”到“国家所有，中央政府与地方政府分别代表国家履行出资人职责，享受所有者权益”。
在这种背景下，MBO成为了热点话题，更有市场人士认为2003年是中国国有企业、集体企业及国有控股上市公司的MBO年。
由于资料来源的限制，我们将A股上市公司的MBO作为研究重点。
MBO的要紧作用管理层收购（下列称MBO），是指公司管理层利用借贷扩容资本或者股权交易收购其经营公司的行为，属于杠杆收购方式中的一种，其与公司通常管理层股票期权计划与员工持股计划的共同点在于当事人能够获得公司股权分红收益，区别在于MBO更注重公司的操纵权，往往以控股为目的。
MBO关于一个公司的要紧作用是：1、降低公司代理成本。
通常而言，公司组织成本包含：一是代理成本，即委托人（公司股东）与代理人（公司经营管理层）目标与利益非一致性而引起的成本，表现为管理层利用对公司经营管理的操纵权与委托契约的不完备性，损害委托人股东的利益，这种成本与公司决策权利集中度呈反比，即随着权利集中度提高而递减。
极端集权时，如纯粹的私人公司，代理成本为零；二是信息不对称成本，即获得信息的成本与信息误差引起决策错误的成本，其与公司决策权利集中度呈正比，即随着权利集中度提高而增加。
极端分权时，信息不对称成本为零。
组织结构的最优化就是代理成本与信息不对称成本之与的最小化，而非代理成本，或者者信息不对称成本单方面的最小化，因此一个公司的股东集中度，与相应的决策操纵权集中度务必适度，与公司规模、进展战略、竞争力等相对应。
MBO使公司内部操纵权由分散走向集中，追求公司所有权与经营权的集中，能够说是对现代企业制度的一种反叛，因此MBO只能是一种对过度分权导致代理成本过大状况的矫正措施，不能长期与普遍推广使用。
2、增加对管理层的激励力度。
管理层决策影响着公司的业绩与长期命运，其质量不仅取决于管理层的客观能力，还取决于管理层增加股东财富的主观能动性，因此建立良好的管理层激励机制非常重要。
bsc绩效考核_0
bsc绩效考核篇一：mBo、KPi、BSc、360四种绩效考核利弊mBo、KPi、BSc、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPi的绩效考核，基于BSc的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
MBO（目标管理法）
MBO（⽬标管理法）⽬标管理法1、⽬标管理的由来⽬标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和⾏为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的⼀套管理制度。
凭借这种制度，可以使组织的成员亲⾃参加⼯作⽬标的制定，实现“⾃我控制”，并努⼒完成⼯作⽬标。
⽽对于员⼯的⼯作成果，由于有明确的⽬标作为考核标准，从⽽使对员⼯的评价和奖励做到更客观、更合理，因⽽可以⼤⼤激发员⼯为完成组织⽬标⽽努⼒。
由于这种管理制度在美国应⽤得⾮常⼴泛，⽽且特别适⽤于对主管⼈员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
要想准确地指明究竟谁是⽬标管理的创始⼈并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对⽬标管理的发展和使之成为⼀个体系作出了重⼤贡献。
1954年，德鲁克在《管理的实践》⼀书中，⾸先提出了“⽬标管理和⾃我控制”的主张。
之后，他⼜在此基础上发展了这⼀主张，他认为，企业的⽬的和任务，必须化为⽬标，企业的各级主管必须通过这些⽬标对下级进⾏领导，以此来达到企业的总⽬标。
如果⼀个范围没有特定的⽬标，则这个范围必定被忽视，如果没有⽅向⼀致的分⽬标来指导各级主管⼈员的⼯作，则企业规模越⼤，⼈员越多时，发⽣冲突和浪费的可能性就越⼤。
德鲁克的主张在企业界和管理学界产⽣了极⼤的影响，对形成和推⼴⽬标管理起了巨⼤的推动作⽤。
2、⽬标管理的概念与特点⽬标管理的概念可以从以下⼏⽅⾯的特点来理解：(1)⽬标管理是参与管理的⼀种形式。
⽬标的实现者同时也是⽬标的制定者，即由上级与下级在⼀起共同确定⽬标。
⾸先确定出总⽬标，然后对总⽬标进⾏分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直⾄每个员⼯的⽬标；⽤总⽬标指导分⽬标，⽤分⽬标保证总⽬标，形成⼀个“⽬标—⼿段”链。
(2)强调“⾃我控制”。
⼤⼒倡导⽬标管理的德鲁克认为，员⼯是愿意负责的，是愿意在⼯作中发挥⾃⼰的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是⼀个社会组织中的“⼈”，则我们应“控制”的必须是⾏为的动机，⽽不应当是⾏为本⾝，也就是说必须以对动机的控制达到对⾏为的控制。
