浅谈激励性的薪酬体系设计
薪酬激励体系
薪酬激励体系
现代企业薪酬激励体系可以概括为薪酬组成、设计思路和机制三大类。
薪酬组成
薪酬组成是指企业薪酬激励体系的一种最基本的组成部分，一般包括薪金、补贴、奖金等。
薪金是其中最为常见的激励手段，可以提高员工的收入水平；补贴可以帮助员工抵消部分日常费用；奖金可以用来激励员工在工作中取得良好的业绩。
在国家宏观经济总体放缓，企业行业复苏滞后的情况下，提高员工的福利待遇与其高效率的调节和激励有着十分重要的作用。
设计思路
设计企业薪酬激励体系的思路包括：首先，要基于企业的实际情况和经营规划，确定企业的薪酬政策目标；其次，结合国家调节薪酬政策，制定激励性和福利性薪酬组合，以满足企业和员工双方的需求；第三，制定薪酬待遇框架，即在某一组体系中给出具体受激励员工的薪项待遇框架，如保底薪酬、职务补助、年终奖等；第四，科学有效地组织各种薪酬激励措施，以促进和激励员工积极主动参与，达到企业经营和开发的目的。
机制
薪酬激励机制是企业薪酬激励体系的重要组成部分，其主要组成包括考核评价、技能培训、职业责任等三大方面。
考核评价是衡量企业激励效果的重要指标，是反映企业激励体系的真实有效性的特征。
技能培训则可以提高员工的能力，增加企业的效益。
职业责任则是将企业的业绩和员工的表现紧密结合起来，在企业每一岗位上制定合理的公平责任，以有效地激励员工积极工作。
综上所述，现代企业薪酬激励体系包括薪酬组成、设计思路和机制三大部分，旨在通过合理的激励机制，提高企业的经营效益，激励员工积极参与到各项企业经营活动中，为企业经营发展奠定坚实的基础。
项目人员薪酬激励体系设计方案——最经典的薪酬激励体系案例分析
项目人员薪酬激励体系设计方案——最经典的薪酬激励体系案例分析引言：对于高新科技企业，创新是企业生存和发展的灵魂。
但是创新项目研发周期过长或项目半途夭折等原因所造成的项目技术人员无法及时拿到薪金的问题，严重影响了技术人员的工作积极性。
对项目技术人员进行有效的薪酬激励，是高新科技企业的当务之急。
如何对技术人员进行有效的薪酬激励就成为了企业管理者的烦心事。
对技术人员进行有效的薪酬激励，可以有效提高技术人员的工作积极性以及对企业的满意度，从而为企业创造更多的价值，企业也得到了更好的发展，实现了员工与企业的双赢。
由此可见，对技术人员进行有效的薪酬激励是企业实现长远飞速发展的关键点。
【客户行业】生产制造业【客户背景】贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业(集团)有限责任公司下属某航空液压有限责任公司独家发起的上市公司，是省级高新技术企业，具有近40年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产的技术经验；是一家从事军用高压柱塞泵、马达研发、生产的军民结合型专业化企业，现有员工1500余人，经过四十余年的创业发展，已经成为军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵与马达科研生产的专业化大型骨干企业，是国务院批准的全国基础件特定振兴企业之一。
该公司是目前中国实力最强、规模最大的高压柱塞液压泵/马达科研、制造基地。
公司拥有一支几百名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍；产品研制生产实现了CAD/CAM辅助设计和辅助加工。
