第二章 企业战略规划(2012.9)解析
合集下载
第二章企业经营战略
35
2 差别化战略
1差异化战略的概念 将企业提供的产品或服务实现特色化;使
企业的产品和企业提供的服务与竞争对手有明 显区别;形成与众不同的特点的一种战略 2实施差异化战略的原因
形成进入障碍 给企业带来超额收益 降低顾客的价值敏感程度 防止替代品的威胁
36
3形成差异化的有效途径
1 产品质量差异化 如特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设 计等
12 加拿大 2724 美元
13 德国 2720 美元
15 澳大利亚 2610 美元
17 日本 2522 美元
30 中国香港 1545 美元
57 中国内地 656 美元
69 印度
295 美元
●如果你在中国内地月入3000元;则相当于721美元购买力;相当于中国内 地人均月薪的110%;全球人均月薪的49% ●如果你在中国内地月入5000元;则相当于1202美元购买力;相当于中国内 地人均月薪的183%;全球人均月薪的81%
金牛
利润：高、稳定 现金流：高、稳定 战略：维持或增加市场份额
问号
利润：低、不稳定、增长中 现金流：正或负 战略：增加市场份额 或收获/放弃
瘦狗
利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃
10
相对市场份额
0.1
25
业务发展轨迹
30% 明星 2
问号 1
市场增长率 金牛 3
-10%
瘦狗 2
4
10
11
● 二进入方式 ● 有实力的企业投资开发新的产品;打造
新的品牌；部分企业强强联合;共同开发新 品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产OEM
12
● 三进入障碍 ● 1 规模经济
2 差别化战略
1差异化战略的概念 将企业提供的产品或服务实现特色化;使
企业的产品和企业提供的服务与竞争对手有明 显区别;形成与众不同的特点的一种战略 2实施差异化战略的原因
形成进入障碍 给企业带来超额收益 降低顾客的价值敏感程度 防止替代品的威胁
36
3形成差异化的有效途径
1 产品质量差异化 如特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设 计等
12 加拿大 2724 美元
13 德国 2720 美元
15 澳大利亚 2610 美元
17 日本 2522 美元
30 中国香港 1545 美元
57 中国内地 656 美元
69 印度
295 美元
●如果你在中国内地月入3000元;则相当于721美元购买力;相当于中国内 地人均月薪的110%;全球人均月薪的49% ●如果你在中国内地月入5000元;则相当于1202美元购买力;相当于中国内 地人均月薪的183%;全球人均月薪的81%
金牛
利润：高、稳定 现金流：高、稳定 战略：维持或增加市场份额
问号
利润：低、不稳定、增长中 现金流：正或负 战略：增加市场份额 或收获/放弃
瘦狗
利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃
10
相对市场份额
0.1
25
业务发展轨迹
30% 明星 2
问号 1
市场增长率 金牛 3
-10%
瘦狗 2
4
10
11
● 二进入方式 ● 有实力的企业投资开发新的产品;打造
新的品牌；部分企业强强联合;共同开发新 品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产OEM
12
● 三进入障碍 ● 1 规模经济
企业经营战略(第二章)
政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。 -不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度
对组织活动有着不同的限制和要求。 -即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于
执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活 动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量：
执政党性质 政治体制 经济体制 政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专程法的修改 环境保护法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
产业政策 投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数
量、严重性及地点
民众参与政治行为
政治环境的好坏直接影响着企业的生产经营活动。
