最新《赋能》读后感
《赋能》的读后感 《赋能》读后感心得体会
《赋能》的读后感写在前面在读完《赋能》这本书之后，我感触颇深。
这本书通过讲述许多不同的赋能案例，展示了赋能的重要性和价值。
在面临越来越复杂的社会和工作环境中，赋能已经变得尤为重要。
在本文中，我将分享我对《赋能》这本书的读后感、心得和体会。
赋能的定义《赋能》这本书中，作者对赋能进行了明确的定义。
赋能是指通过赋予他人权力、知识和资源等，使他们能够更好地发挥自己的能力，提高工作效率和成果的过程。
这种赋能不仅使个体获得了更多的自主权，也使整个团队或组织得以发展壮大。
重要性和价值在现代企业管理和领导理念中，赋能已经成为一种重要的管理方式。
通过赋能，领导者可以让团队成员成为更好的自己，发挥出他们的潜力和创造力。
赋能不仅可以提高团队成员的满意度，也能够提高企业的整体绩效。
在一个赋能的团队中，每个成员都能够更加自信和积极地面对工作和挑战。
赋能的核心要素在《赋能》这本书中，作者提到了几个关键的赋能要素，这些要素对赋能的实施和效果都有着重要的影响。
法则一：信任赋能的基础是信任。
领导者需要对团队成员有信任，相信他们能够胜任工作并取得好的成果。
同时，团队成员也要对领导者有信任，相信他们会给予支持和帮助。
只有建立了互相信任的关系，才能够实现有效的赋能。
法则二：授权赋能需要给团队成员足够的授权。
领导者应该放手让团队成员自己决策和实践，让他们充分发挥自己的创造力和能力。
适当的授权可以激发团队成员的积极性和责任感，同时也能够减轻领导者的工作负担。
法则三：培养赋能需要通过培养来提升团队成员的能力和素质。
领导者可以通过培训、经验分享等方式来帮助团队成员成长和发展。
培养的过程中，领导者应该在背后默默地支持和鼓励团队成员的努力和进步。
法则四：奖励在赋能中，奖励是一种重要的激励手段。
领导者应该根据团队成员的表现给予适当的奖励和认可，以鼓励他们持续努力。
奖励不仅可以增加团队成员的满意度，也能够提高他们的工作积极性和效率。
赋能的实际应用在《赋能》这本书中，作者通过许多具体的案例来展示赋能在不同领域的应用和效果。
2024年《赋能》读后感范文
2024年《赋能》读后感范文《赋能》是一本引人深思的书籍，作者通过讲述自己的亲身经历和观察，带领读者认识到赋能的重要性，并提出了一些实用的方法和策略。
我在阅读这本书时，深受启发，对于个人成长和组织发展都有着重要的启示。
下面我将分享一些我在读后的感悟。
首先，书中强调了赋能的原则。
赋能不仅仅是单纯地将权力下放，而是需要建立在信任、尊重和责任的基础之上。
作者提出的“三个赋能原则”即：用心赋能、能力赋能和责任赋能，对于有效地赋能起到了至关重要的作用。
通过用心赋能，领导者能够真正关心员工的需求和发展，激发他们的潜力；通过能力赋能，领导者能够提供培训和资源，帮助员工提升能力；通过责任赋能，领导者能够在适当的时候给予员工更多的责任和自主权。
这些原则都体现了赋能的本质，即帮助他人实现自己的潜力，让他们得以自主地发展和成长。
其次，书中还强调了领导者的角色和责任。
作为领导者，不仅要具备赋能的意识和能力，还需要具备良好的情商和关系管理能力。
赋能需要建立在信任和尊重的基础之上，而这些都需要领导者具备良好的人际关系和沟通能力来实现。
此外，领导者还需要有远见和战略眼光，能够预见和创造机会，并利用资源进行有效的赋能。
赋能并不是一次性的事情，而是一个持续的过程，需要领导者不断地学习和适应变化。
另外，书中还提到了赋能的好处和影响。
赋能不仅能够提高组织的绩效和效率，还能够激发员工的积极性和创造力。
通过赋能，员工可以更好地发挥自己的能力和潜力，获得成就感和满足感。
同时，赋能还能够培养出更多的领导者，不再依赖于个别的高级管理人员，从而为组织的可持续发展打下坚实的基础。
在读完《赋能》后，我深深地认识到赋能对于个人和组织发展的重要性。
作为一个普通的员工，我意识到只有通过不断学习和提升自己的能力，才能够获得更多的赋能机会。
我会积极主动地寻找学习和成长的机会，提升自己的能力和素质。
同时，我也会将赋能的理念融入到自己的工作和生活中，帮助他人实现自己的潜力。
赋能读后感3篇
赋能读后感3篇读后感是指读了一本书，一篇文章，一段话，几句名言，一段音乐，然后将得到的感受和启示写成的文章叫做读后感。
第一文档网今天为大家精心准备了赋能读后感,希望对大家有所帮助!赋能读后感一篇美军特种作战司令部指挥官的斯坦利•麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化;团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大;嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析;领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。
通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：1世界存在不确定性，需学会适应新变化《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。
其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。
组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。
这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
2团队需达到全面信息共享《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。
看起来效率很低，但作者却认为非常重要。
因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。
一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。
而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。
赋能读后感范文（精选14篇）
赋能读后感范文（精选14篇）赋能读后感范文（精选14篇）当仔细品读一部作品后，大家心中一定有不少感悟，记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？以下是小编收集整理的赋能读后感范文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