绩效考核bsc
绩效考核bsc篇一：mBo、KPi、BSc、360四种绩效考核利弊mBo、KPi、BSc、360绩效考核方法利弊在现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
所以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
目前企业的绩效管理模式主要有360度综合考核，基于KPi的绩效考核，基于BSc的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核，以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。
一、360度综合考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。
可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。
实行360度考核要注意以下事项1.保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。
因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。
2.考核实行匿名考核为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。
3.考核一定是基于胜任特征胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。
我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。
所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。
360度考核的优点主要有：1.减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。
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我国国有企业MBO 弊大于利
零五国民经济 杨博文
一、国外MBO的特点：
1、目的是股东权益或者出资人权益最大化。不 以转变企业所有权和控制权为目的。 2、激励对象是经过市场检验、有经营能力、对 股东或者出资人忠诚角度考察胜任的职业经理人。 3、审核批准人是直接监督职业经理人的最高股 东权益人或者出资人。股权、产权让渡价格，审 核批准人、操作人必然还是以“股东权益或者出 资人权益最大化”为标平”程序。 4、股权、产权让渡限度以达到激励程度需要为 限度。 5、国外MBO调子目前是逐渐降低趋势。
国有企业MBO是“内部人”串通、 低价侵占国有资产的手段，是对社 会发展趋势的反动！
三、如何解决既往国有企业高层人 员以“内部人忠诚”为标准问题
1、对症下药的办法只能是打破“内部人”关系。过去的 “内部人”包括“既往国有企业高层人员”和任命他们的 “县、市、省领导”两方面人员。不论任何政治体制形式、 任何企业所有制形式，“行政首长”、“职业经理人”都 是必要的社会成员。显然，要打破“内部人”关系，就必 须解决“政治体制改革”和“国有制改革”问题。 2、用MBO领班做老板的办法进行“国有制改革”，违 背“社会公平、正义”原则。 3、抛开政治体制改革不谈，“国有制改革”最简便的办 法，就是清产核资后进行“公平、公开、公正”的股份制 改造。当然也不是目前这种让困难企业到A股市场圈钱为 企业纾困的办法。
二、我国国有企业MBO的特点：
1、以“国有企业所有权和控制权”转变为“现高层管理人员所有权和控制权” 为目的；而不是以“国家权益最大化”为目的。真正的“国家权益最大化”， 其基础只能是“社会经济主体权益总和最大化”。既往国有企业高层人员既 不是以“国家权益最大化”为目标，也不是以“财政权益最大化”为目标。 很可能是以“私利最大化”为目标至少是以“内部人忠诚”为标准，互相照 顾、普遍腐败就是证明。 2、激励对象，是“内部人控制”体制下、内部“考核”任命的非职业经理人。 没有经过市场检验、没有证明有经营能力、无法判定是否胜任；因为无法核 实他们对“国家出资人”是否忠诚，才要推行MBO。 3、国有企业的最高股东权益人或者出资人是国资委；审核批准人是直接监督 既往国有企业高层人员的县、市、省领导。县、市、省领导与既往国有企业 高层人员之间又是“内部人”关系，股权、产权让渡价格必然是暗箱操作。 即使审核批准人以“国家权益最大化”为标准“审批”，操作人员也不会以 “国家权益最大化”为标准确定股权、产权让渡价格。 4、股权、产权让渡以转变企业所有权和控制权为目的，几乎没有任何限度。 5、国有企业MBO目前却逐渐提高调门！