价值流分析培训演示课件(75张)
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《价值流分析》PPT课件
C/T = 62 seconds C/O = 0
Uptime = 100% 2 Shifts
27,600 sec/shift
ASSEMBLY #2
I
1
C/T = 40 seconds C/O = 0
Uptime = 100% 2 Shifts
27,600 sec/shift
SHIPPING Staging
I 2
C/T= 15 sec.
7.5 EU
C/O= 20 sec.
Uptime=100%
Lot Size= 5
顾客订单
Insp. Label 0.5
C/T= 4 sec. C/O= 0 Qty= 4/assy Uptime=100% 960 sec. avail.
16 sec
I 7.5 EU
A 300 sec
A
19
当前价值流图
放大器供应商
每两分钟
I
Label Stock
Cut Label
1 C /T = 6 .5 s e c . C /O = 1 0 s e c . Q ty = 4 /a s s y U p tim e = 8 5 % 9 6 0 s e c . a v a il.
26 sec
预测 订单
– “跟踪部件”是该产品中的一种零部件，每一个产品应该只 有一个“跟踪部件”；
– “跟踪部件”的选择，应该是该产品中，比较具有价值的一 种零部件；
– 在价值流的绘制过程中，所有库存点清点的数量，就是以“ 跟踪部件”在该库存点，该时段的库存数量为准。
A
14
绘制当前状态价值流图 - (2)
•理解工艺当前是怎么运行的
C /T = C /O = Q ty = U p tim e = 9 6 0 s e c . a v a il.
价值流分析培训课件
步骤3
绘制价值流图：根据收集的数据，绘制出产品或服务的 整个价值流图，包括原材料采购、生产、物流、销售等 环节。
步骤4
分析价值流：对绘制的价值流图进行分析，找出浪费的 环节和瓶颈，提出改进方案。
步骤5
制定并实施改进计划：根据分析结果，制定改进计划并 实施，以消除浪费、提高效率。
步骤6
监控与评估：对改进计划实施情况进行监控与评估，以 确保改进目标的实现。
03
价值流瓶颈分析
瓶颈识别与确认
1 2
收集数据
收集生产过程中的各种数据，包括但不限于物 料、人力、设备、能源等的使用情况。
数据分析
对收集的数据进行深入分析，找出可能导致价 值流瓶颈的因素。
3
现场确认
到生产现场进行实地观察和调查，确认瓶颈的 存在。
瓶颈分析与优化建议
原因分析
对已确认的瓶颈进行深入分析，找出导致瓶颈的 具体原因。
优化方案制定
根据原因分析结果，制定相应的优化方案，如改 进生产工艺、提高设备精度、优化物料管理等。
方案评估与选择
对所有优化方案进行评估，选择最合适的方案进 行实施。
瓶颈解决方案的实施与跟踪
实施方案
按照所选方案进行实施，确保 方案的执行力度和效果。
跟踪监测
在方案实施过程中，对实施效果 进行实时跟踪和监测，及时发现 并解决可能出现的问题。
效果评估
在方案实施完成后，对实施效果进 行评估，确认是否已解决价值流瓶 颈问题。
04
价值流持续改进
持续改进的思路与方法
定义价值流
分析价值流
制定改进计划
实施改进
评估改进效果
识别产品或服务的全部 活动，包括从需求收集 到产品交付的各个环节 。
绘制价值流图：根据收集的数据，绘制出产品或服务的 整个价值流图，包括原材料采购、生产、物流、销售等 环节。
步骤4
分析价值流：对绘制的价值流图进行分析，找出浪费的 环节和瓶颈，提出改进方案。
步骤5
制定并实施改进计划：根据分析结果，制定改进计划并 实施，以消除浪费、提高效率。
步骤6
监控与评估：对改进计划实施情况进行监控与评估，以 确保改进目标的实现。
03
价值流瓶颈分析
瓶颈识别与确认
1 2
收集数据
收集生产过程中的各种数据，包括但不限于物 料、人力、设备、能源等的使用情况。
数据分析
对收集的数据进行深入分析，找出可能导致价 值流瓶颈的因素。
3
现场确认
到生产现场进行实地观察和调查，确认瓶颈的 存在。
瓶颈分析与优化建议
原因分析
对已确认的瓶颈进行深入分析，找出导致瓶颈的 具体原因。
优化方案制定
根据原因分析结果，制定相应的优化方案，如改 进生产工艺、提高设备精度、优化物料管理等。
方案评估与选择
对所有优化方案进行评估，选择最合适的方案进 行实施。
瓶颈解决方案的实施与跟踪
实施方案
按照所选方案进行实施，确保 方案的执行力度和效果。
跟踪监测
在方案实施过程中，对实施效果 进行实时跟踪和监测，及时发现 并解决可能出现的问题。
效果评估
在方案实施完成后，对实施效果进 行评估，确认是否已解决价值流瓶 颈问题。
04
价值流持续改进
持续改进的思路与方法
定义价值流
分析价值流
制定改进计划
实施改进
评估改进效果
识别产品或服务的全部 活动，包括从需求收集 到产品交付的各个环节 。
VSM价值流程图(共75张PPT)
*不稳定的生产制程造成有效解决问题的困难
an unstable production process makes effective problem solving difficult, if not
impossible
*不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导
an uncrisis management instead of strategic
5)How——简单说明价值流图析的应用方法。
价值流程图分析常见的七种工具