赋能读后感篇1阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。
一、对泰勒还原论的理解泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效率。
虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。
但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。
比如应对已知的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。
具体到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错和提高工作效率。
研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。
二、如何突破深井泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。
以前研究所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一，从而影响了工作效率。
《赋能》读书笔记
《赋能》读书笔记《＜赋能>读书笔记》最近读了一本叫《赋能》的书，真的是让我感触颇深。
这本书里提到的很多观点和案例，都让我有种恍然大悟的感觉。
比如说，书里强调的“打破深井”这个概念，就特别有意思。
以往我们的组织架构就像一个个深井，每个部门各自为政，信息流通不畅，导致效率低下。
但在如今这个快速变化的时代，这种模式显然已经跟不上节奏啦。
书里还讲了一个关于美军特种部队的例子，那细节描述得，简直就像我自己身临其境一样。
说是在伊拉克战争期间，美军特种部队执行一次任务。
在行动之前，各个小组之间的沟通和协调并不是特别顺畅，大家都按照自己的那一套来，结果行动过程中出现了不少问题。
后来，他们开始尝试打破这种隔阂，让信息更加透明和流通，每个小组都能了解到整体的情况，而不再是只盯着自己的那一小块任务。
这一改变，效果那是立竿见影。
在接下来的行动中，他们配合得更加默契，效率大大提高，成功完成了很多艰难的任务。
这让我想起了我自己工作中的一些事儿。
我之前在一家公司上班，我们部门负责一个重要的项目。
一开始，我们部门内部的分工倒是挺明确的，每个人都有自己的职责。
可问题是，大家都只顾着完成自己手头的那点工作，很少去关心其他人在干啥，也不清楚整个项目的全貌。
结果呢，有个环节出了问题，因为负责这个环节的同事以为另一个同事会处理，而另一个同事又以为是他负责，互相之间的信息没对上，最后差点导致整个项目延期。
后来，我们领导意识到了这个问题，专门组织了几次会议，让大家把自己的工作进度、遇到的问题都摆到台面上来。
这一下，信息透明了，大家也清楚了整个项目的情况。
再遇到问题，我们不再是互相推诿，而是一起想办法解决。
比如说，有一次我们的产品在测试环节发现了一个严重的漏洞，按照以往的情况，负责测试的同事可能只会把报告交给开发人员，然后就等着他们修复。
但这次不一样，大家一起坐下来讨论，测试人员详细地说明了漏洞出现的情况，开发人员也迅速定位了问题所在。
赋能读后感_赋能读书笔记五篇
赋能读后感_赋能读书笔记五篇----WORD文档，下载后可编辑修改----赋能读后感(1)正如书的名字----赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。
随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。
如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。
而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。
“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。
从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。
做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。
共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。
“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。
读后感-;而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。
园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。
现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。
当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。
即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
《赋能》读后感范文(优选3篇)
《赋能》读后感范文（优选3篇）《赋能》读后感范文（优选3篇）当阅读文章了一本名篇后，坚信大伙儿一定领悟了许多物品，现在是时候抽出来時间写写读后感了。
如今你是不是对阅读感想一筹莫展呢？下列是我搜集整理的《赋能》读后感范文（优选3篇），期待可以协助到大伙儿。
《赋能》阅读感想1根据对《赋能》的学习培训，本人了解其核心内容是在繁杂和充斥着可变性的自然环境下，给予精英团队组员大量的参加与管理决策的支配权，提高自身推动力和工作中自尊，让每一个人都变成精英团队有工作能力的一部分，进而产生精英团队的想像力，融合工作中，谈几个方面感受。
最先，必须摆脱机构原来的界限堡垒和厚实的单位墙，全体人员统一思想，确立精英团队的what、why、how、when，让信息内容在机构內部顺畅共享资源，精英团队、新项目的关键管理决策大会务必让有关工作人员参加在其中，让大伙儿了解来龙去脉，不但要清晰自身的每日任务干好自身的活，还需要時刻留意机构大总体目标，审视自己的个人目标是不是与机构大总体目标配对。
