人才梯队建设详细办法

精心整理

公司人才梯队建设方案

（侧重于内部培养部分）

A、人才梯队建设的重要性和必要性

1、公司战略与发展的需要

公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必

2、

2014；

（5）缺乏规范的人员培训体系

公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。

3、未来人才的需求和供给分析

（1）需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。

（2）供给：我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。

公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。

B、公司人才梯队建设体系

1、人才梯队建设的目标

（1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系

（2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才（包括职业经理、职业管理者、职业员工）

情况

员工职业化水平评价是指员工是否达到相应职位相应等级的任职资格并按相应职业化行为标准开展工作而进行的鉴定活动。通过员工职业化水平评价，了解公司各专业岗位人力资源能力现状和培训需求，促使员工不断提升职业化水平和绩效的改进。并通过员工职业化水平评价，有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设。

（1）职业资格等级的评定程序

每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明、工作成果、个人自我鉴定等资格评定证明材料交由部门主管，部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初步审核后，交由人力资源部再次审核。人力资源部审核相关材料后，在年底召开资格等级评审会议，由公司资格评审小组进行评审定级。

（2）职业资格等级评定的组织

由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格资格评审小组由公司

（3）培训课程菜单

根据不同职位不同级别的知识点和技能点确定相应的培训课程，形成培训课程菜单．

（4）培训教材

根据职业化标准要求,确定不同级别课程菜单后，收集或组织相关专业人员编写培训教材。

（2）实施培训：根据培训需求，实施相应的培训。

（3）培训考核：在参加相应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核，考核结果记入员工职业化发展

档案。

C、管理人员梯队建设计划

（一）管理人员梯队建设范围

管理人员梯队建设计划包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划．（本梯队建设计划不含项目经理梯队建设计划，项目经理梯队建设计划见后）

（二）后备管理队伍的考评与选拔

1、考核与选拔依据：

考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。

2、中高层后备管理人员考核与选拔组织：

人才库。）

（四）管理人员及后备队伍的培训

要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，须根据公司培训体系要求，

形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发。

（1）培训方式

（2）培训课程菜单

（3）培训师资

根据对管理人员及后备人员的评估，对照相关职业化标准要求找出改进点，提出培训建议，并形成其“职

（5）管理人员梯队建设考核指标

A、将管理人员及后备队伍的培养，纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核；

B 、 每位中高层经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；

C 、 每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少1次以上的授课。

D 、 每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每月进行正式沟通不少

于一次。

E 、 中高层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训（岗外培训）不少于1次。

F 、 参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不少于1次的培训（视公司后备管理

干部培训需求而定）。

D 、项目经理（研发销售）梯队建设计划

施。

项目经理继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的项

目管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。

（原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人选，软件开发、销售、运维支持、PDA 工艺三大项目领域各有一名

以上1级项目经理，2名以上2级项目经理）

（四）项目经理及后备人才队伍的培训

（5）项目经理及后备人才培训计划的确定

根据对项目经经理及后备人才的评估，对照相关项目经理职业化标准要求找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表，而各中心主任、现应项目经理也应相应编制项目经理后备人才培养计划表。

（6）项目经理及后备人才梯队建设考核指标

A、对项目经理及后备人选的培养，纳入各中心主任、项目主管、项目经理年度目标责任书进行考核；

B、每位项目经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；

（2）专业技术人才培养：

公司高级技术人才在20名以上，中级人才在80名以上，90%以上的专业技术人才皆达初级工程师以上水