1.流程活动图（Process Activity Mapping）。 起源： 工业工程。 2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 时间加速与后勤学。 3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 运营管理。 4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。 5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系统动力学。 6.决策点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消费者反应/物流学。 7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。
并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
什么是价值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括 给产品增加价值
和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造， 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，
➢ 顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。
➢ 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在 于是否
an unstable production process makes effective problem solving difficult, if not
impossible
*不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导
an uncrisis management instead of strategic
5)How——简单说明价值流图析的应用方法。
价值流程图分析常见的七种工具
1.流程活动图（Process Activity Mapping）。 起源： 工业工程。 2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 时间加速与后勤学。 3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 运营管理。 4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。 5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系统动力学。 6.决策点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消费者反应/物流学。 7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。
并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
什么是价值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括 给产品增加价值
和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造， 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，
➢ 顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。
➢ 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在 于是否
VSM价值流分析PPT课件
生产线平衡率计算
生产线平衡率 = 各工序时间总和 / ( 最长工序时间 * 工序数) * 100%。
提高设备利用率和员工工作效率，减 少在制品库存和等待时间，提高产品 质量和客户满意度。
生产线平衡方法
工序时间测定
通过秒表测时、预定时间标准等方法 ，准确测定各工序所需时间。
瓶颈工序识别
找出生产线上耗时最长的工序，即瓶 颈工序，进行重点改善。
02
收集数据
收集生产过程中的相关数据，如生产 周期、在制品数量、不良品率等。
01
03
绘制价值流图
使用标准的符号和工具绘制价值流图 ，包括流程图、数制定相应的改进计划， 包括优化生产布局、减少批量大小、 改进质量控制方法等。
05
04
分析浪费
在价值流图中标识出浪费的环节和原 因，如等待、运输、不良品等。
作业改善
通过作业分析、动作研究等方法，对 瓶颈工序进行作业改善，提高生产效 率。
生产线调整
根据改善后的工序时间，对生产线进 行调整，使各工序时间与节拍相等或 成整数倍关系。
改善措施制定
目标设定
原因分析
根据生产线平衡率和企业实际情况，设定 合理的改善目标。
针对生产线不平衡的原因进行深入分析， 找出根本原因。
收集生产过程中的相关 数据，通过统计分析识
别浪费现象。
员工参与法
鼓励员工积极参与，提 出生产过程中的浪费问
题和改进建议。
改善机会挖掘
01
02
03
04
消除浪费环节
针对识别出的浪费现象，制定 相应的改善措施，消除浪费环
节。
优化生产流程
通过改进生产工艺、调整设备 布局等方式，优化生产流程，
价值流图分析(PPT 59张)
价值流图分析
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
价值流图分析步骤PPT培训课件
案例二：物流行业价值流图分析
总结词
物流行业是价值流图分析的重要应用领域，通过分析物流过程中的各个环节，优化物流运作，降低成 本并提高客户满意度。
详细描述