在军品的研发上，该液压公司致力于科技的不断创新，密切跟踪主机型号开发配套新品，在航空、航天领域的配套率达到90%以上，成为不可缺少，难以替代的专业化企业。
在民品的研发上，该液压公司的民品在国内市场占有率高、配套面广、出口量大。
自行研制开发的40个系列600多个型号的高压柱塞液压泵/马达在国内同行业的市场覆盖面和占有率居于领先地位，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、农用机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套；公司拥有自营进出口经营权，随着外贸出口不断增长，产品已远销国内外诸多地区，赢得了国内外用户的好评。
央企薪酬激励体系介绍
央企薪酬激励体系介绍央企薪酬激励体系是指国有企业（央企）根据员工的工作表现、能力和贡献程度，通过薪酬手段来激励和奖励员工实现组织目标和个人发展。
央企薪酬激励体系的设计对于提高员工的工作积极性、激发创造力和潜力具有重要作用。
下面将从目标、要素和实施等方面对央企薪酬激励体系进行详细介绍。
一、央企薪酬激励体系的目标1.激励员工积极性：通过薪酬激励，激发员工的积极性，使其更加努力地工作，提高工作效率和质量。
2.激励员工创造力：央企薪酬激励体系还应该激发员工的创造力，鼓励其提出新的想法和创新，促进企业的创新发展。
3.奖励员工贡献：通过薪酬激励体系，对于优秀员工和贡献较大的员工进行适当奖励和表彰，提高员工对于企业的忠诚度和归属感。
二、央企薪酬激励体系的要素1.薪酬设计：薪酬设计是央企薪酬激励体系的核心要素之一、薪酬设计应该根据不同岗位的工作内容和贡献程度，制定相应的薪酬制度，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等。
2.绩效评估：绩效评估是央企薪酬激励体系的重要组成部分。
通过对员工工作业绩的评估，确定员工的薪酬水平和奖励幅度。
绩效评估的标准应该公正、客观，并与企业的发展目标相一致。
3.奖励机制：央企薪酬激励体系中的奖励机制是激励员工具体行动的重要手段。
奖励机制可以包括多种形式，如年终奖金、股权激励、晋升机会等，以激发员工的积极性和创造力。
4.培训与发展：央企薪酬激励体系还应该关注员工的培训与发展。
通过提供培训机会和职业发展路径，激励员工提升自己的能力和技能，实现个人的成长和发展。
三、央企薪酬激励体系的实施1.设计与制定：央企薪酬激励体系的设计与制定需要根据企业的具体情况和目标进行。
在制定过程中，应该充分考虑员工的需求和激励动机，确保制度的公平性和透明度。
2.薪酬管理：央企薪酬激励体系的实施需要建立相应的薪酬管理机制。
通过建立薪酬核算和发放流程，确保员工的薪酬水平与绩效的对应关系。
3.绩效评估：央企薪酬激励体系中的绩效评估是关键环节。
薪酬体系设计方案
薪酬体系设计方案一、引言薪酬体系是一个组织用来衡量和奖励员工工作贡献的重要工具。
一个科学、合理的薪酬体系设计能够激励员工的积极性，增加员工的工作动力，提高企业绩效，达到组织的长期目标。
本文将从薪酬体系的目标、组织架构、薪酬结构和薪酬管理四个方面，提出一套薪酬体系设计方案。
二、薪酬体系的目标1.合理分配薪酬：薪酬体系应该公平合理地分配薪酬，根据员工的工作贡献和能力水平进行差异化设置，让优秀员工能够获得更高的回报，激励员工更好地发挥工作能力。
2.激励员工表现：薪酬体系应该能够激励员工积极主动地提升工作表现，通过薪酬激励激发员工的工作热情和创造力，促使员工不断提升自身能力水平。