做为测试工程师，我们要在全局意识的前提条件下严把质量管控，由于修补缺陷报告不仅是一个纯技术性难题，有时还要综合性考虑到销售市场公布、总体进展、人力资源及其缺点的比较严重等级和优先，比如，假如修补一个缺陷报告，必须再次改动手机软件的总体构架，从而很有可能会造成大量潜在性的缺点，并且软件项目因为销售市场的工作压力务必尽早公布，这时即便这一缺点的比较严重等级很高，是不是必须立刻修补，仍需全盘考虑。
次之，要提升合作和资源共享，提高沟通交流高效率。
合作和共享资源在部门协作、跨精英团队的工作上尤为重要。
假如合作畅顺，全部人的内心都往一处使，就更非常容易完成新项目取得成功，获得事倍功半的实际效果。
假如合作不畅顺，最终大伙儿不但身累并且身心疲惫。
以软件研发为例子，在手机软件的生命期中，销售市场、要求、设计方案、开发设计、检测、维护保养一环扣一环，这种阶段中间因为上中下游不一样、技术性不一样、作业平台不一样、专用工具不一样，多多少少存有信息不对称的难题，导致彼此之间独立、欠缺传递性、业务流程数据信息被防护、信息内容步骤被隔断等状况，促使关键的业务流程信息内容没法畅顺地在单位与单位中间流动性。
赋能读后感_赋能读书笔记五篇
赋能读后感_赋能读书笔记五篇----WORD文档，下载后可编辑修改----赋能读后感(1)正如书的名字----赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键。
随着组织环境、竞争环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。
如果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。
而在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻误战机，总之，不是找死，就是等死。
“赋能”是当前的一个很时髦的热词，简单讲就是指赋予他人以能力。
从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。
做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队目标的决策和行动。
共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。
“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。
读后感-;而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入计划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。
园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要职责。
现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。
当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。
即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
《赋能》读后感
《赋能》读后感
《赋能》是美国陆军四星上将斯坦利·麦克里斯特尔的著作，讲述了在错综复杂的环境下，如何打造一支能够应对不确定性的敏捷团队。
读完这本书，我深受启发，对团队管理和个人发展有了更深刻的理解。
在当今快速变化的商业环境中，团队面临的挑战越来越多，传统的层级式管理已经难以适应。
书中提出的“赋能”理念，正是为了解决这个问题。
通过赋予团队成员更多的决策权和自主权，激发他们的创造力和积极性，使团队能够更好地应对各种复杂情况。
书中还强调了领导者需要转变角色，从“指挥控制”转变为“支持引导”。
领导者不再是简单地发号施令，而是要为团队成员提供必要的资源和支持，帮助他们解决问题，实现目标。
这种领导方式能够建立起团队成员之间的信任，增强团队的凝聚力。
书中还介绍了一些实用的方法，帮助团队实现“赋能”。
例如，建立共享意识、打破组织边界、培养领导者等。
这些方法都非常具有操作性，可以帮助我们在实际工作中更好地应用“赋能”的理念。
《赋能》是一本非常值得一读的书。
它不仅提供了一种新的管理理念，更教会了我们如何在实际工作中应用这种理念。
无论是对于领导者还是团队成员，都能从中获得很多有益的启示。
在未来的工作中，我将尝试运用“赋能”的理念，打造一个更加敏捷、高效的团队。
《赋能》初中的读后感范文(精选8篇)
《赋能》初中的范文〔精选8篇〕《赋能》初中的范文〔精选8篇〕《赋能》初中的1阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目的，营造互信+共享的气氛，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵敏的团队，由此推动团队目的的实现。
下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。
一、对泰勒复原论的理解泰勒的复原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后，将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度进步效率。
虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代降临，泰勒的“科学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对更加错综复杂的环境。
但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下，我认为仍然有其可取之处。
比方应对的问题、可重复的流程和工作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。
详细到研发工作中来讲，研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过复原性优化，建立标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、防止过失和进步工作效率。
