绩效考核 重要知识点 1 50
年终总结绩效考核重点归纳
年终总结绩效考核重点归纳绩效考核是每年年底的重要工作之一，它不仅是对过去一年工作的总结，更是对员工能力和贡献的评估。
针对今年的绩效考核，我将从以下十个方面进行归纳和总结。
一、目标完成情况我们在每一年初都会制定工作目标，绩效考核时就要考察员工在一年内完成目标的情况。
根据目标的权重和完成情况的评估，可以客观地评价员工的工作水平和能力。
二、工作质量和效率在考核中，要关注工作质量和效率的表现。
优秀的员工应该具备高效解决问题的能力，有效利用时间和资源，将工作质量提升到最高水平。
三、团队合作团队合作是企业发展的重要因素，一个团队的凝聚力和协作能力对于工作的推进至关重要。
在绩效考核中，需要评估员工在团队合作中的贡献和表现。
四、创新能力创新是企业持续发展的源泉，具备创新能力的员工对于企业来说也是宝贵的财富。
绩效考核时，可以关注员工在工作中的创新能力和创新成果。
五、问题解决能力工作中难免会遇到各种问题和挑战，评估员工的问题解决能力是绩效考核的重要内容之一。
在考核中，要关注员工面对问题时的分析和解决能力。
六、自我驱动优秀的员工应该有强烈的自我驱动力和主动性，能够积极主动地思考和行动。
在绩效考核中，可以关注员工个人的自我驱动能力和自主学习能力。
七、沟通能力良好的沟通能力是一个员工必备的软技能之一，它关系到工作中信息的传递和团队间的配合。
在绩效考核中，可以考察员工在沟通交流方面的表现。
八、领导才能除了员工本身的工作能力外，对于一些担任领导职责的员工，还需要评估其领导才能和团队管理能力。
绩效考核时可考察员工在领导层面的表现和成果。
九、职业道德一个优秀的员工应该具备良好的职业道德，遵守公司的规章制度和职业道德规范。
在绩效考核中，要对员工的职业道德和工作纪律进行评估。
十、个人发展计划在绩效考核中，也可以考察员工的个人发展计划和能力提升情况。
一个具备持续学习和发展的员工对于企业来说具有更大的潜力和竞争力。
总结：绩效考核是对员工工作表现的全面评估，通过对工作目标完成情况、工作质量和效率、团队合作、创新能力、问题解决能力、自我驱动、沟通能力、领导才能、职业道德和个人发展计划等方面的评估，可以全面了解员工的优势和不足，提供改进和进步的方向。
绩效考核知识
绩效考核1. 考核目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。
着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核.（2）作为确定工资、奖励依据.着重在绩效考核上.（3) 作为潜能开发和教育培训依据。
着重在工作能力和能力适应程度考核上。
(4）作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考.2. 考核原则（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核.当然，不同级别员工考核要求和重点不同.（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的,不能掺入考评主办个人好恶.（4）考核要有一定的透明度,不能搞黑箱操作,甚至制造神秘感、紧张感。
(5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
(6）大部分考核活动应属于日常工作中,不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义.3. 考核时间（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3~4年。
4. 考核指标体系企业考核指标体系对不同考核对象: 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。
5. 考核人与考核形式（1) 直接上级考核.由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人.（2）间接上级考核。
由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。
（3）同事评议.同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员.（4）自我鉴定。
职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
(5) 下级对上级评议.下级职工（部门）对上级领导（部门)评价。
绩效管理与考核全案知识点及案例整理
绩效管理与考核全案知识点及案例整理绩效管理与考核是一个复杂且重要的主题，涉及多个知识点和案例。
