集团公司常用的五种组织结构
企业集团组织架构的类型、特点及其有效性分析
前 言
（） １ Ｕ型 结构 ：即不设 中 间管理 层 ，集团 总部 与下 属成 员企业
（） ２ Ｈ型 结构 ：该 种企 业 集团设 立 若干 行业 集 团公 司作 为整个 集 团 的 中 间管 理 层 。
企 业 集 团是 现 代 企 业 发展 的高 级 组织 形 式 之 一 是 以一 个 或 直 接 联 系 和 管理 的组 织 结 构 模 式 。
（ 混合 型集 团公 司 ：混 合型 集 团公司 是 以上几种 企业 集 团组 ４） 织形 式 的混 合 体 有 层 层 控 股 型 和环 状 持 股 型 。 另外 一 种 比较 常见 的 是 按 照职 能 、对 象 的不 同 分 为三 种类
型 的组 织 结 构 （ 文 的分 析 基 于 这种 分 类 方 法 ） 下 ： （） １ 职能 型组织 结 构 是 以企 业 集
团 的核 心 活 动 ．如
研发、 产、 生 销售等
职 能 为 标 准 进 行组
图 １ 职能型绍织结构
具有 共 同 利益 的 各个 法 人 企业 以各 种 关系 为纽 带联 合 成 为企ห้องสมุดไป่ตู้业 集
团 ，企 业 集 团的 组织 架 构 是指 企 业 集 团总 部 与 下属 企 业 之间 的 组
少 数几 个 大型 企 业 为核 心 ．通过 资本 、契约 、产 品 、技 术 等 不 同
的 利 益关 系 ．将 一 定 数量 的 受 核心 企 业 不 同程 度 控制 和 影 响 的法
人 企 业联 合 起来 ．组 成 的一 个 具 有共 同经 营战 略 和 发展 目标 的 多
级 法人 结 构 经济 联 合体 。企 业 集 团是 适 应 现代 生 产 力规 模 经 济 和
常见的组织结构形式
实施结构变革
企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降； 组织结构本身病症的显露；员工士气低落等
组织结构变革的方式改良式变革；爆破式变 革；计划式变革
排除组织结构变革的阻力
反对变革的根本原因
由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和 已有的业务知识和技能;使他们失去工作安 全感
一部分领导与员工有因循守旧;不了解组织 变革是组织发展的必然趋势
业中心 • 非常设机构
企业集团
以母子公司为主体;通过产权关系和生产经营协作等多种 方式;与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 如：
卡
辛
托
康
跨
特
迪
拉
采
国
尔
加
斯
恩
公
司
组织结构设计的程序
分析组织结构的影响因素;选择最佳的组织结构模式 影响因素：企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟 通
根据所选的组织结构模式;将企业划分为不同的 相对 独立的部门
人员组合富有弹性;能较好地解决组织结构相对稳定和管理 任务多变之间地矛盾
缺点： 组织关系比较复杂
适用范围 环境具有较高不确定性;组织目标需要同时反映技术 和产品双重要求
超事业部制
职能部门
公司总经理
职能部门
超事业部A
事
事
事
业
业
业
部
部
部
A1 A2
A3
研发 制造 销售
超事业部B
事
事
事
业
业
业
部
部
部
B1 B2
二职能结构只适合经济体制下的企业
含义：在组织内设置若干职能部门;并都有权在各自业
组织结构类型
2020/7/27
Copyright©2002 By SINOTRUST Management Consulting
5
U型组织结构的含义和特点及对东滩集团的指导意义
U型组织的含 义
是一种按职能 划分部门的纵 向一体化的职 能结构，即U型 结构。U型结构 （Unitary structure，亦 称一元结构）
2
东滩公司发展战略与组织结构的关系
东滩集团公司经 营战略对组织结 构的指导作用
东滩集团公司进行组织结构的调整，并不是为调整而调整， 而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，东滩集团 公司是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按 地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业 部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与公司规 划的战略相匹配为原则，以提高公司的沟通效率、激励东滩 员工参与为目标，最终实现东滩土地的价值最大化。
上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询
2020/7/27
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4
东滩集团公司组织结构类型 目录
U型组织结构的含义和特点分析 M型组织结构的含义和特点分析 N型组织结构的含义和特点分析
上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询
析
广泛采取的一种企业组织形式。