研发工作是基于法规符合性的根底之上，无论不同品种情况如何变化，其变化的只是分析^p 和解决问题的方法、途径和过程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法规要求。
二、如何打破深井泰勒复原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直纵列的组合，各个纵列之间信息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进展。
以前研究所的工程管理方式，也类似于这种组织架构，一个工程组中有制剂、分析^p 、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作是向本科室的上级领导进展汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找领导解决，同一个工程组中的成员沟通不充分，目的不够明确和统一，从而影响了工作效率。
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一、为什么要赋能? 传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的`需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。
当然，也要看到，此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣部队指挥官所处的环境与当下中国的我们毕竟有所不同，我们既要面临“赋能”时代诸多不确定性的新环境，又要同时应对管理效率不高、产品从原料到生产、营销等全流程管控水平有待提升等痛点。总而言之，我们面临的形势更复杂、任务更艰巨，这对我们管理团队提出了更高的要求，不仅要“赋能”，同时也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、简洁”的价值理念、坚持“围绕满足患者健康需求，建成国际化品牌药企”的情怀追求，唯有持续打造一支适应市场变化的敏捷高效团队，方能以“不变”应万“变”，实现基业常青，做成百年老店。
二、如何领导并实施赋能? 基于上述判断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”，而应该结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。具体来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动,达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。金鸿的中高层和一线管理层应该将金鸿文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量，领导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业”这一实业梦想的重要责任。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。因此，这三部分人如果都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性环境中的问题和挑战，相信“赋能”会有助于团队应对能力的提升。
公司的基层操作岗需要在一线管理层适度“赋能”的基层上更好地认清自己的工作在“大局”中的作用，从而获得工作的满足感和更大的工作动力。与此同时，也要看到我们的管理效率与新形势新任务的要求比还有较大的差距。金鸿经过十多年的发展又处于转型升级的关键时期，302车间的新建、定家湾项目的上马将给公司的发展带来新的机遇，也对我们的有效管理带来新的挑战，运用泰勒的科学管理为员工“增能”同样不可或缺。 “赋能”讲了两个主要问题——透明、信任。在沟通上极度透明，在决策上去中心化，把决策、行动的权利赋予最了解情况的一线人员。
作者也承认——“赋能”是一种激进的去中心化系统，将权力外推到组织的边缘……一个组织应该如何重新创造自己，包括打破藩篱、跨部门协作，而且当真正的团队工作和协作达成后，也要对整个系统的敏捷反应进行驾驭。”
所以，我想说的是，不管是“不确定性已经显现”，还是“从复杂到错综复杂”，我们还是要面对另一个现实——“赋能”的适应性，或者说“赋能的归赋能 管理的归管理”。
读过《赋能》，我把“赋能”理解为“经营”的范畴，而不是“管理”的类属。所以，我认为，即讲“赋能”又讲“管理”，才是不偏颇的，才是完整的。而不像《赋能》把泰勒、把“科学管理”贬得一无是处。
“经营”与“管理”的重要区别有： 1、经营的目的是效益，管理的目的是效率。 2、经营的着力点是开源，管理的着力点是节流。 3、经营需要激情强调发展，管理需要理性强调秩序。 4、经营需要颠覆性创新打破规则，管理需要维护规则強调积累性创新。 …… “赋能”所讲的透明，以及对于透明的定位，我是极度赞同的。所以，我觉得公司现在的办公布局，副总、部长(经理)与所属部门一起办公，无形中就实现的物理“透明”。实现了现场办公、即时沟通、公开交流、全员知情。当然，着无形中又割裂了部门之间的物理“透明”或管理层之间的物理“透明”。
“赋能”所讲的信任，以及对于信任的定位，我是不够赞同的。它讲的是所谓的极度信任或者说是无限信任，而我认为应该是“专业的事情交给专业的人去干”，同时，作为上级最多给予原则或给予标准或结果要求，足矣!上级的指示如果已具体到了操作层面，当事人即被束缚了手脚，左右受掣肘。所以，我对财务部门的管理，更符合“负面清单式”管理。特别是税务工作——常规的事务各自自行处理，任何突发的非日常的新发生事务，无论大小都必须第一时间报告处理。
“将在外君命有所不受”印证了“赋能”，而“军人以服从命令为天职”又诠释了“管理”。《赋能》说：实际情况是，简单地放松控制是危险的举动。要 想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的职业和知识，并在此基础上采取明智的行动。”
如何赋能?简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。
复杂的世界、变化的挑战，时代呼唤超级团队的出现，做好准备了吗? 深井式的组织架构、封闭的信息系统，只知发号施令的领导、浑浑噩噩的成员，你的团队是不是正深受其害?
