流程图 价值流分析入门
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价值流程图
=22 CT = 117s 节拍时间：10S 等待3天 可用时间：11H Quality 97% 360只/H 3天 确定精益生产改善机会 38天 制造时间=23.08+13+42+3+38=119.08天 I 等待31天
IQC检验
CT = 1243s 节拍时间：12S 等待13天 可用时间：11H Quality 90% 300只/H 13天
.
定拍生产循环
出货
裁剪
= 6 7天库存 CT =148s 节拍时间：12S 可用时间：22H Quality98%
=78
=52 CT = 1064s 节拍时间：12S 可用时间：11H Quality95 %
=26 CT = 117s 节拍时间：12S 可用时间：11H Quality 97%
FIFO
注意!
产品多样性可能成为限制性因素
23
形成愿景
我们想让它成为何种工厂? 什么可以确保客户满意? 我们想得到客户何种评价? 我们的愿景和组织商业目标是否一致?
24
在现状图上标注改进点
确定合理的排期点
明确系统中哪个点是节拍时间最长的，并将其单
独列出 确定哪些工序可以合并进单元（创造生产流）
30
项目完成了?
当未来形态成为现实，它就成为现在形态 现在我们只是站在持续改善提高旅程的起点 为完美而努力!
31
什么是精益生产-三个层次
32
什么是精益生产-价值流层五个原则
Value 价值
Perfect 完美
站在客户 的立场上
Value Stream 价值流
在价值流图绘出从左至右的时间轴，按事件先
后顺序标出
价值流图及价值流分析
价值流图及价值流分析
目录
1.价值流图 2.价值流分析
一、价值流图
1、价值流图的概念
价值流图（value stream mapping）是用 一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键 数据，表示一件产品从订单到运输的过程，每一 个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的 工具。
2、价值流图的用途
5秒
27600秒 100%
7天 5秒
40秒 5分钟 27600秒
99% 4天
40秒
30秒 5分钟 27600秒
99% 4天 30秒
统计数据
50秒 5分钟
LB=34天 T总=170秒
27600秒
99% 4天
50秒
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的学会发现的手段。
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
4、制造业中价值流图的典型过程
在《精益化思考》一书中，詹姆 斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯将绘制价值 流图形称作是沿着某种产品或产品 系列的价值流方向确认全部具体的 活动的过程。
目录
1.价值流图 2.价值流分析
一、价值流图
1、价值流图的概念
价值流图（value stream mapping）是用 一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键 数据，表示一件产品从订单到运输的过程，每一 个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的 工具。
2、价值流图的用途
5秒
27600秒 100%
7天 5秒
40秒 5分钟 27600秒
99% 4天
40秒
30秒 5分钟 27600秒
99% 4天 30秒
统计数据
50秒 5分钟
LB=34天 T总=170秒
27600秒
99% 4天
50秒
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的学会发现的手段。
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
4、制造业中价值流图的典型过程
在《精益化思考》一书中，詹姆 斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯将绘制价值 流图形称作是沿着某种产品或产品 系列的价值流方向确认全部具体的 活动的过程。
流程图、价值流分析入门PPT课件
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP =
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP =
# Material Handlers Max Size 2 Shifts 0 Overtime
供应商
数据框
卡车运输
推动箭头
给顾客的成品 拉动
Max. 20 pcs
FIFO
First In First Out 按序流动
库存
超级市场
缓存或安全库存 2525
信息流动符号
人工 信息流
电子 信息流
Weekly Schedule
O X OX 平顺化 (均匀品种和产量)
“ 现场查看” 排程
取货看板
生产看板
需求
= 流程 要求 集团级 公司级
部门级
交付
供应
2323
价值流分析活动的输出
• 现状图: 显示现时物流和信息流 – 识别浪费和系统问题 • 未来图: 显示目标物流和信息流 – 减少浪费，实施精益系统 • 实施工作计划达到未来状态 – 设定变革计划优先权
2424
物料流动符号
Attach Bracket Company C/T = 20 sec. C/O = 1000 sec. 2 Shifts
• 传说公元前233年冬天，马其顿亚历山大大帝进军亚细亚。当他到达 亚细亚的佛罗基亚城，听说城里有个著名的预言： • 几百年前，佛罗基亚的戈迪亚斯王在其牛车上系了一个复 杂的绳结，并宣告谁能解开它，谁就会成为亚细亚王。至此之后， 每年都有许多人来看戈迪亚斯打的绳结。各国的武士和王子都来解 这个结，可总是连绳头都找不到，他们甚至不知从何着手。 • 亚历山大对这个预言非常感兴趣，命人带他去看这个神秘 之结。幸好这个结完好的保存在朱庇神庙里。 • 亚历山大仔细查看了这个结，许久许久，连绳头都找不到。 • 这时他突然想到： • “为什么不用自己的行动规则来打开这个绳结？！” • 于是他拔出剑来，一剑把绳结劈成两半，这个保留了数百 年的难解之谜，就这样轻易地被解开了。