总部与分部之间住处不对称的可能性增加。因为分部不仅有决策权，还有相对独立
的利益。分部为了自己的利益有可菜向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总
缺
部难以确知各分部的情况，尤其是在一个大型的组织内部。2、由于允许各事业部 之间开展竞争，分部之间由于利益的相对独立性，就有可能在一定程度上采取类似
企业集团的特征及其组织结构
企业集团的特征及其组织结构企业集团是以实力雄厚的企业为核心，以资本联结为主要纽带，通过产品、技术、经济契约等多种方式，把多个企业单位联结在一起，具有多层次组织结构的法人联合体。
（一）企业集团的特征1．企业集团是一个企业群体。
企业集团是由若干个具有独立法人地位的企业和事业单位所组成的法人联合体。
单个企业无论其经济实力多么雄厚，规模多么庞大，分支机构有多少，它都只是一个独立的经济实体，不能成为企业集团。
不能把企业集团与大公司混同起来，大公司是一个法人企业，是完全独立的经济实体，企业集团不是一个独立的经济实体，本身不具备法人资格。
2．企业集团是具有多层次组织结构的法人联合体。
企业集团具有多层次的组织结构，包括核心层、紧密层、半紧密层和松散层。
核心层一般由一个或几个重要企业组成，是企业集团的必备层次；紧密层由核心企业控股的企业所组成，也是企业集团的必备层次；半紧密层一般由核心企业参股的企业所组成；松散层一般由承认集团章程、与集团公司有互惠性稳定协作关系的企业组成。
3．核心企业是实力强大的经济实体。
核心企业是整个集团运转的中枢，是集团决策体系的领导机构，其本身实力的强弱对整个集团举足轻重。
集团公司为了发挥其“龙头”作用，必须具有一定的经济实力和优势产品，具有投资中心的功能，以保证企业集团实现统一的发展战略或发展规划。
作为企业集团核心的集团公司必须是法人，是一个具有企业法人地位的经济实体。
4．企业集团的参与者之间必须通过一定的纽带组成一个有机整体。
企业集团的连接纽带主要有两种：资本纽带和契约纽带。
资本连接纽带应当是企业集团最基本、最主要的连接纽带，是企业集团得以稳定和发展的基础。
以资本为纽带形成的企业集团，其组织形式是以集团公司为母公司，通过控股或参股的子公司构成紧密层或半紧密层；而作为松散层的关联企业，则主要以契约为连接纽带，这种契约一般表现为集团章程、具有法律效力的互惠性合同或协议等。
5．实行多角化经营，具有多种功能。
企业如何选择适应其发展的组织结构
企业如何选择适应其发展的组织结构hc360慧聪网2003-12-04 08:48:33企业的组织结构是企业制度的重要组成部分，企业在不同的发展阶段通常采用如下五种模式之一：简单直线型结构、职能直线型结构、事业部结构、母子公司结构和矩阵结构。
采用哪种组织结构形式取决于企业所处的发展阶段、战略定位、业务模式、经营范围和规模等诸多因素。
一、简单直线型结构采用简单型组织结构的公司通常是小型私营企业，或是处于发展初期的创业企业。
这是一种灵活性很强的集权制结构，公司的短期、中期和长期决策责任都集中在公司总经理身上，这种企业的总经理往往也是出资人和老板，由于他/她是公司的出资人，掌握着主要产品和服务的关键技术和市场渠道等等，因此他/她控制着企业运营的方方面面。
当公司发展到一定的规模，这种组织结构就难以适应了。
这时，总经理或老板会发现自己再也无力控制和监督公司发展所带来的越来越多的任务和企业行为。
他们有管理小企业的技能、知识和能力，但很可能缺乏经营大企业和迅速发展的企业的技能、知识和能力。
在这种情况下，公司就应当及时重新设计组织结构，从简单型结构发展成职能型组织结构。
二、职能直线型结构职能型组织结构是较为刚性的集权制结构，通常适用于从简单型结构企业演化而来的中小型企业，这类企业的产品和服务范围有限，而且有明确的市场细分和定位。
在这种组织结构下，公司需要引进专业化的部门经理来领导各职能部门，如财务经理、营销经理、人力资源经理和运营经理等等。
他们能为发展中的公司带来各方面的专业技能，知识和能力，这些也是在简单型组织结构下的公司所不具备的。
在这种组结构下，公司总经理或董事会能够与各部门经理之间保持直接联系，对公司的日常运营进行监督和控制，因此公司内部的沟通渠道和信息流呈现出较短和垂直状态。
这时，公司组织是围绕不同的职能和任务而构成的，它们又由不同的工作任务组成，公司中每个员工都懂得各自工作任务的明确定义。
部门经理有短期决策的权力，并协助董事会针对操作层的中、长期决策进行反馈。
集团公司与分支机构的组织关系及管理模式
目录一、集团公司的组织模式--------------------------- 1（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态------------------------------------------ 11.总公司＋分公司模式------------------------ 12.母公司＋子公司模式------------------------ 2（二）根据集团公司内部组织机构模式的不同一般划分为以下四个类型---------------------------------- 31.直线职能制组织结构------------------------ 32.事业部制组织结构-------------------------- 33.