如何打破深井?如何赋能?来自美军特种部队的经验，告诉你打造超强团队的秘诀。
一、在公司，你是在工作还是在“伺候”领导? 每个公司都有可能的一种病，叫作深井病。 员工抬头，只能够看到顶头上司，看不到其他部门，看不到公司。部门之间要么相互扯皮，要么相互竞争。
在这样的公司工作，做的每一项工作都像是在给地主打工，就像是小妾伺候老爷作息，那叫一个不爽。
打造超级团队第一步，就是突破深井，化繁为简，建立互信、有明确目标。 1978年，美联航173号航班在降落前遇到问题：一个起落架指示灯没有亮起。由于机组对此没有详尽的应急预案，他们选择了保守策略，在机场上空一遍又一遍盘旋，直到燃油耗尽后坠毁。
与之形成鲜明对比的是2009年的“萨利机长”事件。利用清晰明确的清单，萨利机长的团队采取了及时的应对策略，在4分钟内完成了掉头、迫降的任务，顺利地迫降哈德逊河，全体乘客安然无恙。
两个机组的最大区别，就在于团队内部的协调机制。173号的机组成员各持己见、各说各话，无法统一，而萨利机长的团队流程明确、分工清晰，迅速做出决断。
事实证明，团队中的“互信互助”和“目标明确”极为关键。 传统的军事指挥架构、公司运转架构，包括美联航173号机组这样的架构，却都是MECE式的(MECE的全称是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互独立，完全穷尽”)。 领导者自上而下地分配任务，每个人待在自己的位置，把自己的工作完成就行，互相之间不需要配合，甚至不需要互相认识。
如此一来，战斗小组不知道情报部门的内部情报，销售部门不了解产品部门的理念设计，整个团队变得七零八落，无法形成凝聚力和战斗力，“深井”就此形成。
传统的“深井”式组织架构如图所示，小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。想要突破深井，就要提升团队的灵活性。于是我们经常可以看到一种改进式的团队架构：灵活的深井。在这个体系中，下层为团队结构，但是上层仍然保持着指挥控制式结构。
最终的目标，是打造一个高度灵活的团队。在这个体系中，不存在深井，而是由灵活的小团队构建灵活的大团队。组织中的每个人没有必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的某个人取得联系即可。
二、赋能，不是把活都让别人干 赋能与管理学中谈到的授权有什么区别? 赋能，从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。
这既是打造新型团队、提升竞争力的选择，也是现实挑战带来的必然结果。随着组织环境、竞争环境的日益复杂，组织领导的能见度和控制力经受着更大的考验。
以伊拉克战场为例，指挥官经常要在睡梦中被叫醒，做出是否袭击某个目标的决定。睡梦中的指挥官对现场情况知之甚少，却要做出关乎人命的决定，显然太不现实。赋能不可避免。
赋能=让正确的人做正确的事 如何赋能?简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。
团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。让成员做自己擅长且满意的工作，会事半功倍，带来整个团队效率的提升。
但这种赋能也不是无休止地满足成员的自我诉求，也要在个人与团队之间找到平衡点。“去中心化”不是目的，而是手段，领导在团队中仍然很重要，但领导的决策与成员的执行需要磨合、找到一个恰当的平衡点。 赋能绝不是简单的“放松控制”。让团队成员放手去干的结果往往是一盘混乱，最后还要领导来收拾残局。
好的赋能模式中，领导和团队成员一样，有着强烈的共享意识。对于信息的共享是赋能的基础，只有这样才能让团队既有活力又不混乱。
做好信息共享，可以让团队中的每个人都有成为领导者的可能。在英法之间的特拉法加海战中，英军领袖纳尔逊中弹身亡，但是他的舰队没有慌乱，仍然沉着应对，最终取胜。原因就是纳尔逊做到了真正的赋能。
法国海军中将维尔纳夫评价说：“对于其他任何一个国家而言，失去纳尔逊这样的高级将领都是无法弥补的损失，但在英国的卡迪兹舰队，每名舰长都是纳尔逊。”
赋能的奥义并不是“领导无用”，领导的作用仍然很大，难以想象一个没有领导的团队。那么，优秀的领导应该是什么样?
领导者不应该像英雄，而应该像园丁。英雄身先士卒，有着超出常人的决断力，但在现代社会，英雄越来越少，团队越来越重要，一人之力难敌万人合力。
与英雄不同，园丁式的领导者负责缔造组织环境、维系组织氛围，这是现代领导者的两大任务和首要职责。
做一个园丁式的领导，团队中的成员才能发挥出自己的光和热，才能完成领导者设立的团队目标。未来的世界，需要园丁一样的领导者，需要这样的领导者做好赋能。
反思我们的组织结构，会发现“深井”无处不在。但是打破深井并非一朝一夕之功。
组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡。