企业战略联盟应用研究PPT资料重点
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企业战略联盟全球产业供应链讲座PPT资料课件
01
企业战略联盟
02
全球供应链
03
这老伯我听说过，老伴早已过世，每 月除政 府的补 贴外， 生活仅 靠这家 店维持 ，生活 的担子 压得他 好累。 但当乞 丐乞讨 之时， 他会端 上一碗 热汽腾 腾的馄 饨；放 学晚归 的学生 ，小巷 无灯， 总也能 感受到 微弱灯 光下的 爱。感 动的心 绪不只 一次涌 动......
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企业并购和战略联盟课件
分类
定义和特点
并购案例
案例简介
横向 并购
纵向 并购
混合 并购
• 并购双方处于相 同或相关的行业
• 并购双方处于同 类产品生产的不 同阶段
• 那些生产和经 营彼此间毫无 联系的产品或 服务的若干企 业的并购
• 宝钢股份 • 宝钢股份于2005 年4月增发股票 （2005） 用于向集团公司及有关下属子公
4、资本运作平台动机
通过并购上市公司，直接介入资本市场，强 化公司资本运作，实现公司从产品经营到资本 经营的转型。企业发展既靠产品经营也靠资本 经营，特别是在扩张期，大多数企业在产品经 营基础上，主要利用收购兼并等资本运作方式 ，迅速形成规模，建立市场领先优势。通过借 壳上市，企业可以以上市公司作为资本运作平 台，通过配股、增发、收购兼并等方式实现企 业的由强变大，增强公司竞争能力。
三、企业并购的动机与效应
财务协同效应
市场份额动机
动机与效应
协同经营动机
经营战略动机
资本运作平台动机
1、协同经营动机
追求协同经营的动机实际上是寻求一种优势互补的动机， 也就是通过并购整合，使两个或两个以上的旧企业能够在一个 新的主体下创造出更多的财富和利润，简单地说就是寻求1十 1>2的动机。有效的并购往往是可以达到此目标的。
四、并购风险
企业并购战略面临着各种风险因素，既有经济风险因素 也有非经济风险因素。企业只有正确的评价和控制各种 风险因素才能最大限度的降低并购失败的风险。
财务风险。财务风险是指由于企业并购战略的实施而出 现财务损失或资金周转出现问题的各种风险。
目标企业价值评估风险。由于收购双方信息的不对称， 收购企业掌握目标企业的信息要比目标企业本身要少的 多。
跨国公司战略联盟PPT课件
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12
1.科斯认为，市场过程是有成本的。交易成本包括寻找成本，签约成本和监督与履约成本 （1）交易成本事前的交易费用 （2）事后的交易费用 2.影响交易费用的因素： （1）资产的专用性 （2）交易的不确定性 （3） 交易频率 3.交易成本理论的缺陷与不足 （1）交易成本理论运用的是比较静态的分析方法，以成本最小化为标准从治理结构选择 的角度解释跨国公司战略联盟的形成机理。 （2）交易成本理论很难对联盟的形式的演变作出解释。 （3）交易成本理论对揭示战略联盟存在形式，存在的可能性有一定的说服力，但是不能 全面说明联盟存在的动机。
2、契约式联盟：不涉及股权参与， 而是借助契约形式，联合研究开发 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
.
7
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟
协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。
通过股权合资，通用公司成功的引 入了丰田高新技术，提高了自己在中小 型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
机械 食品 总数 15个产业占全部产业的比重
.
1990-1999 7219 6261 4907 4665 3447 2973 2393 1925 1894 1744 1729 1602 1408 1356 1212 61959 72.2
战略联盟概述PPT(共62页)
• 联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系。 在部分领域中进行合作，相互间也可能 是竞争对手的关系。
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
（二）战略联盟产生背景 1. 为实现总体战略目标提供了一条新的途径 2. 世界经济一体化的需要 3. 分担风险并获规模和范围经济的需要 4. 区域经济集团化的需要 5. 防止竞争损失的需要 6. 科学技术发展日益发展的需要 7. 提高企业竞争力的需要 8. 战略联盟是国际分工的发展和深化的结果
确肯定了企业与企业经营战略中能力观 的重要意义。
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
二、战略联盟的的类型 （一） 合资 （二） 相互持股 （三） 研究与开发协议 （四) 特许经营 （五） 定牌生产 （六）虚拟联盟：对行业法规的塑造、对知识产权的控
制以及对产品或技术标准的掌握和控制 。
• 1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整 车制造商——零部件独家供应商）；
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联 盟（操作系统——中央处理器）；
有路径依赖性和不可还原性，因而原因模糊，其他企业很难模仿。
•
延伸性：核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务 ,
使企业得以扩展到相关的新的业务领域。
•
动态性：企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果，但它
并非一成不变的，随着时间与环境的演变和市场需求的变化，以
及随之而来企业战略目标的转移，企业的核心能力必须予以重建
专题课件企业战略联盟全球产业供应链讲座PPT课件
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”菜单 对不同
栏中， 的内容
可以根 设置动
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企业战略管理课件：项目七 企业战略联盟
虚拟经营的运作方式
虚拟工厂
虚拟职能部 门
虚拟销售网 络
策略联盟
动态企业联 盟
虚拟工厂是指企业并不真实拥有的工厂：一是属于 别的企业的工厂被本企业所用；二是仅在网络空间 存在、在物理空间并不存在，但具备工厂职能的逻 辑上的“工厂”。
把行政办公、人力资源管理、财务管理等职能部门 虚拟化，使这些部门成为虚拟职能部门。
任务一 战略联盟
五 组建战略联盟应该注意的问题
1. 慎重选择合作伙伴 2. 建立合理的组织关系 3. 加强沟通
任务一 战略联盟
六 战略联盟的发展障碍
1. 竞争地位的失衡 2. 联盟伙伴权责不同 3.联盟伙伴战略目标有变 4. 联盟内部缺乏相互信任
任务讨论
各小组对小组讨论的结果汇报。 学生评价：学生是否赞成各小组的意见。 教师评价：学生讨论的积极性，学生解决问题的能力。
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（二）战略联盟的特点 战 略 联 盟 的 特 点
1．边界模糊 2．关系松散 3．机动灵活
4．运作高效
任务一 战略联盟
一 战略联盟的内涵
（三）战略联盟的分类
合作研究与 开发联盟 联合生产联盟
•交换技术信息 •成立合作研发机构 •建立共同标准联盟
•有产品品牌联盟 •供求伙伴联盟
借国际奶源来给自己的形象加分。 贝因美的奶源分为国内奶源和国际奶源，国内奶源主要来自黑龙江安达市，国际奶源主要来自爱尔兰等欧
洲地区。和所有的国内品牌一样，贝因美需要一个稳定的奶源，以获取消费者信任。它想在全球做好布局， 用全球资源来谋求自己的发展。
与恒天然合作，贝因美可以利用恒天然在新西兰、澳大利亚和欧洲的生产资源，实现从“农场直接到消费者 的全球供应链。而且恒天然还可以帮助贝因美推进安达牧场的建设，并帮助其管理和经营。 点评： 和外资奶粉公司相比，贝因美优势在于本土化，对国内的运作较熟悉，二三线市场相对有优势，但短板亦非 常明显，牧场经营与产品研发能力比较欠缺。
第6章、战略联盟
七、博弈论
• 博弈论是指某个个人或是组织，面对一 定的环境条件，在一定的规则约束下， 依靠所掌握的信息，从各自选择的行为 或是策略进行选择并加以实施，并从各 自取得相应结果或收益的过程 。
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第6章、战略联盟
• 囚徒困 境博弈
[Prisone r's dilemma]
A╲B 坦白 抵赖 坦白 -8，-8 0，-10
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第6章、战略联盟