3.支持组织目标：薪酬体系应该与组织的长期目标相一致，通过设定合适的薪酬激励机制来引导员工的行为和动力，实现组织战略和价值观。
三、薪酬体系的组织架构1.设立薪酬管理部门：建议组织设立独立的薪酬管理部门，负责薪酬体系的设计、调整和管理，确保薪酬策略的有效实施，并定期进行薪酬绩效评估。
2.建立薪酬委员会：薪酬委员会由各部门的管理人员和薪酬管理部门的专业人员组成，负责制定薪酬政策和标准，参与对薪酬体系的调整和审查，确保薪酬体系的公平性和合理性。
3.制定薪酬计划：根据组织的目标和战略，制定相应的薪酬计划，包括固定薪酬、绩效奖金、股权激励等，根据不同层级和岗位的不同要求进行差异化的设置。
四、薪酬结构的设计1.固定薪酬：根据员工的工作经验、学历和能力，制定相应的固定薪酬水平，以保障员工的基本生活需求和安全感。
2.绩效奖金：根据员工的绩效评估结果，给予相应的绩效奖金，激励员工积极工作，提高工作质量和效率。
3.进阶通道：建立员工发展的进阶通道，不断提供晋升机会和相应的薪酬晋升空间，激励员工追求更高的工作职位和能力水平。
4.股权激励：对于特定的岗位和员工，可以考虑引入股权激励机制，通过分享企业的收益和增值，激励员工长期发展，与企业利益紧密捆绑。
五、薪酬管理的具体措施1.清晰的薪酬政策：组织应该明确制定薪酬政策，让员工清楚了解薪酬体系的相关规定和标准，提高员工对薪酬体系的信任和认同感。
薪酬设计中的弹性工作制度与激励
薪酬设计中的弹性工作制度与激励在现代职场中，弹性工作制度已经成为许多公司和组织所采用的一种灵活的工作模式。
弹性工作制度允许员工根据个人需求和工作任务的要求来自主安排工作时间和工作地点。
这种制度不仅可以提高员工的工作效率，还可以为员工提供更好的工作与生活的平衡，进而提升他们的工作动力和激情。
本文将探讨薪酬设计中弹性工作制度与激励之间的关系。
首先，弹性工作制度可以作为一种激励措施，吸引并留住优秀的人才。
对于许多员工来说，灵活的工作时间和地点是他们心仪的福利待遇之一。
当公司提供弹性工作制度时，员工可以更加自主地安排工作，减少通勤时间，既能提高工作效率，又能腾出更多的时间进行个人事务和休闲活动。
这种自由和灵活性能够吸引那些寻求工作与生活平衡的人才，从而增加公司对于人才的吸引力，进而提高员工的工作积极性。
其次，弹性工作制度可以帮助员工更好地适应工作变革和个人需求变化。
现代工作环境中，变化是无处不在的，公司需要灵活应对市场需求和业务发展的变化。
而弹性工作制度能够为员工提供适应变化的机会。
当工作任务紧急或者个人需要调整时，员工可以根据具体情况灵活选择自己的工作时间和地点。
这种灵活性使得员工可以更好地应对挑战和压力，增强应变能力和自主性，进而提高团队的整体绩效和创新能力。
再次，弹性工作制度可以增加员工对工作的满意度和幸福感，从而激励他们更加努力地工作。
当员工能够根据个人需求来自主安排工作时间和地点时，他们会感受到公司对他们的尊重和信任。
这种尊重和信任能够提升员工的自信心和归属感，从而增加他们对公司的忠诚度和组织承诺感。
同时，弹性工作制度也为员工提供了更多的支持和帮助，使得他们能够更好地平衡工作与生活，提高自身幸福感和满意度。
这种满意度和幸福感不仅会影响员工的工作态度和绩效，还会进一步激励他们为公司的发展付出更多的努力。
最后，薪酬设计中的激励机制需要与弹性工作制度相适应，以更好地推动员工的积极性和动力。
在薪酬设计中，可以考虑将与工作时间和地点相关的奖励纳入到激励体系中。
薪酬激励方案
薪酬激励方案薪酬激励方案是企业中最重要的制度之一，能有效调动员工的工作积极性，激励员工的积极性和创造力，带动全体员工提高工作热情，促进企业的长期发展。