在物流行业中，价值流图分析可以帮助企业识别物流过程中的瓶颈和浪费，进而优化物流运作。通过 分析运输、仓储、装卸和配送等环节，企业可以发现潜在的改进空间，例如提高运输效率、降低仓储 成本、优化装卸作业等。这些优化措施可以降低成本并提高客户满意度。
THANKS
感谢观看
3
促进跨部门协作
价值流图分析需要各部门的参与和协作，有助于 打破部门壁垒，促进跨部门沟通与合作。
价值流图分析的步骤概述
确定分析对象
选择要分析的产品或过程，明确分析的目标 和范围。
数据收集
收集相关数据，包括各阶段的时间、数量、成 本等信息。
绘制价值流图
根据收集的数据，绘制产品从原材料到最终消费 者的整个过程的价值流图。
总结词
生产制造行业是价值流图分析的重要应用领域，通过分析生产过程中的物流、信息流和资金流，优化生产流程， 提高生产效率。
详细描述
在生产制造行业中，价值流图分析可以帮助企业识别生产过程中的瓶颈和浪费，进而优化生产流程，提高生产效 率。通过分析原材料的采购、加工、组装和配送等环节，企业可以发现潜在的改进空间，例如减少库存、降低运 输成本、提高设备利用率等。
02
它通过图形表示各个活动之间的 关系和时间顺序，帮助企业了解 产品在生产过程中的流动情况， 发现瓶颈、浪费和低效问题。
价值流图分析的意义
1 2
识别生产过程中的瓶颈和浪费
价值流图分析可以清晰地展示生产过程中的各个 环节，帮助企业发现瓶颈和浪费，如等待时间、 运输、库存等。
《价值流图分析》PPT课件
编辑ppt
24
目 录
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
价值流增值比计算
VSM假设前提
VSM假设前提: 产品是先进先出， 连续生产。
VSM增值比
VSM增值比，就 是计算一个产品从 材料进公司开始， 到包装出货，在各 个制程所等待被加 工的时间和被加工 的时间的比值。
VSM增值比计算
准则1：按顾客节拍生产
准则2：尽可能地实现连续流动
准则3：在无法实现连续流动的地方采用广告 牌拉动管理
编辑ppt
33
设计并实施精益的未来价值流的准 则
• 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
• 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多 品种产品的生产
• 准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位 的工作来实现初始拉动
270
0.07天
周期时间 =8.99秒 制程=4.25分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
4.25分
成品仓
订货提前期=4.18天 价值增加时间=31.87分 价值增加比=1.3%
0天
汽车行业价值流
价值流未来状态图
编辑ppt
19
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比 价值流改善提升方法
例：假设你排队参观某个风景点，该风景点固定的容纳人数是：60人。每个人 在该风景点停留的平均时间是：3分钟。假设在你的前面还排有20个人，问：你估 计你大概等多少时间才能进入该风景点。
答案：1小时（3×20=60）
编辑ppt
29
VSM计算举例
布
什 10人
挂号 挂号
3人
价值流分析培训课件
“sketch, before”
OCT Auto C/O %UP FPY or RTY Cell Productivity VA Space VA Time Product travel Information flow Product flow
“sketch, after”
FTE
2 shifts
Before
端需要是开 放式的以便 随时加入另 外的特质数 据。
27
收集有特性的数据
识别关键指标 •作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •% 运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间 •人员走动距离 •产品传送距离 •班次 •在制品
“verb” “noun”
精益制造
价值流
1
课程安排
• 价值流概论 • 价值流现状图的绘制 • 设计将来状态－－设想 • ACME公司的价值流分析
• 练习
2
价值流的定义
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
原材料
零件生产
总装厂
发货
客户
3
价值流的定义
传统思维中，我们总是从工厂内部来考虑，从原 材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。
12
所需工具
Scrap
Manufacturing Process
Kaizen闪光点/ 爆炸点
外部资源/ 客户
缓冲区/ 安全库存
手工的 信息流 数据盒
I
库存
Electronic Information Flow
Production Kanban
o oo 卡车运输
OCT Auto C/O %UP FPY or RTY Cell Productivity VA Space VA Time Product travel Information flow Product flow
“sketch, after”
FTE
2 shifts
Before
端需要是开 放式的以便 随时加入另 外的特质数 据。
27
收集有特性的数据
识别关键指标 •作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •% 运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间 •人员走动距离 •产品传送距离 •班次 •在制品
“verb” “noun”
精益制造
价值流
1
课程安排