控股制（母子公司制）组织结构-------------- 44.混合型组织结构---------------------------- 4（三）根据集团公司控股性质的不同，集团公司一般划分以下控股模式---------------------------------- 41.金融型控股-------------------------------- 42.战略型控股-------------------------------- 53.操作型控股-------------------------------- 5二、集团公司内部管控的原则和环节----------------- 6（一）集团公司对分支机构的管理需把握以下原则--- 6 1．资源共享 -------------------------------- 6 2．战略协调 -------------------------------- 6 3．文化配合 -------------------------------- 7 （二）集团公司应从以下几个方面对子公司实施控制- 71.人事控制 --------------------------------- 72.考核控制 --------------------------------- 83.信息控制 --------------------------------- 84.权限控制 --------------------------------- 8三、集团公司薪酬管理模式与方法------------------- 9（一）集团公司薪酬管控模式 -------------------- 91.松散管理型------------------------------- 102.政策指导型------------------------------- 103.操作指导型------------------------------- 104.全面管理型------------------------------- 11 （二）集团公司如何选择薪酬管控模式和薪酬管理方式111.集团公司薪酬理念的统一性与薪酬政策的差异性122.集团公司薪酬水平策略的统一性与薪酬水平的差异性 ---------------------------------------- 14 （三）集团公司薪酬设计的原则 ----------------- 151.战略导向原则----------------------------- 152.经济性原则------------------------------- 173.相对公平（内部一致性）原则--------------- 17 （四）分支机构薪酬设计必须考虑的因素 --------- 181.战略与发展阶段因素----------------------- 182.文化因素 -------------------------------- 193.市场竞争因素----------------------------- 20 （五）分支机构薪酬设计的策略选择 ------------- 211.薪酬水平策略----------------------------- 212.薪酬结构策略----------------------------- 22 （六）分支机构薪酬总额的设计 ----------------- 231.总额保障原则----------------------------- 232.分层负责原则----------------------------- 243.分类管理原则----------------------------- 244.合理激励原则----------------------------- 24 （七）不同行业分支机构薪酬设计的解决方案------ 24 （八）不同地区分支机构薪酬设计的解决方案------ 26 （九）分支机构高管人员薪酬设计的解决方案------ 27本文主要介绍了集团公司与分支机构的组织关系及管理模式，及由此衍生的集团公司内部薪酬管理的原则及管理方法。
组织机构形式
组织机构形式企业管理架构是一个组织内部的层级结构，用于指导和管理整个企业的运作。
一个良好的管理架构可以帮助企业实现高效的决策和顺畅的运营。
在企业管理架构中，通常包括以下几个层级：高级管理层、中级管理层、基层管理层和员工。
每个层级都有不同的职责和权力范围，以确保企业的目标得以实现。
高级管理层是企业的最高层级，通常由董事会和首席执行官组成。
他们负责制定企业的战略方向和目标，监督企业的整体运作，并对业绩负责。
高级管理层还与外部利益相关者进行沟通，并代表企业参与各种决策。
中级管理层是高级管理层和基层管理层之间的桥梁。
他们负责将高级管理层的战略目标转化为具体的计划和行动，以确保企业的目标得以实现。
中级管理层通常包括部门经理和项目经理等职位，他们需要协调不同部门之间的合作，确保整个企业的运作流畅。
基层管理层是直接负责团队和员工的日常管理工作的层级。
基层管理层通常包括团队领导和主管等职位，他们负责指导员工完成具体的工作任务，并监督员工的表现。
基层管理层需要与员工密切合作，解决问题，促进团队的合作。
员工是企业的基本组成部分，他们是企业成功的关键。
员工需要遵守企业的规章制度，积极完成工作任务，并不断提升自己的能力。