它既是企业物化的激励手段，也是企业的心理激励手段。
因此，设计好的薪酬激励方案对企业发展至关重要。
一、薪酬激励方案的设计思路1.定义好企业薪酬激励方案的目标和原则，明确企业激励理念。
薪酬激励方案的目标一般是实现企业劳动力资源的优化配置，提高企业绩效，激励员工的积极性和创造力，促进企业的长期发展。
2.根据企业的经营实际，结合企业的发展战略，从技术、管理、推广、销售等多方面进行探讨，结合实际情况制定薪酬激励政策。
3.根据企业的实际情况，结合企业的经营理念，进行全面调整，形成完善的薪酬激励模式。
在设计薪酬激励方案时，应该重视对企业发展的重要性，从而强化企业文化和经营战略，以切实促进企业发展。
4.以个人及企业的绩效作为设计薪酬激励方案的参考标准，分析不同岗位的绩效评价指标，提出不同岗位的合理薪酬结构。
二、薪酬激励方案的特点1.以个人的绩效为导向。
薪酬激励方案的每一项政策，都应围绕着实现企业、部门和个人战略目标的实现来设计，以让个人绩效发挥出最大的价值，成为企业获取竞争优势的基础。
2.综合性薪酬设计，即综合考虑基本工资、绩效激励、职称津贴等多项政策，形成一套完整的薪酬激励方案，按照企业对各项工作绩效的要求，由高到低分级，形成一个系统性结构。
3.注重非货币性的激励政策。
不仅仅是以金钱的形式来激励员工，还要注重非金钱性的激励政策，如提倡“职能晋升制”，建立一个清晰的职位晋升机制，让每个员工都有机会有实际性的改变自己的职位、薪酬水平，以达到激励员工的发展目标，增强员工的积极性。
4.强调绩效的考核，绩效激励是企业设计薪酬激励方案的重要因素，考核和激励应当结合。
企业设计薪酬激励方案时，应该严格按照实际的绩效考核，把绩效激励有效地结合到薪酬结构体系中，才能起到真正的调节和激励作用。
浅析基于岗位管理的薪酬分配激励方法
浅析基于岗位管理的薪酬分配激励方法随着社会的发展和经济水平的提高，人们对于工作薪酬分配的要求也越来越高。
在企业管理中，如何科学合理地制定薪酬激励政策，成为了管理者们关注的重要问题。
基于岗位管理的薪酬分配激励方法，已成为了企业管理者们关注的焦点之一。
本文将通过对基于岗位管理的薪酬分配激励方法进行浅析，探讨在实际操作中如何实施这些激励方法，以及如何提升企业的绩效和员工的工作积极性。
1. 岗位价值评估：基于岗位管理的薪酬分配激励方法，首先需要对企业内各个岗位的价值进行评估。
这种方法着重考虑了员工工作的实际付出和所带来的效益，相对公平地分配薪酬和激励，使得员工更加认同和满意。
2. 差异化激励：基于岗位管理的薪酬分配激励方法强调对不同岗位和不同水平的员工进行差异化激励，以激发员工的工作动力。
员工可以通过提高绩效来获取更高的薪酬和激励，从而更好地发挥个人的潜力。
3. 可行性和操作性：基于岗位管理的薪酬分配激励方法更加注重实际操作的可行性和操作性，管理者可以根据企业实际情况来调整和制定薪酬政策，以实现员工的激励目标。
1. 岗位设计和评估：企业首先需要对各个岗位进行科学的设计和评估，确定每个岗位的价值和工作内容，从而建立薪酬分配的基础。
在设计和评估岗位时，需要考虑到员工的工作内容、工作难度、工作环境等因素，以确定不同岗位的薪酬水平。
2. 确定薪酬结构：根据岗位价值评估和员工绩效表现，企业可以确定不同岗位的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
在确定薪酬结构时，需要考虑到员工的个人能力和贡献，以激发员工的工作热情和积极性。