• 价值流概论 • 价值流现状图的绘制 • 设计将来状态－－设想 • ACME公司的价值流分析
• 练习
2
价值流的定义
价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素 (包括增值的和非增值的)。
需求
设计
原材料
零件生产
总装厂
发货
客户
3
价值流的定义
传统思维中，我们总是从工厂内部来考虑，从原 材料开始一直追踪到产品的完成来检查价值流。
12
所需工具
Scrap
Manufacturing Process
Kaizen闪光点/ 爆炸点
外部资源/ 客户
缓冲区/ 安全库存
手工的 信息流 数据盒
I
库存
Electronic Information Flow
Production Kanban
o oo 卡车运输
价值流分析培训教材PPT(共 52张)
第三章
如何绘制价值流 (how)
16
“ 究 竟 咋 画 的 呢 ？ ？ ？ ”
17
价值流图析图标
物流图标
ASSEMBLY
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
数据筐
I
300 pieces 1 Day
Overall Process Lead Time = 10,400 seconds
Lead Time 1 = 10,100 s
Lead Time 2= 200 s
Lead Time 3 = 100s
Supplier
90 S 10 s
CT = 100s VA % = 10% NVA% = 90%
100 units
31
VSM识别: • 理解价值 • 清晰识别价值实现的每个过程的始点、终点 • 识别增值的过程操作
– 只承认直接使价值实现成为可能的绝对有必要的步骤
• 把增值步骤链接起来
32
价值流现状图分析
• 几个重要的参数：
– 增值时间/周期时间 – 平均库存数量
n 整体改进而不是局部优化 n 观察并了解物流与信息流 n 憧憬“未来状态”
1.定义价值
n给输出物命名 n确定输出物的接收者 n对输出物进行描述 n与输出物的接收者共同去确定输出物的规格及标准
22
客户眼中的增值 客户认为：
我需要，并愿意支付的； 产品、服务发生了有形变化的； 正确的时间一次做好交付给我；
以上三点必须同时具备才会被认为是增值。。。。。。
23
价值过程
商务功能 确认客户
价值流分析培训课程课件
数据框
C/T = 45 sec C/O= 30 mim
2 Shifts
通常用于记录一个制造过程的 相关信息
用于判定过程或其他要素的 数据表现. 要仔细，它们“驱动”改进 过程（成本、时间、质量）.
第二节 现状图绘制的十大步骤-价值流图标
库存
I或
200件 一天
卡车出货
2次／周
数量及时间必须附记 运输频度要记录
拉动顺序 均衡生产 查看
目标与实绩 检讨生产计划
一个用于未使用货架的分装 过程拉动系统.
生产量与目标值能随时 显示
根据库存的要求调整生 产计划
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤2 绘制整体作业流动
从客户开始
第二节 现状图绘制的十大步骤
步骤3 识别关键指标
•作业周期时间 •自动时间 •增值时间 (VA) •换产时间 (C/O) •运行时间百分比 •质量 •生产率 (件/人/小时) •空间
第五节 价值流分析
价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务
过程。
= 流程
需求
集团级
要求
公司级
部门级 供应
交付
离散型应用：变速箱
流程型应用：塑料粒子
物流型企业：快递
第五节 价值流分析
改善的类型
高级经理
流动改善 •系统
•信息流动 •物料流动
一线员工
工作的关注点
工序改善
•人员 •设备 •方法
第六节 价值流分析实施战略
1. 理解流动作业的战略意义
2. 识别主要价值流
3. 绘制现状图 4. 绘制未来状态图
价值流团队活动
5. 创建实施计划
6. 任命价值流经理负责实施
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XX
50.000
BX X X X X X
30.000
80%
CX X X
XXX
50.000
D
XXX
E
XXX
X X 10.000
12%
X X 10.000
FX
X
XXX
GX
X
XXX
7.000
8%
4.000
关注具有连续消耗及产量高的产品系列 ➢ ABC-xyz 分析
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产品系列 1
产品系列 2 产品系列 3
Supermarket Kanban in lot sizes
Withdrawal Logistician
Employee
Attention
!
to telephone
Computer processing
ERP-System SAP
letter / Info Paper
E-Mail @
fork lift Transport
Page 9 of 40
利用图表显示当前的状态
Analysis area: Contact person:
Contact person VPS:
Date: Page: of:
Workshop:
production process [Name]
Manuel Info flow
External Source
production process [Name]
Manuel Info flow
External Source
[Name]
Electronic Info flow
[Name]
Electronic Info flow
„Go See“ Prod.planning
Kaizen Blitz
Set-up time
Data field Tc = 50s Ts = 27min ....