主要分析内容：
1 国内政局分析 政治形势是企业确定发展规模、发展速度的重要依
据，也是企业能否引进外资的重要条件。
第一节 企业外部环境分析
一、企业外部环境分析的必要性
外部环境——社会，指的是社会的政治、经济、军事、法
律、文化、教育、科学技术、物质资源等。 1 保证战略决策的科学性和正确性 2 保障战略决策的及时性和灵活性 3 保障战略决策的稳定性和效益性
二、企业外部环境一般内容的分析
（一）政治环境分析 政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，
的战略和策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民 收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资 政策、对外贸易政策等。
e 社会购买力 社会购买力是指一定时期内社会各方面用于购买产品的货币支付能
力。国民收入的使用主要由消费和储蓄两部分构成。其中，消费部分 又分为个人消费和社会消费，前者形成居民购买力，后者形成社会集 团购买力。市场规模归根结底取决于购买力的大小。调查社会购买力 水平，要注意国家经济政策和分配政策带来的居民购买力变化，注意 不同地区居民货币收入的变动情况。
对组织活动有着不同的限制和要求。 -即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于
执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活 动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量：
执政党性质 政治体制 经济体制 政府的管制 税法的改变 各种政治行动委员会 专利数量 专程法的修改 环境保护法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
产业政策 投资政策 国防开支水平 政府补贴水平 反垄断法规 与重要大国关系 地区关系 对政府进行抗议活动的数
量、严重性及地点
民众参与政治行为
政治环境的好坏直接影响着企业的生产经营活动。
主要分析内容：
1 国内政局分析 政治形势是企业确定发展规模、发展速度的重要依
据，也是企业能否引进外资的重要条件。
第一节 企业外部环境分析
一、企业外部环境分析的必要性
外部环境——社会，指的是社会的政治、经济、军事、法
律、文化、教育、科学技术、物质资源等。 1 保证战略决策的科学性和正确性 2 保障战略决策的及时性和灵活性 3 保障战略决策的稳定性和效益性
二、企业外部环境一般内容的分析
（一）政治环境分析 政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，
的战略和策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民 收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资 政策、对外贸易政策等。
e 社会购买力 社会购买力是指一定时期内社会各方面用于购买产品的货币支付能
力。国民收入的使用主要由消费和储蓄两部分构成。其中，消费部分 又分为个人消费和社会消费，前者形成居民购买力，后者形成社会集 团购买力。市场规模归根结底取决于购买力的大小。调查社会购买力 水平，要注意国家经济政策和分配政策带来的居民购买力变化，注意 不同地区居民货币收入的变动情况。
第二章 企业战略规划与市场营销管理(xiugai)
二、划分战略经营单位
战略经营单位(strategic business unit, SBU)是指具有单独的任 务和目标，并可以单独制订计划而不与其他业务发生牵连的 企业的一个单位。它可以是企业的一个部门或一个部门内的 一个产品线，有时可以是一种产品或品牌。 SBU的主要特点：（1）有独立的业务；（2）有自己的竞争 者；（3）掌握一定的资源；（4）有自己的管理班子。
战略计划是企业根据外部营销环境和内部资 源条件而制定的设计企业管理各方面（生产、 营销、财务、人力）的带有全局性的重大计 划。它强调企业组织的整体性，而不仅限于 市场营销一个方面。
二、企业战略的特征（了解）
1. 全局性 2. 长远性 3. 纲领性 4. 抗争性
三、企业战略的层次结构
1. 公司战略 (corporate strategy)----总体战略 2. 经营单位战略 (business-level strategy) 3. 职能战略 (functional strategy)
业务单位 市场增长率 （%）
A
18.00
销售额 （万元）
10.00
同行业最大竞争 相对市场
者的销售额
占有率
40.00
0.25
B
20.00
30.00
10.00
3.