3. 加强绩效管理：基于岗位管理的薪酬分配激励方法强调对员工绩效的管理和激励，企业可以通过建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行监督和评定，根据不同员工的绩效表现来确定薪酬和激励水平。
绩效管理需要及时准确地反映员工的工作表现，以达到激发员工动力的效果。
4. 提供发展机会：企业可以通过提供员工的发展机会和培训，来激励员工的工作积极性和创造力。
浅析薪酬管理体系设计
３激 励 ．
点 的薪 酬 体 系 非 常 困难 的 。 过 薪 酬 的 有 通 效 激 励 和 管 理 不 仅 帮 助 企 业 大 大 提 升 员
工的工作积 极性， 进而提高员工 的工作效
率 ； 过 建 立 有 效 的 薪 酬 管 理 体 系 ， 决 通 解
薪 酬 以增 强 工 资 的激 励 性 为 导 向 ， 通 过 动 态 工 资 和奖 金 等激 励 性 工 资单 元 的 设 计 激 发 员工 工 作 积 极性 ； 另外 ， 设计 和 开 应 放 不 同薪 酬 通 道 ，使 不 同 岗位 的 员工 有 同 等 的晋 级机 会 。 企业 在 设 计 薪酬 策 略 时 要 充分 考虑 各 种 因 素 ，使 薪 酬 的 支付 获 得 最 大 的激励 效 果 。 需要 根 据 员 工 的贡 献 度 来 建 立激 励 机 制 ， 定 调薪 准 则和 奖金 制度 。 制 ４ 理可行性。 ． 管 企 业 设 计 薪 酬 时 必 须 充 分 考 虑 企 业 自身发 展 的 特 点和 支付 能力 。 期来 看 ， 短 企 业 的销售 收 入 扣 除 各项 非 人 工 （ 力 资源 ） 人 费用 和 成本 后 ，要 能够 支 付 起 企业 所 有 员 工 的薪 酬 ； 从长 期 来 看 ， 业 在 支付 所 有 员 企 工 的薪 酬 ，及 补 偿所 用 非 人 工 费用 和 成 本 后， 要有 盈 余 ， 样才 能支 撑 企 业追 加 和 扩 这 大投 资 ， 获得 企业 的 可持 续 发展 。 二 、 酬 管理 体 系 设 计 要 考 虑 的 因素 薪 企 业 设 计 薪 酬 在 制 定 的 薪 酬 策 略 的 指 导 下 ， 遵 循 一 定 原 则 的 基 础 上 ， 须 在 必 对 相应 的影响企 业薪酬 设计 的因素进行
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浅谈激励性的薪酬体系设计
薪酬是人力资源管理很核心的一个部分。
我们需要有三个基本的观点，第一要有战略观，第二要有绩效观，第三要有分配观。
人力资源管理涉及到很多系统平台的建设，最简单来讲，大量的激励机制、考核机制、淘汰机制等都需要在这个环节里完成。
HR管理，不要简单停留在招聘几个人上，从来不想我们的薪酬机制，我们的绩效考核机制，也从来不去思考我们的培训体系建设得怎么样。
对企业来讲，薪酬是作为人力成本去思考的。
所以说我们的薪酬管理，最主要的一点，就是怎么用一个小投入换取大的回报，也就是薪酬的激励性。
在共赢薪酬里面我们重点要解决这三个问题：第一个是平均是不是等于公平，第二个是高薪是不是能够高效，第三个是怎么利用薪酬这个杠杆来防止员工的流失。
这就是我们企业薪酬管理的三大困惑。
所以很多企业需要做薪酬工作。
不用考察其他的，只看你每个月发放的工资表，就知道有问题了。
平均是对员工最大的伤害。
如何增强薪酬的激励性，我希望大家还是跳出薪酬来看薪酬，跳出工资来看待工资。
我们看一下激励的原则在哪里?