Information
weeklyplan
Buffer/Safety stock
Inventory
300 p Balance
LKW Transport Mo. & Fr.
Production-Kanban
Push
finished goods transport
Withdrawal-Kanban
Signal-Kanban
FIFO-track
Max 20 Teile FIFO
Kanban mailbox
人工运输
库存符号
数量
缓冲区/安全库存
超市
FIFO-track
Max 20 piece FIFO
Page 12 of 40
库存符号范例
图片
特性
补料
取料
特性
没有清晰的数量定义 及标识
定义的存放数量 有清晰的标识 有最大最小量的定义 物料推动式补充
道序相连 连续输送 等……
定义的存放数量 有清晰的标识 有最大最小量的定义 物料提取后再补充
实施： 高层
改善价值流 =流程的改善
基层
Page 5 of 40
消除浪费 =道序的改善
专注点
价值流分析是改善流程的基础
传统的生产组织
精益的生产组织
价值流分析
精益生 产系统 重新改进流程
Page 6 of 40
实施步骤
1. 选择代表性产品
2. 描述当前状态
3. 找出潜在改善点
4. 建立改善计划
5. 改善计划的实施
Page 10 of 40
生产流程
名称
缓冲区/安全库存
表示材料流的符号
数据区
Tc = 50s Ts = 27min
....
操作人员
供应商 / 顾客
名称
库存
超市
物料提取(拉动式)
叉车运输
推动式生产
Page 11 of 40
数量
成品运输
FIFO先进先出
Max 20 pieces FIFO
卡车运输
Mo. & Fr.
人工信息流 生产看板
表示信息流的符号
电子信息流
信息
生产平衡
周计划
提取看板
单个看板
看板盒
批量看板
打电话
计算机处理
„去看“ 生产计划
Page 13 of 40
改善点
换装 时间
ERP-系统 SAP
注意 !
信件/纸质信息
E-Mail @
顾客的需求 和加工道序
道序参数 和库存
材料流 和信息流
计算增值 系数
价值流分析
什么是价值流?
“无论何时，只要有生产存在，就有价值流存在，关键在于你 如何去看待！”*
* Mike Rother, John Shook: Learning to see, © 2000 Lean Enterprise Institute, Inc.
▪ 汽车工业 ▪ 消费品工业 ▪ 食品工业 ▪ 服务业 ▪ 等……
▪ 了解所有顾客的需求，并计算平均顾客节拍时间 （顾客每年/月/天的需求）
▪ 根据定义的产品系列，列出其整个加工流程
Page 14 of 40
顾客的需求及道序流程
Analysis area: Contact person:
Contact person VPS:
Date: Page: of:
Workshop:
100%
80%
60%
40%
20%
0
1
2
3
产品结构
顾客的需求 和加工道序
第 2 步：描述当前的状态
道序参数 和库存
材料流 和信息流
计算增值 系数
价值流分析过程中的注意事项：
1. 在你沿着材料流和信息流路径行走时，总是收集当前的信息，因为你所看 到的最能体现实际的情况。
2. 分析开始前先对整个路径走一遍，以对整个过程有个大概的了解。 3. 从最后的道序开始分析。 4. 利用秒表和笔记录数据，不要照抄文件上的数据。 5. 独自或和团队一起绘制价值链图。
为什么要做价值流分析?
▪ 帮助你了解整个生产过程中的材料流和信息流 ▪ 帮助你了解产品的加工步骤及各道序的情况 ▪ 可以作为一种沟通工具、制订经营计划的依据及指引改善的方向 ▪ 没有语言的限制，可以通过标准符号让所有人都能理解
Page 4 of 40
建立价值流的目的
目的：建立一个高效的生产流程（体系）
Page 2 of 40
价值流的定义
价值流 = 材料和信息的流动
▪ 包含了所有增值和非增值工作，以及浪费等 ▪ 贯穿于整个供应链
“从原材料至产品交到顾客手中” ▪ 包括价值链中所有的公司或生产厂 ▪ 在单个工厂中的一个环节（如生产计划至入库） ▪ 在单个生产过程（如从装配开始至装配结束）
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价值流分析
价值流改善
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第 1 步：选择代表性产品
按产品系列进行分类，即将具有类似加工道序和加工设备的产品归在一起，并按产量进行 降序排列
PRODUCTS 产品的销量
process steps and equipment demand/ year ratio
12345678
AX X X