C
6.00
60.00
150.00
4
课堂讨论
1.企业是否明星类业务越多越好？ 2.对每类业务企业应采取什么战略为佳？
“行业吸引力—企业竞争力”矩阵
1998年以来，通过加大科技含量，新飞相继推出了比 普通冰箱节能50%的超级节能系列，能自动除湿、自 动制冰的风冷无霜“保险王”系列、超静音宁静系列、 抗菌保健系列等几系列几十个型号的冰箱。“我们根 据市场需求调整品种结构，最快只需要5天。”冰箱产 品不断更新换代，充分满足了城市消费者的需求，中 低档冰箱的开发，又让冰箱闯进了农村市场。1998年， 新飞105万台的销量中，农村市场的份额已经达到40%。 这个十几年前还濒临倒闭的小型军工企业，如今却成 了蜚声中外的现代化大型家电集团，资金由先前不足 100万元猛增到24亿元。
第二章企业战略规划及营销管理过程
〝积善梳〞 续集
几团体去参与一招聘，主考官出了一道实际题：把 梳子卖给和尚。应聘者以为这是开玩笑，最后只 剩下甲、乙、丙三团体。掌管人交代：以10日为 限，向我报告销售状况。十天一到。主试者问甲： 〝卖出多少把？〞答：〝1把。〞〝怎样卖的？〞
甲讲述了历尽的辛劳，游说和尚买把梳子，不但没 什么效果，还惨遭和尚的责骂，好在下山途中遇 到一小和尚晒着太阳，用力挠着头皮。甲心血来 潮，赶忙递上木梳，小和尚用后满心欢欣，于是 买下一把。
顺应条件：资金富余；竞争位置动摇；政 府和外部环境支持企业开展战略。
开展战略与投资收益间成正比。 中心：开展壮大，扩展规模，提高竞争力
可供企业选择的开3、多角化增长
市场渗透
后向一体化 (产供联合)
同心多角化
市场开发
前向一体化 (产销联合)
水平多角化
产品开发
√我们的目的是经过添加14%的促销费用， 使市场份额在2020年内由30%添加到40%。
第三步、制定指点企业完成目的、 选择和实施战略的方针
市场细分； 〝SWOT〞法； 实力—弱点对比法； 市场竞争正负剖析法；
第四步、鉴别、评价战略方案并最终决议 战略
一、动摇开展(收割、维护)战略方案 二、开展(增长)战略方案 三、紧缩(收缩撤离)战略方案 四、抽资战略方案 五、产品投资组合战略方案
经过这个故事你有什么启示? 成功的营销需求什么?
一、企业战略及特点
企业以未来为主导，将其主要目的、方针、战 略和举动信号构成一个协调的全体结构和总体 举动方案。它以战略规划的方式指点战术。
久远性〔时间〕 指点性〔作用〕 客观性〔实际〕 普遍性〔范围〕
全局性〔空间〕 抗争性〔实质〕 可调性〔运动〕
IBM公司：顺应企业家处置效果需求。
企业战略规划研究
企业战略规划研究第一章：前言近年来，企业在市场竞争中的地位越来越重要，成功的企业战略规划可以促进企业的快速成长和盈利。
然而，企业战略规划是一个系统性的过程，需要考虑诸多因素，包括内部和外部环境因素。
这篇文章将探讨企业战略规划的关键因素，以及如何制定一份成功的企业战略规划。
第二章：内外环境分析企业战略规划中最重要的部分是内外环境分析。
在内部环境分析中，企业应该考虑自己的核心竞争力、市场定位、优劣势分析、资源和能力等。
在外部环境分析中，企业需要考虑行业竞争、消费者趋势、政府政策、技术和经济趋势等因素。
企业需要仔细分析这些因素，以便制定相应的应对策略。
第三章：目标设定在企业战略规划中，目标设定是一个非常重要的步骤。
企业需要确定其长期目标，并制定中期和短期目标以实现长期目标。
此外，企业还应考虑各种风险，并制定相应的风险控制策略。
第四章：策略制定在企业目标设定之后，企业需要制定相应的策略以达到目标。
企业可以采用不同的策略，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略等，以来适应市场的需求和发展。
第五章：资源配置企业战略规划后，企业需要考虑如何分配资源来实现目标。
企业可以结合实际情况，考虑到经济效益、资源需求等因素，合理地配置资源。
企业也应该考虑人力资源的问题，以确保员工能够在企业战略规划中发挥重要作用。
第六章：执行和监控企业战略规划制定好后，企业还需要实施、执行和监控相应的计划。
企业需要建立起相应的控制机制，确保战略计划得到有效执行，同时，还要在执行中不断进行调整和优化，以适应外部环境的变化。
第七章：结论企业战略规划是促进企业快速发展、实现经济效益的重要一环。
在制定战略规划过程中，企业需要考虑内部和外部环境因素，设定目标，制定策略，配置资源，执行和监控战略计划。
一个成功的企业战略规划需要有系统性且切实可行。
企业管理人员应该与时俱进，不断学习和改善制定战略规划的理念和方法，以应对各种变化和挑战。
第二章企业战略规划及营销管理过程
企业任务包括： 企业观念：价值观、信念、行为准则 企业宗旨：企业类型、活动方向与范围 企业使命反映企业的目的、特征和性质
企业任务报告书的要求： 1、贯彻市场营销观念(产品会陈旧、而需求常新) 2、切实可行(与资源、特长、经验及股东相适应) 3、鼓舞人心(与国家前途和企业蓝图联系) 4、既高度概括又具体明确
然而故事并没结束。挑战者——丁，找到主持人 说，卖给和尚1000把梳子算什么？我可以让 和尚源源不断地买我的梳子，至少也得上千万 吧。但要以一年为限。许多人都认为开玩笑。
第二章企业战略规划及营销管理过程
他找到那个主持，问他：您这边每天大概能赠 出多少把梳子呢？主持回答：差不多50把。
他继续问：您觉得这与您所获得的香火钱相比 是不是也是成本呢？
营 目 标
明 确 经
• • • • •
•总体战略（4个步骤）
•经营战略（8个步骤）
本
章
•营销战
•市场营销管理过
结
略
程
构
场 机 会
分 析 市
标 市 场
选 择 目
销 策 略
设 计 营
提
销 活 动
管 理 营
示
第二章企业战略规划及营销管理过程
企业营销战略的重要性
•一个企业的成功与失败70%是由企业的 战略目标和营销策略决定的，而30%是 由企业的营销组合决定的。 • 市场营销学的核心内容是借助于企 业战略和营销管理过程，实现企业经营 管理与营销环境相适应，使企业在不断 变化的市场上取胜。
丁说，我可以给你解决这个问题，但从今以后你必须听 我的。我保证你的主持能够当的比现在还风光，寺院 的香客更多。主持想了想，还是相信了他。
第二章企业战略规划及营销管理过程
企业任务报告书的要求： 1、贯彻市场营销观念(产品会陈旧、而需求常新) 2、切实可行(与资源、特长、经验及股东相适应) 3、鼓舞人心(与国家前途和企业蓝图联系) 4、既高度概括又具体明确
然而故事并没结束。挑战者——丁，找到主持人 说，卖给和尚1000把梳子算什么？我可以让 和尚源源不断地买我的梳子，至少也得上千万 吧。但要以一年为限。许多人都认为开玩笑。
第二章企业战略规划及营销管理过程
他找到那个主持，问他：您这边每天大概能赠 出多少把梳子呢？主持回答：差不多50把。
他继续问：您觉得这与您所获得的香火钱相比 是不是也是成本呢？
营 目 标
明 确 经
• • • • •
•总体战略（4个步骤）
•经营战略（8个步骤）
本
章
•营销战
•市场营销管理过
结
略
程
构
场 机 会
分 析 市
标 市 场
选 择 目
销 策 略
设 计 营
提
销 活 动
管 理 营
示
第二章企业战略规划及营销管理过程
企业营销战略的重要性
•一个企业的成功与失败70%是由企业的 战略目标和营销策略决定的，而30%是 由企业的营销组合决定的。 • 市场营销学的核心内容是借助于企 业战略和营销管理过程，实现企业经营 管理与营销环境相适应，使企业在不断 变化的市场上取胜。
丁说，我可以给你解决这个问题，但从今以后你必须听 我的。我保证你的主持能够当的比现在还风光，寺院 的香客更多。主持想了想，还是相信了他。
第二章企业战略规划及营销管理过程
第二章计划从战略
从战略规划到年度经营计划
SWOT态势分析模型 S（strength):企业的优势 W(weakness):企业的劣势 O (opportunity):企业的潜在机会 T（threat):企业的外部威胁