所以我们在讨论薪酬的激励性的时候，希望大家记住，动态、变化、差异化。
高激励的薪酬体系，怎么做到动态、
做到变化、做到差异化，就怎么操作。
员工的收入主要来自于绩效工资加基本工资。
绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低，甚至为零。
高层员工建议四六分配，中层员工七三分配，基层员工八二分配。
某种意义上需要思考一点，对于高管很有压力，一个决策失误60%就没了。
岗位对企业最终业绩，或者我们战略目标的实现影响越大，浮动工资比例越大，这就是基本原则。
设计激励性的薪酬体系，我们只有在浮动工资和长期激励上下功夫。
所以说给员工加工资的时候，我们用最简单的办法，不要加在固定工资上，也不要加在年终工资上，因为这是毫无价值的。
固定工资跟福利不产生任何激励性的效果。
当然，薪酬体系必须与企业发展阶段相适应，我们企业发展阶段有婴儿期、少年期、成年期、老年期。
在婴儿期里面，他的工资结构里，基本工资是低的，浮动工资是高的，福利是低的;在少年阶段，就是企业的快速成长阶段，基本工资是有竞争力的，浮动工资是高的，福利是低的;在成年成熟阶段，基本工资是高的，浮动工资是低的，福利是高的。
并不是要记住这个结构，而是搞清楚到底这是什么东西。
为什么企业的创业阶段要做这种薪资结构?为什么要在企业的成长阶段要做这种薪资结构?创业阶段做低的基本工资，高的浮动工资，低的福利原因在哪儿?高的浮动工资带
来高的激励，在创业的时候，我们希望所有员工跟老板一样具有积极性、责任感，这是很好理解的。
低的基本工资，创业的时候利润都没有，怎么可能有高的基本工资呢?福利也是一样。
我们现在大量的企业应该说在成长阶段，在成长阶段的企业为什么要做有竞争力的基本工资?成长阶段，老板手上已经有员工跟他走过创业阶段，这些员工常常面临流失的可能，所以他要采取有竞争力的基本工资。
我接触了这么多的企业，大多数都是搞一个年终奖就了事。
以前在江苏一家企业很有意思。
马上要过农历年的时候，搞了一个员工总结大会，给一个员工发了5000块钱。
颁布这个奖励，员工一脸茫然。
原来他在去年春节的时候值班抓了一个小偷，让公司财产免于损失，那时候没发奖，今年奖了。
我们奖金的本质到底是什么?奖金的本质是让员工保持一种持续的工作状态。
所以需要及时奖励，而不是拖了好久。
我在工作过程当中碰到的典型的案例是XX年底在深圳的时候，那些老总经常问我能不能给他们设计一下奖金的发放方案。
12月份让我给他提一个今年奖金的发放方案。
这是我们大量企业普遍存在的一个问题，每年年底的时候才出一个奖金的发放方案，这是很糟糕的。
为什么?
奖金的目的是给员工持续的激励状态，奖励的是员工过去12个月工作的情况。
而需要做的是明年奖金的发放方案，
就像在一场比赛之前，你就告诉员工，第一名8万，第二名5万，第三名3万。
奖金发放方案，目的应该是在明年激励员工去获得高额的奖金。
关于奖金的分配计算方法，我这里有个分配小建议。
年终奖：以该人员的岗位工资和年度业绩考核系数(月度/季度的平均值)的乘积数为该人员的分配权重，在年终奖金池里面进行加权分配。
其次还可以设计优秀管理奖、优秀员工奖、总经理特别贡献奖等等。
奖金体系设计的层次尽量丰富一些，一个是岗位价值，另一个是业绩贡献系数。
但我们需要回避一个潜在的系统风险，由于两个部门的经理对员工松、严程度不一样，导致不公平。
股权激励已经成为越来越多的企业采取的方式，对上市公司实施股权激励挑战很多。
深圳和江浙的企业在上世纪90年代发展快速最根本的原因，是解决高管持股的问题。
我接触的十几家民营企业全部解决了这个问题，高层流动就很少，真正的以厂为家。
当你的企业持续增长的时候，股权激励有效，一旦做不到持续增长，股权激励带给你的就是无尽的烦恼。