价值流图及价值流分析PPT幻灯片课件
如下图所示
9
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
生产控 制中心
每周一次
每日一次
A
生产主任
每 日 一
B次
每日一次
C
1000
1000
880
目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一
次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需
求信息传递给价值流上的每一个部分。
10
6、几种常见价值流图形的图标
客户或 供应商
专用 加工箱
公用 加工箱
在产品 存货积压
电子信息 流动
人工信息 流动
超市 部件
超市
11
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
12
xxx 公司
每周一次
2500 机加工
每月一次 预测信息 每周一次
定单
每天一次
去毛刺
生产控制 中心 每周一次
每天1班—8.5小时
30分钟不支付报酬的午餐时间
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
18
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
19
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
休息时间=20分钟
可利用的净时间=460分钟
每月一次
预测信息 每周一次
xx联合 公司
定单 10080条/月
9
建立精益化的物流的关键是理解信息是怎样流动的！
生产控 制中心
每周一次
每日一次
A
生产主任
每 日 一
B次
每日一次
C
1000
1000
880
目前状态图形中的这一部分表明，生产控制中心每周一
次将客户需求信息传递给生产主任，生产主任每日一次将需
求信息传递给价值流上的每一个部分。
10
6、几种常见价值流图形的图标
客户或 供应商
专用 加工箱
公用 加工箱
在产品 存货积压
电子信息 流动
人工信息 流动
超市 部件
超市
11
卡车运输
实地物资 拉动
操作员
U形生 产单元
持续改善重点
12
xxx 公司
每周一次
2500 机加工
每月一次 预测信息 每周一次
定单
每天一次
去毛刺
生产控制 中心 每周一次
每天1班—8.5小时
30分钟不支付报酬的午餐时间
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
18
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
19
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
休息时间=20分钟
可利用的净时间=460分钟
每月一次
预测信息 每周一次
xx联合 公司
定单 10080条/月
价值流图分析(PPT 59张)
价值流图分析
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
《价值流图分析》PPT课件
编辑ppt
24
目 录
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
价值流增值比计算
VSM假设前提
VSM假设前提: 产品是先进先出， 连续生产。
VSM增值比
VSM增值比，就 是计算一个产品从 材料进公司开始， 到包装出货，在各 个制程所等待被加 工的时间和被加工 的时间的比值。
VSM增值比计算
准则1：按顾客节拍生产
准则2：尽可能地实现连续流动
准则3：在无法实现连续流动的地方采用广告 牌拉动管理
编辑ppt
33
设计并实施精益的未来价值流的准 则
• 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程
• 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多 品种产品的生产
• 准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位 的工作来实现初始拉动
270
0.07天
周期时间 =8.99秒 制程=4.25分 转换时间 =20分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=98%
4.25分
成品仓
订货提前期=4.18天 价值增加时间=31.87分 价值增加比=1.3%
0天
汽车行业价值流
价值流未来状态图
编辑ppt
19
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比 价值流改善提升方法
例：假设你排队参观某个风景点，该风景点固定的容纳人数是：60人。每个人 在该风景点停留的平均时间是：3分钟。假设在你的前面还排有20个人，问：你估 计你大概等多少时间才能进入该风景点。
答案：1小时（3×20=60）
编辑ppt
29
VSM计算举例
布
什 10人
挂号 挂号
3人
价值流程图-VSM
机会点
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
价值流程图课件
后顺序标出
10
一些常见的价值流绘图符号
客户/供应商
机器
=6
CT = 1500” C/O = n/a
Uptime 100% Quality 95%
流程 人力 流程基线数据
“推动”系 统
90/60/30 预测
电子信号 (传真)
一个月
运输
I
库存
加工速率 增值时间
1.9 天
1.8 天
150 秒
800 秒
典型的数据 (基线)
节拍时间 =总的产品生产时间/客户需求
的数量
13
现时价值流图应如何表示?