• 企业经营战略是企业内在的固有效率差 异而积累和保持的、用以产生超额利润 的来源。
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第6章、战略联盟
• 资源基础理论 • 核心能力理论 • 知识基础理论 • 动态能力理论
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第6章、战略联盟
• 1、资源基础理论：
• 企业内部的组织能力、资源和知识的积 累是解释企业获得超额收益 ,保持竞争优 势的关键。
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抵赖 -10，0 -1，-1
第6章、战略联盟
第三节 战略联盟的运作
一、战略联盟运作应具备以下前提条件 1. “双赢”的经营成果，使各个成员在互利基础上达到
各自的经营目标。 2. 多个企业应针对不同的联盟建立相应的合作部门，并
采用创新的组织结构适应全球资源管理，避免利益冲 突。 3. 成员间分享共同的价值观，在平等的基础上协商解决 问题。 4. 建立不同的决策体系，有预见性的划分行使权力的界 限以推动成员的共同关系。
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相 互信任。
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第6章、战略联盟
• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群 下的新战略——交互式战略。
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、 合作伙伴以及顾客），重新安排他们的 角色及相互间关系，并动员这个新的联 合体去创造价值的公司。
《战略联盟案例》PPT课件
与国内本行业最有实力的公司结盟是科龙战略 最合理、最有前途的选择。基于自身的特点， 科龙和小天鹅选择了第三种道路。
整理课件
26
主导产品的互补性
科龙：容升冰箱、科龙空调 小天鹅：洗衣机 双方的产品恰好构成了白色家电的三大件 季节互补：夏季产品冰箱和冬季产品洗衣
机
主销售市场区域也互补，一为岭南，一为 华东
成本、收益和风险）
2. 选择合作伙伴：目标兼容性；
整理课件
19
3. 谈判与合同格式的选择
管理协议：对等股权安排、 平均划分控制权
确保核心技术的专用权 企业解散时的资产、技术、损益的处置
4. 合资企业的管理
加强沟通，建立信任关系 利益冲突问题：尽可能减少市场交叉范围
整理课件
20
资料：Compaq、Intel之间的纠纷
Compaq是Intel最大客户，两公司具有长 期战略合作关系
1994.9. Intel开始促销芯片，使用“Intel Inside”广告宣传
Compaq认为：Intel广告削弱了Compaq 商标的声誉
整理课件
21
5、战略联盟成功的关键因素
（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能、 生产能力与市场定位；
整理课件
28
合作内容：
合作由电子商务逐步深入
双 方 共 同 发 起 的 B2B 电 子 商 务 项 目 e － 已于2000/04/19面世；
科龙电器已入股由小天鹅集团发起的 电子商务项目。
科龙与小天鹅已建立电子商务采购系统， 共同采购原材料、开发市场。这可以为厂 家节约10％—15％的采购费用，为供应商 增加20％—30％的供应量。
整理课件
23
四、案例
科龙与小天鹅的战略联盟
整理课件
26
主导产品的互补性
科龙：容升冰箱、科龙空调 小天鹅：洗衣机 双方的产品恰好构成了白色家电的三大件 季节互补：夏季产品冰箱和冬季产品洗衣
机
主销售市场区域也互补，一为岭南，一为 华东
成本、收益和风险）
2. 选择合作伙伴：目标兼容性；
整理课件
19
3. 谈判与合同格式的选择
管理协议：对等股权安排、 平均划分控制权
确保核心技术的专用权 企业解散时的资产、技术、损益的处置
4. 合资企业的管理
加强沟通，建立信任关系 利益冲突问题：尽可能减少市场交叉范围
整理课件
20
资料：Compaq、Intel之间的纠纷
Compaq是Intel最大客户，两公司具有长 期战略合作关系
1994.9. Intel开始促销芯片，使用“Intel Inside”广告宣传
Compaq认为：Intel广告削弱了Compaq 商标的声誉
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21
5、战略联盟成功的关键因素
（1）合作伙伴应给联盟带来互补性的技能、 生产能力与市场定位；
整理课件
28
合作内容：
合作由电子商务逐步深入
双 方 共 同 发 起 的 B2B 电 子 商 务 项 目 e － 已于2000/04/19面世；
科龙电器已入股由小天鹅集团发起的 电子商务项目。
科龙与小天鹅已建立电子商务采购系统， 共同采购原材料、开发市场。这可以为厂 家节约10％—15％的采购费用，为供应商 增加20％—30％的供应量。
整理课件
23
四、案例
科龙与小天鹅的战略联盟