股票有很多种，在江浙的企业很早就实行股权的激励计划分两类，一类是影子股票，另一类是真正的股票。
真正地股票拥有所有权，影子股票是分红权。
分红权也分两类，第一类是跟岗不跟人，另一类是跟人不跟岗。
如果我们要做股权激励，可以先从分红权这个角度入手去做跟岗不跟人，然后再转化为跟人不跟岗，然后转化为期权，转化为股份，去规避一些没有必要的风险。
当然，可以直接上股权激励，没有问题更好。
为什么我们一定要强调这个环节?为什么一定要从没有所有权向所有权转化?主要考虑对拥有分红权的人来讲，如果一直不给他转化为实在的股权，就会存在心里压力。
如果每年有5%的分红权，然而如果现在突然想离开，首先需要衡量一件事，这就是违约成本。
期权最核心就在这里面，离开公司就自动作废。
假如现在是XX年，我给你做了10年期的股权，从XX年到2020年期间，你必须都呆在公司里。
离开公司还没有行权，那么这5%的期权自动收回公司。
当然不会一下就给你期权，每年只让你行权手中股份的20%。
这种思想的背后主要是为了让员工奋斗目标跟公司奋斗目标长期的联系，我们一定要搞清楚股权激励本质的问题。
所谓的经理，到底哪个经理更重要，凭什么你这个主管8000元一个月，我这个主管5000呢，这是我们专业性的体系岗位价值。
要设计一个合理的薪资结构，第一步需要做工作分析，无外乎分析这个岗位所需要的一些技能、经验、难度、挑战性，以及它的失误对企业带来的影响。
第二步是岗位评价。
解决什么样的问题?解决内部水平管理的问题。
我们的薪酬管理体系需要解决三大问题，水平、结构、发放。
一个是内部的公平性、一个是外部的竞争性。
外部的竞争性体现在我们公司内部的薪资水平跟行业的薪资水平是一个什么样的状态，具不具备竞争力，也是一个水平问题。
在岗位评价这部分，实际上解决的是内部的公平性。
解决内部的公平性问题，我们需要做薪酬调查。
动态变化的收入占整个收入比例的状况，我们知道变化越多积极性越强。
我们都接触过保险公司的从业人员，他们那种执着精神，他们的顽强，是因为他们的收入结构是0/100%，是一个高激励的薪酬。
现在很多企业一岗一薪制，一个岗位一个薪酬水平，你告诉我，有什么激励性呢?我们今天需要的，就是一岗多薪制。
从朦胧到清晰，一定要事前制定游戏规则，而不是事后，并且这个规则越透明越好。
你告诉你的员工，你现在拿XX，但是你能拿到3000，他的工资是一个区间。
你清晰告诉他这个问题，本身对他就是激励。
是否考虑再搞“一岗一薪制”的体系是不是适合，建议考虑做宽带的工资结构。
评估的是岗位，不是人。
描述中的岗位满足描述中的状态。
评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等，要保持尺度一致。
工资架构上一定要透明，一定要让每个岗位的员工知道
自己现在在什么样的位置，还有多大空间。
工资架构的透明本身就是一种激励性。
密薪是针对每个人的工资，个体的工资，工资架构透明是针对岗位的。
奖金发放管理，第一是及时发放，第二是递延发放，第三是抵押，第四是转化。
下面主要给大家看一下递延发放的案例。
在薪酬设计的时候有短期、中期、长期，每个月发放一次，奖金分红一年一次，也可能一年两次。
公司就在这三个方面找平衡。
员工特别喜欢周薪这种发放方式，每周都发。
还有的发的是日薪。
有个知名公司国内的工资是按月发放，在国外有半月发一次，也有每周发一次。
分红是在5月份和11月份，这样一来，员工一年当中有好几次额外收入。
富士康的绩效奖金以前也是每年发三次，分别是在端午、中秋和春节前夕发放。
奖金分成几次发，是为了避免员工的流失率，因为一旦集中发放，很多人可能拿完这笔钱就离开了公司;而分成几次发放，就减少了这方面的问题，因为发完这一次就离下一次不远了，员工就总会有一些期待。