以下是一些关键知识点和案例的整理：知识点：1. 绩效管理的定义：绩效管理是一个过程，旨在识别、衡量和提高个人和组织的绩效，以实现组织的目标和战略。
2. 绩效评估的步骤：包括设立绩效标准、持续的绩效反馈、绩效评估和结果应用。
3. 绩效考核的方法：包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标（KPI）法、平衡计分卡等。
4. 绩效与激励的关系：绩效结果的应用，如薪酬、晋升、奖励等，应与员工的激励相匹配。
5. 绩效改进的策略：基于绩效评估结果，制定和实施针对性的培训计划、职业发展计划等。
案例：1. 某科技公司：通过实施KPI考核，将公司目标与员工目标紧密结合，有效提升了员工的绩效和组织的整体业绩。
2. 某银行：采用360度反馈法进行绩效评估，不仅考虑了员工的直属上级，还纳入了同事、下属、客户等多方面的反馈，使评估结果更为全面和客观。
3. 某制造企业：在实施绩效管理后，发现生产部门的效率低下。
经过深入调查和分析，发现是设备老化严重影响了生产效率。
随后，企业投入大量资金进行设备更新和改造，生产部门的效率得到了显著提升。
4. 某保险公司：通过制定明确的销售目标和奖励机制，激励销售团队积极开展业务。
经过一段时间的努力，销售业绩有了显著增长。
5. 某医院：针对医护人员的服务态度和沟通技巧进行培训，以提高患者的满意度。
培训后，患者的满意度明显提高，医护人员的绩效也得到了提升。
综上所述，绩效管理与考核是一个涵盖多个方面的主题。
在实际操作中，企业或组织应根据自身特点和需求，制定合适的绩效管理体系和考核方法，以提升员工的绩效和工作表现。
同时，持续的反馈、分析和改进也是实现良好绩效管理的重要环节。
（绩效考核）绩效管理复习资料
（绩效考核）绩效管理复习资料绩效管理复习资料一、名词解释1．绩效：英文performance,又称工作表现.它壹般包括俩个方面：壹方面指工作结果，相当地通、、所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另壹方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
P32．战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
P28 3．绩效评价：英文performanceappraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。
主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
P9绩效目标：于绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P334．绩效管理：是壹个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
P105．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P55战略性目标：指将员工的绩效目标和组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动和企业运营战略相结合。
P456．开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
P46 7．绩效目标：于绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P338．绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
9．基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
P5810．行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
P8911卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，可是通过努力，壹小部分人能够达到的绩效水平。
P5812任务绩效行为：所规寂的行为或和特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
P6513周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理是组织管理中至关重要的一环，旨在通过明确目标、评估和改进员工的表现，从而提高组织的整体绩效。
以下是绩效管理的一些重要知识点。