Swot分析模型实际上是将企业内外部条件各 方面内容进行综合与概括，帮助企业把资源和 行动聚集在自己的强项和机会最多的地方。
ＯＧＳＭ战略规划系统能够解决三个问题：
第一，它能分析出清晰而现实的战略目标。 第二，它能分析并量化出战略与现在的关系，得到实 现战略的路径。 第三，它能合理分配和利用资源，真正实现战略指导 战术，让现在所做的每一件事都与战略息息相关。
从战略规划到年度经营计划
利用OGSM模型描述战略规划
例如我们硅胶行业： 一，目的：让公司上市。 二，阶段目标：第一阶段（２０１０年～２０ １２年）销售额达到１０个亿。成为中国前２ 位的硅胶品牌企业。 第二阶段（２０１２年～２０１５年）销售额 达到２０个亿。与其它合作伙伴联合上市。
从战略规划到年度经营计划
利用OGSM模型描述战略规划
SWOT模型只是用四个要素进行分析之外并没有提供更多的工具 来帮助企业完成从基本分析中形成战略决策方案的工作。而利用 OGSM模型对战略规划进行具体的描述，分步骤实现战略规划， 实质上就是若干年内年度经营计划的内容。
O（objective):目的 G(goal):阶段目标 S(Strategy):执行策略 M（Measurement):评估标准
从战略规划到年度经营计划
SWOT态势分析模型
公司的外部威胁可能是:
A.环境变化的威胁:出现将进入市场的强大的新竞争对手，汇率和外贸政 策的不利变动，人口特征，社会消费方式的不利变动. B.技术,技能落后的威胁:技能,技术逐步落后于竞争对手，新产品没有市 场竞争力。 C.资源分散的威胁:盲目多元化，总体赢利能力下降。 D.产品收缩的威胁:替代品抢占公司销售额，主要产品市场增长率下降. E.资本缩水的威胁:受到经济萧条和业务周期的冲击. F.市场营销的威胁:客户或供应商的谈判能力提高，市场需求减少。
企业战略管理第二章(2012工商管理本科班)
• 4、下列属于行业进入壁垒的是： • A预期的竞争者的报复 • B规模经济 • C品牌忠诚度 • D相关市场准入制度 • 5、转换成本是指 • A新技术出现后，生产者购置新设备的成本 • B改变公司战略的成本 • C对不同顾客进行销售时，供应商发生的一次性成本 • D从不同供应商处购买时，顾客发生的一次性成本
境。 • 2．PEST分析法可以用来分析企业在行业中的地位和影响
力。
• 3．外部环境分析因素多样，过程复杂，因此不宜太频繁， 一年最好控制在1-2次。
• 4．国家实施宏观经济政策的总体目标是要保证经济的增 长。
• 5．从战略分析的角度来看，百事可乐的直接竞争对手是 可口可乐。
• 三、思考题：
• 1．请根据五力模型，描述一下最没有吸引力的行业具备 哪些特征。
• 四、宏观环境的特点 • 1、不可控性 • 2、规律性 • 3、非歧视性 • 4、非持久性
Q6案例分析：合同能源管理
• 合同能源管理的流程： • 能源审计——节能项目方案设计和可行性研究——设计施
工——项目融资——设备和材料采购——工程施工——节 能量检测——培训、交付 • 1、节能效益分享型 • 2、节能效益支付型 • 3、节能保证型 • 4、运营服务型 • 请用PEST分析法对该行业进行分析？
• 品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后，可口可乐公 司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场控 制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的 传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高 。