员工也需要与管理层和同事合作，共同推动企业的发展。
在企业管理架构中，各个层级之间需要密切合作，形成一个有机的整体。
高级管理层需要明确企业的战略目标，中级管理层需要将这些目标转化为具体的行动计划，基层管理层需要指导员工完成任务，员工需要全力以赴，共同努力实现企业的目标。
只有各个层级密切配合，企业才能实现长期的可持续发展。
总的来说，企业管理架构是企业内部的组织结构，用于指导和管理企业的运作。
不同层级的管理者和员工在企业管理架构中扮演不同的角色，共同努力实现企业的目标。
一个良好的管理架构可以帮助企业提高效率，实现长期的可持续发展。
组织结构的类型(以企业为例)
组织结构的类型（以企业为例）一直线制直线制组织结构形式是人类社会各种组织存在的最古老、最基本形式。
最初广泛应用在军事系统中,后来推广到企业管理中。
其特点是:组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理指挥;管理由各级行政领导直接行使,不设特地的职能管理部门;命令系统单一直线传递,管理权力高度集中。
这种组织结构的优点是:管理结构简洁,管理费用低;指挥命令关系清楚、统一;决策快速,责任明确,反应敏捷;纪律和秩序的维护较为简单。
这种组织结构的缺点是:缺少管理职能的专业分工,权力过于集中,领导者负担较重;管理工作比较简洁粗放,成员之间和组织单位之间的横向联系比较差。
这种组织形式适用于规模较小、任务比较单一,人员较少的组织。
二职能制职能制组织结构是在提倡管理分工的“科学管理之父”泰勒所提出的职能工长制基础上演化而来的。
职能制的特点是:采用专业分工的职能管理者代替直线制的全能管理者,为此,在组织中设置若干职能特地化的职能机构。
这些职能机构在自己的职权范围内,都有权发布命令和指示;各级负责人除了要听从上级行政领导的指挥外,还要听从上级职能部门在其专业领域内的指挥。
这种组织结构的优点是管理分工较细,利于充分发挥职能机构的专业管理功能。
但这种结构由于政出多门,简单导致多头领导,从而造成下级人员无所适从,不利于统一指挥。
三直线职能制直线职能制也称为直线参谋制。
这是一种融合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。
这种组织形式以直线制为基础,既设置了直线行政领导,又在各级行政领导之下设置了相应的职能部门,分别从事职责范围内的专业管理。
在这种组织结构中,两类人员的职权必需是非常清晰的,一类是直线行政领导人员,他们拥有对下级的指挥和命令的权力,担当着实现所管理部门的业务目标的任务;另一类是职能部门的职能管理人员,他们只能起参谋和助理的作用,对下级机构可以进行业务指导、提出建议,但无权向下属机构及其管理人员发布命令。
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因事设岗 以岗定人
1
集团公司的管理层次
中小企业管理层次
总公司战略决定层 总公司业务管理层 总公司经营决定层 总公司业务执行层 总公司业务管理层
经营决策层 业务管理层 业务招行层
2
常用的五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型
3
常用的五种组织结构
数少生产和管理较简
单的情况或现场作业
管理.
4
常用的五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型
人事部
总经理 职能型 组织结构
财务部
采购部
……
招培
会出
采
聘训
计纳
购
优点
政策\程序和职责规范明确, 测实施很好的工作控制，容 易采取大规模生产活动，权 力高度集中，便于控制。
关键职责确定工具
3
具体做什么？
19
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型
车间主任
厂长 直线型 组织结构
车间主任
车间主任
组
组
长
长
组
组
长
长
组
组
长
长
优点 权利集中，权责分明 命令统一，沟通便捷 统一指挥，集中管理
缺点 需要全能管理者，缺乏横向 协调，管理者会因企业规模 扩大而精力不够。
适用范围
企业规模小，职工人
1 客户是谁？
2 客户的核心需求
3
为满足核心需求，需 提供什么样的服务？
4
需要投入什么样的资 源和成本
所有公司内部的员工
办公环境整洁、干净 办公氛围轻松、和谐、安全 办公高效、便利、信息通畅
保洁、IT、复印、快递、传真、预定、 打印、接送、保安
人力资源 成本
保洁员、IT工程师、司机、保安、前台、文员 办公费用
人事部
财务部
采购部
……
车间主任
车间主任
质量室
材料室
优点
既保持了直线型结构集中 统一指挥的优点，又吸收 了职能型结构分工细密， 注重专业化管理的长处。
组长
组长
缺点
属于典型的集权制结构，下级 缺乏必要的自主权。职能部门 之间的横向联系较差需要多部 门合作的项目难确定责任归属。 容易产生权利纠纷。
组长 适用范围
总经理 矩阵型 组织结构
人力资源部 财务部
采购部
……
A产品部 B产品部 C产品部
优点
纵横交错,有利协作,发挥 个体优势,集众之长,利于 交流,提升员工综合能力
缺点
成员来自不同的部门,难管 双重责任的先天缺陷,临时 感强,影响情绪。
适用范围
涉及面广的临时性工程项目 或阶段性管理改革任务。
8
高效的组织架构
?