1. 绩效管理的定义和目标绩效管理是一种通过评估和改进员工绩效来促进组织成功的管理方法。
其目标包括提高员工个人表现，实现组织目标，激励员工发展和增强组织竞争力。
2. 绩效管理的重要性绩效管理对组织来说具有重要的意义。
它可以帮助组织确定和实现战略目标，提高员工生产力和贡献，改进组织绩效，加强员工和组织之间的连结和合作。
3. 绩效管理的过程绩效管理的过程包括目标设定、绩效评估、反馈和沟通、发展与改进。
首先，组织需要设定明确的目标，确保员工知道他们需要努力实现的目标。
然后，通过评估员工的表现，可以确定他们的绩效水平。
接下来，反馈和沟通非常重要，组织需要及时提供正面反馈和建设性的指导，以帮助员工改进。
最后，组织应该关注员工的发展需求，并提供机会和资源来帮助他们不断进步。
4. 绩效考核方法绩效考核方法有很多种，包括360度评估、定性评价、定量评分和结果导向等。
360度评估是一种多方面的评估方法，涉及员工的直接上级、同事和下属。
定性评价是通过描述性语言来评估员工的表现。
定量评分则是通过赋予员工分数来评估他们的绩效水平。
结果导向是根据员工的实际绩效结果来评估其绩效。
5. 绩效改进和发展绩效管理的目的之一是帮助员工改进和发展。
组织应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
同时，通过与员工建立有效的反馈机制，鼓励他们在工作中不断学习和成长。
6. 绩效管理的挑战绩效管理也面临一些挑战，包括员工的反馈接受度、评估标准的公正性、绩效数据的可靠性等。
这些挑战需要组织和管理者采取适当的策略来解决。
7. 绩效管理的最佳实践绩效管理的最佳实践包括明确的目标设定，及时和准确的反馈，不断的沟通和支持以及员工的发展和激励。
组织应该建立一个积极的绩效文化，让员工意识到绩效管理的重要性，并积极参与其中。
绩效考核办法的必备知识掌握核心要点
绩效考核办法的必备知识掌握核心要点绩效考核是现代企业管理中的一个重要环节，它对于提高员工工作效率、优化组织绩效、激励员工积极性具有重要的作用。
然而，要想有效地进行绩效考核，就需要对绩效考核办法的必备知识进行全面的了解和掌握。
本文将从绩效考核的定义、目的、原则以及关键步骤等方面，介绍绩效考核办法的核心要点。
一、绩效考核的定义和目的绩效考核是指对员工实际工作绩效进行评估、衡量，并将评估结果与既定的绩效标准进行比较，以期发现绩效差距，为组织管理和激励员工提供依据的一种管理工具。
其目的在于促使员工实现工作目标，提升工作质量和效率，实现组织的高绩效。
二、绩效考核的原则1. 公正性原则：绩效考核应公正、公平，避免主观偏见和人为干预。
2. 可操作性原则：绩效考核指标应具备可量化、可操作的特性，便于评估和衡量。
3. 客观性原则：绩效考核应以客观事实为依据，而非主观臆断。
4. 综合性原则：绩效考核应综合考虑员工在不同工作环节的表现，避免单一指标过分强调。
三、绩效考核的关键步骤1. 设定绩效目标：明确岗位职责，与员工共同确定可量化的工作目标。
2. 制定绩效指标：根据岗位职责和工作目标，确定适用的绩效指标，并进行权重分配。
3. 收集绩效数据：通过日常观察、工作记录、项目成果等方式，收集员工的工作表现数据。
4. 绩效评估和测量：将收集到的绩效数据进行系统评估和测量，得出绩效评估结果。
5. 反馈与沟通：将绩效评估结果及时反馈给员工，与员工进行沟通、协商，激励积极改进。
6. 奖励与惩罚：根据绩效评估结果，对绩效优秀者给予奖励，对绩效不佳者进行惩罚或改进指导。
四、绩效考核的工具与方法1. KPI（Key Performance Indicator）指标法：通过设定关键绩效指标，评估员工的工作表现。
2. 360度评估法：通过多角度、全方位地评价员工，包括上级、下级、同事和客户等参与评估。
3. MBO（Management by Objectives）目标管理法：以目标为导向，通过制定可衡量和可达成的目标，进行绩效评估。
绩效考核 重要知识点 1 50
绩效考核重要知识点 1 501、绩效管理体制：有关绩效管理活动的组织制度。
绩效管理体制是由一系列子系统构成的综合系统。
2、绩效：是在有限的时间内发生的可产生正向价值结果或积极意义的行为(履行职责、践行诺言、义务、执行规范等行为)过程或状态趋势。
结果素质行为能力状态趋势…3、绩效管理：是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
过程循环机理…4、绩效管理体系(系统、机制)：战略体系组织体系运营体系目标体系督导体系考评体系反馈体系奖惩体系…5、绩效管理规章制度：决策制度人事制度岗位制度运营制度业务制度质量制度安全制度分配制度福利制度…6、绩效考评：绩效考核(Performance Appraisal,PA),又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。