• 集中挤压了国内中小型果汁企业生存空间，抑制了国内企业在果汁饮 料市场参与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场有效竞争格 局造成不良影响，不利于中国果汁行业的持续健康发展。
最新02第二章企业的战略规划和营销过程课件ppt
14
2、企业任务书的要求
明确公司的竞争范围 以市场为导向 具有激励性
强调公司的传统和价值观
产品范围 顾客范围 地理范围
苹果计算机公司： 让每一个人都能掌 握计算机的威力 生产化肥企业：提 高农业生产力以解 决全球饥饿问题
15
奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任 何一家客户提供一种将人和物上下左右 做短距离移动的搬运工具。
10
国内企业流星现象的原因：
缺少长远性、全局性的企业战略； 经营观念陈旧； 经营决策缺乏理性； 炒作市场而不是培育市场； 激励和约束忽视人性； 创新意识和能力不足； 经营者理论素质差； 过分集权与家族化管理； 异地分支机构管理失控。
11
第二节 企业战略规划的内容和步骤
一、战略规划的含义
明星类——市场成长率高，相对市场份额高。 需要大量资金支持。 金牛类——市场成长率低，相对市场份额高。 公司现金流的主要来源。 瘦狗类——市场成长率低，相对市场份额低。 基本上应考虑收缩或淘汰。
23
拓展——适合“问题类” 和“明星类”业务
维持——适合强大的“金牛类”业务 收获——适合处境不佳“金牛类”业务
——彼得·德鲁克
19
Hale Waihona Puke （三）安排业务组合业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产 品为单位的各部门的比例。
1、分析现有业务组合 BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵） 2、制定企业增长战略
20
BCG法（波士顿矩阵法）的 使用步骤：
第一，建立矩阵： 横坐标为相对市场占有率 相对市场占有率=本企业在该业务的销售额/该行业 除本公司外最大的销售额
国别 瑞士 美国 美国 瑞士 美国 德国 美国 美国
2、企业任务书的要求
明确公司的竞争范围 以市场为导向 具有激励性
强调公司的传统和价值观
产品范围 顾客范围 地理范围
苹果计算机公司： 让每一个人都能掌 握计算机的威力 生产化肥企业：提 高农业生产力以解 决全球饥饿问题
15
奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任 何一家同类公司都要高的可信度，为任 何一家客户提供一种将人和物上下左右 做短距离移动的搬运工具。
10
国内企业流星现象的原因：
缺少长远性、全局性的企业战略； 经营观念陈旧； 经营决策缺乏理性； 炒作市场而不是培育市场； 激励和约束忽视人性； 创新意识和能力不足； 经营者理论素质差； 过分集权与家族化管理； 异地分支机构管理失控。
11
第二节 企业战略规划的内容和步骤
一、战略规划的含义
明星类——市场成长率高，相对市场份额高。 需要大量资金支持。 金牛类——市场成长率低，相对市场份额高。 公司现金流的主要来源。 瘦狗类——市场成长率低，相对市场份额低。 基本上应考虑收缩或淘汰。
23
拓展——适合“问题类” 和“明星类”业务
维持——适合强大的“金牛类”业务 收获——适合处境不佳“金牛类”业务
——彼得·德鲁克
19
Hale Waihona Puke （三）安排业务组合业务组合：企业将资金投入本企业的内部以产 品为单位的各部门的比例。
1、分析现有业务组合 BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵） 2、制定企业增长战略
20
BCG法（波士顿矩阵法）的 使用步骤：
第一，建立矩阵： 横坐标为相对市场占有率 相对市场占有率=本企业在该业务的销售额/该行业 除本公司外最大的销售额
国别 瑞士 美国 美国 瑞士 美国 德国 美国 美国