体现战略布局 利于目标分解 体现内部流程
?
?
?
9
公司组织架构体现业务流程
支
持 部
人力资源部
门 行政后勤部
总经理
财务部
会计 出纳 核算
业
研发
务
流
程
采购
生产
质检
仓储物流
营销
执 上杭工 行 海州 部 设设艺 门 计计
部部部
采 车车车车车车 品 质
购 间间间间间间 管 理
部 一二三四五六 部
案例一：XXX 服饰公司组织架构图
缺点
项目性工作难开展，容易 关注部门专业，忽略整体 目标各部门意见很难一致， 协调困难。
仓 储
适用范围
中小企业的、产品品种比较 单一、生产技术发展变化缓 慢、外部环境比较稳定的企 业。
5
常用的五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型
总经理 直线+直能型 组织结构
16
岗位确定工具练习
为实现企业战略目标，每个部门需要什么岗位？ “客户”是谁？
需求导向
“客户”的核心 需求是什么？
最大价值
用什么服务 满足客户？ 明确岗位
投入哪些资源 和成本？ 以岗定人
17
关键职责确定工具
1 该岗位对企业的核心价值是什么？ 2 通过哪几个方面实现？
3 具体做什么？
WORD文档：《关键职责确定工具》练习
12
你不能衡量它 就不能管理它
4 岗位职责+KPI关键绩效指标
13
岗位是否合理？
岗位
岗位
岗位
14
岗位确定工具
为现实企业战略目标，每个部门需要什么岗位？
“客户”是谁？
需求导向
“客户”的核心需求是什么？ 最大价值
用什么服务满足需求？
明确岗位
投入哪些资源和成本？
以岗定人
15
行政后勤部岗位确定方法
WORD文档：《岗位确定工具练习》
仓物 储 部流
销市分 公
售场司 终
部部端
10
组织架构分析的三大工具
活动分析
企业需要那些动作，可以达到经营目标？
决策分析
企业需要哪些决策，以达成经营目标？
流程分析
企业各工作之间如何配合，以达成经营目标？ 11
思考：公司组织架构体现内部流程
支持 部门
业务 流程
执行 部门
案例一：XXX 服饰公司组织架构图
1
该岗位对企业的核 心价值是什么？
提升客户满意度，促进客户持续购买
2
通过哪几个方面实现？
客户满意 度管理
客户需 求分析
销售 支持
3
具体做什么？
售后服务
客户档案管理
投诉处理
产品销售统计分析
定期满意度调研 客户需求调研分析
产品示范演示 销售材料准备
18
1
该岗位对企 业的核心价 值是什么？
2
通过哪几个 方面实现？
适用于规模中等的企业
6
常用的五种组织结构
人事部
财务部
甲产品事业部
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型
总经理 事业部型 组织结构
品牌传播部
……
乙产品事业部
技术部 销售部
采购部
技术部 销售部
采购部
A工厂
B工厂
C工厂
D工厂
优点
分权管理改善了决策，利润 和产量具体化，有利于调动 各部门积极性，加强了职能 部门的合作。高层领导能从 日常事力中解脱出来，集中 精力研究企业战略，有利于 企业长远发展。
缺点
各事业部利益的独立性，容易 滋长本位主义，增加了费用开 支。对公司总部的管理工作要 求较高，否则容易发，组 织分散，不是集中于一地。
• 产品事业部型 • 区域事业部型
7
常用的五种组织结构
1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型