一旦收集到基线数据并计算出TAKT,我们就可以制作现时价值流图.
14
供应商 等待21天 原料入仓
等待2H
女雪狗价值流现状图
采购
PMC
业务
HallMark 出货
等待24H FIC验货
货仓
I 等待24H
IQC检验
I 述
q 产品系列内的产品数量
q 每种产品需求
q 数量
q 需求频率
9
步骤2: 制作现时状态图
建议如下:
q 在 “工厂内部”开始 q 计算节拍时间 q 尽可能地使用实际观察到的数据 (搜集的基线数据) q 由流程末端开始反向绘制 q 记录数据之前要走遍整个生产流程 q 每个成员制作出一张价值流图 q 以秒为计算时间单位 q 使用铅笔与纸张 q 在价值流图绘出从左至右的时间轴，按事件先
7
绘制价值流图的步骤
1. 从PR分析中选取产品系列 2. 制作现时状态图 3. 制作未来状态图 4. 设计行动计划
8
步骤1: 选取产品系列 (回顾PQ/PR分析)
什么是产品系列?
10
一些常见的价值流绘图符号
客户/供应商
机器
=6
CT = 1500” C/O = n/a
Uptime 100% Quality 95%
流程 人力 流程基线数据
“推动”系 统
90/60/30 预测
电子信号 (传真)
一个月
运输
I
库存
加工速率 增值时间
1.9 天
1.8 天
150 秒
800 秒
典型的数据 (基线)
节拍时间 =总的产品生产时间/客户需求
的数量
13
现时价值流图应如何表示?
一旦收集到基线数据并计算出TAKT,我们就可以制作现时价值流图.
14
供应商 等待21天 原料入仓
等待2H
女雪狗价值流现状图
采购
PMC
业务
HallMark 出货
等待24H FIC验货
货仓
I 等待24H
IQC检验
I 述
q 产品系列内的产品数量
q 每种产品需求
q 数量
q 需求频率
9
步骤2: 制作现时状态图
建议如下:
q 在 “工厂内部”开始 q 计算节拍时间 q 尽可能地使用实际观察到的数据 (搜集的基线数据) q 由流程末端开始反向绘制 q 记录数据之前要走遍整个生产流程 q 每个成员制作出一张价值流图 q 以秒为计算时间单位 q 使用铅笔与纸张 q 在价值流图绘出从左至右的时间轴，按事件先
7
绘制价值流图的步骤
1. 从PR分析中选取产品系列 2. 制作现时状态图 3. 制作未来状态图 4. 设计行动计划
8
步骤1: 选取产品系列 (回顾PQ/PR分析)
什么是产品系列?