现代绩效考核是一个学习、改进和控制过程，在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效，实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。
是一个系统的循环过程。
它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈与辅助、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。
打分评级奖惩…7、绩效愿景确立，确立绩效目标的行为主体：企业高管部门和战略规划部门。
确立绩效目标的主要内容：确定企业的使命与愿景。
制定本企业的长期规划(五年)与短期计划(一年)。
8、经营层的组织体系架构：总经理；管理层的组织体系架构：职能部门；执行层的组织体系架构：业务生产人员；组织结构的设计问题：直线制、直线职能制、事业部制、项目矩阵制；组织结构由组织绩效愿景和商务建模决定。
9、商务活动建模：是指企业为实现其战略绩效目标，在现有的约束条件下对其经营模式的选择。
10、商务活动建模的流程步骤：☆资源配置→在现有的约束条件下，达到目标所需的资源及其优化。
绩效涉及知识点
绩效涉及知识点绩效评估是企业管理中的重要环节之一，它能够帮助企业了解员工的工作表现和贡献度，进而为员工提供奖励和晋升的机会。
在进行绩效评估时，需要考虑到各种不同的知识点，以确保评估的准确性和公正性。
本文将从不同的角度来讨论绩效涉及的知识点。
1.工作目标设定在进行绩效评估之前，需要明确员工的工作目标。
这包括确定员工的职责和业绩指标，以及设定明确的工作目标和期望结果。
合理的目标设定对于绩效评估至关重要，因为只有当员工的工作目标明确时，才能准确评估他们的工作表现。
2.工作技能和能力绩效评估还需要考虑员工的工作技能和能力。
这包括员工的专业知识、技能水平和经验等。
在评估员工时，需要考虑到他们是否具备完成工作所需的专业技能，并根据其技能水平的高低进行评估。
3.工作态度和行为除了工作技能和能力外，工作态度和行为也是绩效评估的重要因素之一。
员工的工作态度和行为反映了他们对工作的热情和积极程度。
在评估员工时，需要考虑他们的工作态度和行为是否符合团队的价值观和职业道德准则。
4.业绩评估和结果绩效评估的核心是对员工的业绩进行评估和量化。
这包括对员工在工作中所取得的成绩和结果进行评估。
在进行业绩评估时，可以采用不同的评估方法和工具，如360度评估、关键绩效指标等，以确保评估的客观性和准确性。
5.个人发展和学习绩效评估还应该考虑到员工的个人发展和学习情况。
这包括员工在工作中是否具备继续学习和提升自己的意愿和能力。
在评估员工时，可以考虑他们的学习能力、自我发展的成果和对组织未来发展的贡献等因素。
6.公平性和公正性绩效评估需要保证公平性和公正性。
这意味着评估过程和标准应该公开透明，并且应该避免主观因素的干扰。
评估结果应该客观准确，不受个人偏见和喜好的影响。
7.反馈和改进绩效评估的目的不仅仅是为了评估员工的工作表现，更重要的是为了提供反馈和改进的机会。
评估结果应该及时向员工反馈，帮助他们了解自己的优势和不足，并提供改进的建议和指导。
中级经济师人力资源绩效考核考点速记
中级经济师人力资源绩效考核考点速记一、绩效管理的基本概念和目标1. 绩效管理的定义：绩效管理是指通过制定绩效目标、评估绩效水平以及采取相应措施来提高组织和个人绩效的管理活动。
2. 绩效管理的目标：提高员工的工作质量和效率，促进组织的长期发展，激励员工的积极性和创造力，实现组织与员工的共赢。
二、绩效考核的步骤和方法1. 绩效考核的步骤：设定绩效目标、收集绩效数据、评估绩效水平、反馈绩效结果、制定改进措施。
2. 绩效考核的方法：定性评价、定量评价、360度评价、绩效排名、绩效结果会议等。
三、绩效考核的指标体系和权重设计1. 绩效指标体系的设计原则：全面反映员工工作表现，具有可衡量性和可操作性，与组织目标一致，符合公平公正原则。
2. 绩效指标的分类：目标导向型指标（完成工作任务的情况）、行为导向型指标（员工工作态度和行为）、能力导向型指标（员工的专业能力和个人发展）。
3. 绩效指标的权重设计：根据岗位重要性、工作难度、目标达成情况等因素进行合理分配。
四、绩效考核的评价标准和方法1. 绩效评价标准的制定：根据组织目标、岗位要求和员工职责，制定明确的评价标准，包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。
2. 绩效评价方法的选择：综合考虑定性评价、定量评价、自评、上级评价、同事评价、下级评价等方法，根据岗位特点和组织需求进行合理选择。
五、绩效考核结果的反馈和应用1. 绩效考核结果的反馈方式：个别面谈、绩效结果通报、绩效结果公示等多种方式，确保信息的及时和准确传达。
2. 绩效考核结果的应用：作为员工晋升、奖惩、薪酬调整、培训发展等决策的重要依据，激励员工提高工作绩效。
六、绩效考核中的常见问题和解决方法1. 主管评价与员工自评不一致的问题：加强沟通和反馈机制，确保评价标准明确、公正公平。
2. 绩效指标过于单一或过于宽泛的问题：合理设计指标体系，兼顾目标导向、行为导向和能力导向的指标。
3. 绩效考核过于主观的问题：引入客观的数据和量化指标，减少主观评价的干扰。
绩效管理重点知识总结
绩效管理重点知识总结•相关推荐绩效管理重点知识总结总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料，它可以有效锻炼我们的语言组织能力，快快来写一份总结吧。
但是总结有什么要求呢？以下是小编帮大家整理的绩效管理重点知识总结，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一章、绩效管理导论一、绩效的含义:绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。
绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
二、绩效的特点：（1）绩效的多因素性多因素是指员工的绩效的高低是由多方面因素决定的。
内因（主观性）包括技能和激励，外因（客观性）包括环境和机会。
（2）绩效的多维性多维性是指需要从多个方面或多个维度对员工的绩效进行分析与评价。
（3）绩效的动态性动态性是指受不断变化因素影响的员工的绩效会随时间的推移而发生动态变化。
三、绩效的类型（1）按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效（2）按考核角度分为任务绩效、周边绩效（也称为关系绩效）和管理绩效四、绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
五、绩效考核的目的：（1）.以实现企业战略目标为目的的绩效考核（2）.以实现人力资源管理为目标的绩效考核六、绩效管理（PerformanceManagement，PM）是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。
绩效管理目的：战略、管理、开发目的七、绩效管理与绩效考核的联系绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
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绩效考核重要知识点 1 501、绩效管理体制：有关绩效管理活动的组织制度。
绩效管理体制是由一系列子系统构成的综合系统。
2、绩效：是在有限的时间内发生的可产生正向价值结果或积极意义的行为(履行职责、践行诺言、义务、执行规范等行为)过程或状态趋势。
结果素质行为能力状态趋势…3、绩效管理：是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
过程循环机理…4、绩效管理体系(系统、机制)：战略体系组织体系运营体系目标体系督导体系考评体系反馈体系奖惩体系…5、绩效管理规章制度：决策制度人事制度岗位制度运营制度业务制度质量制度安全制度分配制度福利制度…6、绩效考评：绩效考核(Performance Appraisal,PA),又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。
现代绩效考核是一个学习、改进和控制过程，在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效，实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。
是一个系统的循环过程。
它主要包括：绩效计划和标准的制定、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈与辅助、绩效的提升与再计划、绩效考核结果的运用。
打分评级奖惩…7、绩效愿景确立，确立绩效目标的行为主体：企业高管部门和战略规划部门。
确立绩效目标的主要内容：确定企业的使命与愿景。
制定本企业的长期规划(五年)与短期计划(一年)。
8、经营层的组织体系架构：总经理；管理层的组织体系架构：职能部门；执行层的组织体系架构：业务生产人员；组织结构的设计问题：直线制、直线职能制、事业部制、项目矩阵制；组织结构由组织绩效愿景和商务建模决定。
9、商务活动建模：是指企业为实现其战略绩效目标，在现有的约束条件下对其经营模式的选择。
10、商务活动建模的流程步骤：☆资源配置→在现有的约束条件下，达到目标所需的资源及其优化。
☆过程优化→在资源约束条件下经营流程的优化；☆决策分析→模拟和验证战略规划的效果、预算和条件假设。
☆情景测试→支持战略规划的迭代"What-if"情景测试分析。
☆成本度量→提供成本和效益度量基础的商务模型。
☆价值管理→效益管理模式，具备先进的价值管理手段。
☆集成管理→整体的战略管理方法。
11、现代企业(组织)中常见的岗位职责文件：岗位责任书、职务说明书、工作规范、操作流程；在现代人力资源管理活动中，职务说明书是HRM工作体系的核心基础。
12、人力资源管理职能关系图：(职务说明书)---选聘招募、培训配置、绩效管理、薪酬管理、激励协调、流动发展。
13、绩效管理(工作分析)面临的问题：为什么有人工作量很大，做也做不完?为什么有的员工不知道自己该做些什么?为什么有人没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊天、打游戏?为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担?为什么会有工作没人去做，贻误战机?为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚?为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少?为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏?为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚?…14、工作分析操作定义与结果：工作分析是通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。
工作分析的结果是形成工作描述说明书与职务说明书。
15、工作分析要分析描述一项或一组工作应包括：在何时(when)；处何地(where)；由何人(who)；做何事(what)；为何做(why)；如何做(how)；在多大职权范围(职务应有多大权力)内做(within)；和谁做(with whom)；为谁做(for whom)。
16、工作分析的基本方法：访谈法；问卷法；核对法；观察法；技术会议法；工作日记法；工作参与法；关键事件法；实验法；功能分析法；秩序分析法；。
17、绩效管理指标基础知识，绩效评价方法(评价指标)演进简史，绩效管理指标体系类型，中国企业绩效评价指标体系动态。
18、绩效指标行为状态结果的描述语言。
绩效管理工作的基础或中心环节是设计并不断完善出适宜于绩效管理对象的绩效指标体系出来。
德、能、勤、绩；成本、产值、利润、净资产收益率；…绩效管理指标：是反映绩效管理对象的行为、结果特征的概念、数值和标准。
绩效管理指标体系：由具有内在联系的一系列绩效管理指标所构成的有机整体。
19、绩效指标的构成要素：七要素：名称、涵义、时间、空间、数值、计量单位、计量方法。
质的规定性---名称、定义、内涵、时间、空间。
量的规定性---计量单位、计算方法。
度的规定性---指标数值：实测数值、指令数值、期望数值。
20、一个绩效指标由七个基本要素构成。
非专业人士日常接触到的是两个要素：绩效指标名称和绩效指标数值。
绩效指标名称：反映绩效指标的内涵，说明绩效指标的经济范畴和管理意义。
是绩效评价客体(对象)行为过程内容及其结果的质的规定性。
绩效指标数值：反映绩效指标的数量，描述绩效评价客体(对象)行为过程内容及其结果的水平、速度、规模、相关因素关联的程度。
绩效指标既反映绩效评价客体(对象)行为过程内容及其结果的性质，也反映其行为过程内容及其结果的状态。
Ex：某企业2007年7月份的产值是300万元。
"产值300万元"就是一个绩效指标。
绩效指标名称："产值"；绩效指标数值："300万元"。
21、绩效(评价)指标特征：多层次性：评价指标具有多层次性，如公司、分公司、分厂和部门、岗位和个人的指标。
多角度性：评价指标具有多角度性，如财务指标、经营指标和技术经济指标。
多方位性：评价指标具有多方位性，如采购、库存、生产、运输、销售等方面的指标。
业绩评价指标体系所包含的评价指标显然复杂于会计制度、会计法规等单一的财务评价指标。
22、绩效评价指标类型：结构相对指标；比例相对指标；比较相对指标；动态相对指标；强度相对指标。
23、西方国家各行业绩效评价发展态势的简要回顾：美国：最早的正式评估也许始于1815年。
当时美国陆军装备部(Army Ordnance Department)制定了一套制造武器的标准程序。
为达到标准，管理人员和管理材料的任务是同等重要。
技术成熟的工匠的特质就是能生产出同样水准的产品。
随后几十年，美国陆军装备部发展了一套行政、沟通、监控、会计、官僚体制及机械的技术，促进了生产的标准化，并导致技术转移，为美国在20世纪能够大量生产奠定了基础。
美国陆军装备部的早期努力开启了泰勒的科学管理运动。
1845年，波斯顿：第一次正式评估学校的绩效。
此事件在评估史上的重要性：它开启了一项传统，即以学生的测验分数作为评估学校及教学方案效能的主要资料来源。
…24、企业经营运作与绩效管理模式的进化25、企业经营运作模式与绩效管理方式的进化：1、从以产品为中心到以客户为中心；2、从生产营销产品到服务迎合(笼络)客户；3、从服务迎合客户到创造消费模式；4、从创造消费模式到引导时尚潮流。
生产导向的绩效管理；产品导向的绩效管理；销售导向的绩效管理；营销导向的绩效管理；需求导向的绩效管理；模式导向的绩效管理；水准导向的绩效管理。
1874~1900年：泰勒的科学管理理念与方法；1900~1920年：1900年初：杜邦三兄弟倡导的以财务比率金字塔为标志的杜邦分析法和投入产出分析法。
1920年：Geoffrey Chandler,H.Thomas Johnson提出传统的财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等财务指标来衡量企业的绩效。
财务管理理念与方法。
1980年：ISO9000/TQM/EFQM.依靠高质量的产品占领市场。
适合操作层。
缺乏绩效度量?质量管理理念与方法26、企业绩效管理理念与方法的演变：1989年：Keegan,Jones等提出价值矩阵；企业内部与外部平衡的视角和方法考察企业的绩效问题。
1990年：知识资产、无形价值管理的理念。
价值管理理念与方法1991年：Lynch R.,Cross K.提出战略度量和报告技术方法。
1992年：Kaplan,Norton提出平衡记分卡的概念。
1996年：Kaplan,Norton及其追随者将平衡记分卡的概念与方法应用到组织战略规划和经营管理的过程中。
2001年：Neely A.D.,Adams C.等提出了绩效棱镜的概念。
战略管理理念与方法。
27、西方企业绩效指标演变的基本进阶：大致可以划分三个时期：成本绩效评价时期(19世纪初---20世初)；财务绩效评价时期(20世纪初---20世纪90年代)；综合绩效评价指标体系的创新时期(20世纪90年代---今)。
28、中国政府与国企绩效管理指标体系的历史演变与近期态势：实物量考核时期1949--1977：以实物量作为绩效考核的主要内容。
国家对国企的业绩考核指标：产品产量、产品质量、物资能源的节约量(销耗量)。
内在的机理：高度集中的计划经济管理体制中，企业没有经营自主权。
国企只是国家经济管理部门的派生的经济生产的执行机构。
土地、资金、物资生产要素由政府无偿划拨，劳务由政府统一调度，产品由政府统一销售，财务统收统支、利润全部上缴，价格计划决定。
价格体系不能反映生产成本，产值和利润就不能反映企业的真实业绩，只能以实物量来衡量企业的生产状况。
引导的行为：总量扩张的冲动，千方百计争资金、争项目、争资源。
生产不计成本、产品不管销路、技术不思创新。
产值和利润考核时期1977--1990：70年代后期：1977：国家计委发布了《工业企业8项技术经济指标统计考核办法》对企业考核的8项指标：①产品产量、②品种、③质量、④原材料燃料动力消耗、⑤流动资金、⑥成本、⑦利润、⑧劳动生产率。
十一届三中全会后，国家对企业采用了"用权利还效率"的规则。
国企逐步确立了商品生产者的地位，国家对企业的经营业绩考核逐步过渡到以产值和上缴利税为主要内容。
1984年十二届三中全会《关于经济体制改革的决定》，计划经济与商品经济相对立的观念开始动摇，搞有计划的商品经济推动国企放权让利改革。
单一的指标考核办法已不再适应转轨中的企业，综合考核指标体系开始成为政企双方的需求平逐步建立。
投资报酬率考核时期1990-2004(6)I。
注重经济效益阶段：90年代以来，我国开始探索建立以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法体系。
1991年中央工作会议提出要将经济工作的重点转移到调整结构和提高经济界效益上来，同时提出在工业企业的考核上要淡化产值指标、强化效益指标。
1992年国家计委、国务院生产办、国家统计局制定了6项考核工业企业经济效益的指标：产品销售率；资金利税率；成本费用利润率；全员劳动生产率；流动资金周转率；净产值率(后改为增加值率)。