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
流程图—入门
流程图——主要内容
➢画流程图
标准化工作
7个步骤
流程图
节拍时间
线平衡 （Yamaz
umi） 工作顺序 布局图 标准作业 指导书
可持续性
改善
输入
SIPOC 价值流图
客户需求 可用工作实际
节拍时间 时间观测表 意大利面条图 工作合并表
布局图 制程能力表
标准作业指导书 工作元素分解表
管理者标准作业 （纸卡系统）Kamishibai
FIFO
First In First Out 按序流动
库存
超级市场
拉动 缓存或安全库存
信息流动符号
人工 信息流
电子 信息流
Weekly Schedule
OXO X
平顺化 (均匀品种和产量)
“ 现场查看” 排程
取货看板
生产看板
信号看板
批量到达看板
序列拉动球
看板箱
其它符号
Kaizen 改进
VA
VA
NVA
• 未来图: 显示目标物流和信息流 – 减少浪费，实施精益系统
• 实施工作计划达到未来状态 – 设定变革计划优先权
物料流动符号
Company
供应商
Attach Bracket
C/T = 20 sec. C/O = 1000 sec. 2 Shifts
数据框
卡车运输
推动箭头
给顾客的成品
Max. 20 pcs
Steel Supplier Daily
PC & L
Level Box
DA1 DA2 DA3
Customer X pcs / month Std Pack Qty
# Shifts
6 x / Day
Stamping
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap = WIP =
•
这时他突然想到：
•
“为什么不用自己的行动规则来打开这个绳结？！”
•
于是他拔出剑来，一剑把绳结劈成两半，这个保留了数百年的难
解之谜，就这样轻易地被解开了。
• 思维改变心态； • 心态改变行动 • 行动改变习惯 • 习惯改变性格 • 性格改变命运
• 精益理念 根治浪费；提升盈利
• 『精益管理』的五大原则 1. 价值 2.价值流 3.流动 4.需求拉动 5.尽善尽美
• 常见的七大浪费 1. 动作的浪费 2. 过量库存 3. 等待的浪费 4. 废品、缺陷和返修 5. 过多工序 6. 不必要的搬运 7. 过量生产
什么是VSM
Value: 在系统活动中， 哪些是有价值的
Stream: 这些有价值的活 动有没有流动起来
Mapping:把这些活动以图 示表达出来。
价值流绘制的定义 价值流绘制 (VSM) 是一个手工方法通过用特定的图标 绘画来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和 过程流。
价值流图有什么好处？
改变 • 提供改进活动实施的蓝图 • 易于实际作业员工参与 • 激发员工从不同角度看问题 • 提供流程观察的共同语言 • 将所有信息显示在一起
价值流图的应用范围 价值流分析可用于任何生产或服务活动。
= 流程
需求 集团级 公司级
要求
部门级 供应
交付
价值流分析活动的输出
• 现状图: 显示现时物流和信息流 – 识别浪费和系统问题
案例：自动取款机取钱
确认机 正常
输密码
插卡
查周边
N
Y 点取款
Y
N 取卡
输金额
点确认
取币
N
取卡
结束
Y 打印
结束
价值流程图简介 （VSM)
• 小故事
• 传说公元前233年冬天，马其顿亚历山大大帝进军亚细亚。当他到达 亚细亚的佛罗基亚城，听说城里有个著名的预言：
•
几百年前，佛罗基亚的戈迪亚斯王在其牛车上系了一个复杂的绳
?天
不增值时间
?天
增值时间
?天
不增值时间
交货时间： 增值时间：
价值流图有什么好处？ 如果我们走入深山，
价值流图有什么好处？ 如果我们站在高山之巅，
价值流图有什么好处？
目视化 • 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 • 从顾客角度看待流程（外部顾客） • 上游对下游工序的影响 (内部顾客) • 便于识别流程中浪费 • 显示物料和信息流之间的联系 • 将不同部门或职能的问题联系在一起
结，并宣告谁能解开它，谁就会成为亚细亚王。至此之后，每年都
有许多人来看戈迪亚斯打的绳结。各国的武士和王子都来解这个结，
可总是连绳头都找不到，他们甚至不知从何着手。
•
亚历山大对这个预言非常感兴趣，命人带他去看这个神秘之结。
幸好这个结完好的保存在朱庇神庙里。
•
亚历山大仔细查看了这个结，许久许久，连绳头都找不到。
(流程图能画出不同层次的流程，就像真正的地图…) 你可以用中国地图... 如果需要更具体地方,你可以用四川省地图 或者再具体用绵竹地图
(流程图就像地图一样,你想多具体就可以画的多具体)
流程图符号
增值?? 不增值 不增值 不增值
不增值
- 流程步骤或操作(白色) - 延迟(红色) - 检查,测量(黄色) - 储存(黄色) - 判断/决定(蓝色) - 搬运或材料移动(黄色)
为什么要用流程图?
• 记录实际流程 • 显示流程关系 • 不良品位置 • 增值与非增值位置 • 引导下一步改善. • 沟通 • 培训流程
详细的流程图可以用于任何过程，是一个活动的文件
流程种类
你认为是这样…
至少有三种情况 实际是这样…
应该变成这样…
实际走一遍流程将会让你明白真实的情况
流程图的层级
? days
Finished Goods
# Material Handlers Max Size 2 Shifts 0 Overtime
? days
TPc /t = ?
用生产周期来表现生产或服务的物流，信息流和过程流。
什么是价值流图？
计划、调度
供应商
客户
汽粉
库存
包装
库存
仓库
库存
?天
不增值时间
?天
增值时间
L/T
NVA
L/T
NVA
L/T
L/T
L/T
Safety stock 案例库存
Time line 时间线
Operator 操作员
谢谢大家！
Inv .Time Proc .Time
? days
? days
Welding
? days
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP =
? days
Assembly
Layout
? days
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP =
流程图——主要内容
➢画流程图
标准化工作
7个步骤
流程图
节拍时间
线平衡 （Yamaz
umi） 工作顺序 布局图 标准作业 指导书
可持续性
改善
输入
SIPOC 价值流图
客户需求 可用工作实际
节拍时间 时间观测表 意大利面条图 工作合并表
布局图 制程能力表
标准作业指导书 工作元素分解表
管理者标准作业 （纸卡系统）Kamishibai
FIFO
First In First Out 按序流动
库存
超级市场
拉动 缓存或安全库存
信息流动符号
人工 信息流
电子 信息流
Weekly Schedule
OXO X
平顺化 (均匀品种和产量)
“ 现场查看” 排程
取货看板
生产看板
信号看板
批量到达看板
序列拉动球
看板箱
其它符号
Kaizen 改进
VA
VA
NVA
• 未来图: 显示目标物流和信息流 – 减少浪费，实施精益系统
• 实施工作计划达到未来状态 – 设定变革计划优先权
物料流动符号
Company
供应商
Attach Bracket
C/T = 20 sec. C/O = 1000 sec. 2 Shifts
数据框
卡车运输
推动箭头
给顾客的成品
Max. 20 pcs
Steel Supplier Daily
PC & L
Level Box
DA1 DA2 DA3
Customer X pcs / month Std Pack Qty
# Shifts
6 x / Day
Stamping
3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap = WIP =
•
这时他突然想到：
•
“为什么不用自己的行动规则来打开这个绳结？！”
•
于是他拔出剑来，一剑把绳结劈成两半，这个保留了数百年的难
解之谜，就这样轻易地被解开了。
• 思维改变心态； • 心态改变行动 • 行动改变习惯 • 习惯改变性格 • 性格改变命运
• 精益理念 根治浪费；提升盈利
• 『精益管理』的五大原则 1. 价值 2.价值流 3.流动 4.需求拉动 5.尽善尽美
• 常见的七大浪费 1. 动作的浪费 2. 过量库存 3. 等待的浪费 4. 废品、缺陷和返修 5. 过多工序 6. 不必要的搬运 7. 过量生产
什么是VSM
Value: 在系统活动中， 哪些是有价值的
Stream: 这些有价值的活 动有没有流动起来
Mapping:把这些活动以图 示表达出来。
价值流绘制的定义 价值流绘制 (VSM) 是一个手工方法通过用特定的图标 绘画来表现整个价值流的过程，包括物流，信息流和 过程流。
价值流图有什么好处？
改变 • 提供改进活动实施的蓝图 • 易于实际作业员工参与 • 激发员工从不同角度看问题 • 提供流程观察的共同语言 • 将所有信息显示在一起
价值流图的应用范围 价值流分析可用于任何生产或服务活动。
= 流程
需求 集团级 公司级
要求
部门级 供应
交付
价值流分析活动的输出
• 现状图: 显示现时物流和信息流 – 识别浪费和系统问题
案例：自动取款机取钱
确认机 正常
输密码
插卡
查周边
N
Y 点取款
Y
N 取卡
输金额
点确认
取币
N
取卡
结束
Y 打印
结束
价值流程图简介 （VSM)
• 小故事
• 传说公元前233年冬天，马其顿亚历山大大帝进军亚细亚。当他到达 亚细亚的佛罗基亚城，听说城里有个著名的预言：
•
几百年前，佛罗基亚的戈迪亚斯王在其牛车上系了一个复杂的绳
?天
不增值时间
?天
增值时间
?天
不增值时间
交货时间： 增值时间：
价值流图有什么好处？ 如果我们走入深山，
价值流图有什么好处？ 如果我们站在高山之巅，
价值流图有什么好处？
目视化 • 整体流程目视化，而不仅仅是单个流程 • 从顾客角度看待流程（外部顾客） • 上游对下游工序的影响 (内部顾客) • 便于识别流程中浪费 • 显示物料和信息流之间的联系 • 将不同部门或职能的问题联系在一起
结，并宣告谁能解开它，谁就会成为亚细亚王。至此之后，每年都
有许多人来看戈迪亚斯打的绳结。各国的武士和王子都来解这个结，
可总是连绳头都找不到，他们甚至不知从何着手。
•
亚历山大对这个预言非常感兴趣，命人带他去看这个神秘之结。
幸好这个结完好的保存在朱庇神庙里。
•
亚历山大仔细查看了这个结，许久许久，连绳头都找不到。
(流程图能画出不同层次的流程，就像真正的地图…) 你可以用中国地图... 如果需要更具体地方,你可以用四川省地图 或者再具体用绵竹地图
(流程图就像地图一样,你想多具体就可以画的多具体)
流程图符号
增值?? 不增值 不增值 不增值
不增值
- 流程步骤或操作(白色) - 延迟(红色) - 检查,测量(黄色) - 储存(黄色) - 判断/决定(蓝色) - 搬运或材料移动(黄色)
为什么要用流程图?
• 记录实际流程 • 显示流程关系 • 不良品位置 • 增值与非增值位置 • 引导下一步改善. • 沟通 • 培训流程
详细的流程图可以用于任何过程，是一个活动的文件
流程种类
你认为是这样…
至少有三种情况 实际是这样…
应该变成这样…
实际走一遍流程将会让你明白真实的情况
流程图的层级
? days
Finished Goods
# Material Handlers Max Size 2 Shifts 0 Overtime
? days
TPc /t = ?
用生产周期来表现生产或服务的物流，信息流和过程流。
什么是价值流图？
计划、调度
供应商
客户
汽粉
库存
包装
库存
仓库
库存
?天
不增值时间
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增值时间
L/T
NVA
L/T
NVA
L/T
L/T
L/T
Safety stock 案例库存
Time line 时间线
Operator 操作员
谢谢大家！
Inv .Time Proc .Time
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Welding
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3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework= Small Lot WIP =
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Assembly
Layout
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3 Shifts TAKT Time CT = C/O Time = DT = Scrap / Rework = # Operators WIP =