地产公司人员配置标准
龙湖工程部人员配置方案(3篇)
第1篇一、前言龙湖工程部作为公司重要的业务部门，负责公司所有项目的工程管理工作，包括项目规划、设计、施工、监理等环节。
为了确保工程部高效、有序地开展工作，提高项目质量和效率，特制定本人员配置方案。
二、工程部组织架构1. 部门负责人：负责部门整体管理工作，包括部门人员配置、工作计划、项目协调等。
2. 技术主管：负责技术指导和项目管理工作，对项目的技术方案、施工工艺、材料选用等进行审核。
3. 项目经理：负责具体项目的管理工作，包括项目进度、成本、质量、安全等。
4. 技术员：协助技术主管进行技术指导和项目管理工作。
5. 施工员：负责施工现场的管理和监督，确保施工质量和安全。
6. 质量员：负责项目质量检查和验收，确保项目质量达到要求。
7. 安全员：负责项目安全管理工作，确保施工现场安全。
8. 设备管理员：负责工程设备的管理和维护。
9. 文员：负责部门内部文件管理、资料整理和对外联络等工作。
三、人员配置原则1. 人员结构合理：根据工程部的工作特点，合理配置各类专业人才，确保各部门工作顺利开展。
2. 优化人员配置：根据项目需求，动态调整人员配置，提高工作效率。
3. 专业技能优先：优先选拔具有丰富经验和专业技能的人员，确保项目质量。
4. 考核与激励并重：建立健全考核机制，对优秀员工给予奖励，激发员工积极性。
四、人员配置方案1. 部门负责人- 配置1名具有丰富工程管理经验和团队领导能力的部门负责人。
2. 技术主管- 配置2名具有高级工程师职称的技术主管，负责技术指导和项目管理工作。
3. 项目经理- 根据项目数量，配置相应数量的项目经理，要求具备中级及以上职称和丰富的项目管理经验。
4. 技术员- 根据项目需求，配置5-8名技术员，要求具备相关专业背景和实际操作经验。
5. 施工员- 根据项目数量，配置相应数量的施工员，要求具备现场管理能力和实践经验。
6. 质量员- 根据项目数量，配置相应数量的质量员，要求具备相关质量检验经验和专业技能。
组织架构及岗位职责全
可编辑修改精选全文完整版一、机构设置最高权利机构：【董事会】董事会为地产公司的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。
公司部门设置：总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心营销管理中心下设：市场部、销售部、开发部。
产品研发中心下设：研发部、设计部工程管理中心下设：工程部、维修部、采购部、审算部拓展中心下设：拆迁部、拓展部注：物管部对外作为独立的物管公司，实行独立核算，下设物管部、商管部、工程部、财务部。
二、部门职责〔一〕总经办1.组织公司经营工程的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。
2.组织审议、审订公司中、长期开展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。
3.组织审议、审订公司年、季、月度经营方案，经总经理审批后负责部署实施。
4.监督、协调各职能部门对公司经营方案的执行。
5.对各部门经营方案完成情况进行考核，并报总经理审批。
6.聚集营销、拆迁、工程、招商、财务、人事等公司内部信息，并组织进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员参考。
7.根据公司业务开展需要以及公司目前状况，进行人力资源管理，以适应公司开展需要。
〔二〕营销管理中心1.内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作2.协调管理市场及开发部办理工程工程立项审批：用地方案的报批和报审及工程工程开工的各种手续。
3.协调管理市场部及销售部选择外部营销公司，制定产品方案与营销方案。
4.协调管理工程技术部完成设计规划5.负责内部立项后，工程部成立前向经理办公会汇报工程进展和结果。
6.负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求7.负责协调管理工程现场的销售工作8.负责工程销售过程中的客户效劳工作的实施。
*市场部1.负责公司市场研究工作。
2.及时收集有关房地产市场信息，分析市场动向、特点和开展趋势。
并确保信息的有效性。
3.组织工程市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议、定位报告、营销筹划报告。
物业员工配置人数及标准
物业员工配置人数及标准一、物业定编的目的物业系统编制管理工作的目标是：• 优化编制结构，加强编制规模的合理化, 满足项目物业系统的人员需求；• 通过编制管理逐步提升各大区住宅物业服务中心人均管理面积；• 通过编制管理达到物业系统整体扭亏的目标。
二、物业定编的能效目标1、xx物业系统管理费用控制目标：各物业公司管理费用应控制在营业收入的10%以内；2、xx物业提升目标：通过编制管理逐步提升各大区物业系统人均管理面积至 2500平方米。
三、品质管理系统配置人数体系管理岗：负责体系建立和维护，相关认证，第三方客户满意度调查及供应商评价，可配置1人。
以下各专业的品质管理岗负责相关专业的品质标准和品质督导，根据项目数量及检查频次确定编制人数。
品质管理岗（秩序管理）：每5个已交付项目且每月检查覆盖所有项目，可配置1人，不足5个项目可配置1人；如有商业项目，可配置1人（不考虑项目数量）；品质管理岗（环境管理）：每5个已交付项目且每月检查覆盖所有项目，可配置1人，已交付项目不足5个时应兼岗；如有商业项目，可配置1人（不考虑项目数量）；品质管理岗（客服管理）：每5个已交付项目且每月检查覆盖所有项目，可配置1人，不足5个已交付项目时应兼岗；安全管理岗：根据安委办要求，设置专职安全人员1人；对于不含综合体项目的中小型公司，需兼职。
四、工程管理系统配置人数前期介入岗：根据地产开发前期介入建筑面积，每40万平方米配置1人。
工程技术岗：负责组织培训、检查工作，可配置1人。
负责强、弱电、消防、电梯、水暖专业技术工作，中小型公司共配置2人，如有商业项目可增设1人；对于大型公司，给排水及空调专业配置1人，综合土建配置1人，强电每4个项目服务中心配置1人、弱电每2个项目服务中心配置1人，电梯专业，每400台电梯配置1人，如涉及自供暖业务，需配置供暖专业1人。
五、人事行政系统人力资源岗：城市物业公司按照公司总人数的1/150配置，公司总人数中不含外包人员。
置业公司组织架构及岗位职责.doc
东方兴业置业公司组织架构及岗位职责一、职责组织架构一、 组织关系三、机构设置开发部副总 工程部副总市场部经理 销售部经理研发部经理开发部经理 工程部经理 维修部经理 采购部经理审算部经理拆迁部经理 总经理 拓展部副总营销管理中心 总经经理工程管理中心 拓展中心 市场部 销售部 设计部开发部工程部采购部维修部审算部拆迁部董事会拓展部拓展部经理产品研发中心 研发部总工 设计部经理最高权利机构：【董事会】董事会为东方兴业地产的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。
公司部门设置：总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心营销管理中心下设：市场部、销售部、开发部。
产品研发中心下设：研发部、设计部工程管理中心下设：工程部、维修部、采购部、审算部拓展中心下设：拆迁部、拓展部注：物管部对外作为独立的物管公司，实行独立核算，下设物管部、商管部、工程部、财务部。
四、部门职责（一）总经办1.组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。
2.组织审议、审订公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。
3.组织审议、审订公司年、季、月度经营计划，经总经理审批后负责部署实施。
4.监督、协调各职能部门对公司经营计划的执行。
5.对各部门经营计划完成情况进行考核，并报总经理审批。
6.汇集营销、拆迁、工程、招商、财务、人事等公司内部信息，并组织进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员参考。
7.根据公司业务发展需要以及公司目前状况，进行人力资源管理，以适应公司发展需要。
（二）营销管理中心1.内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作2.协调管理市场及开发部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续。
3.协调管理市场部及销售部选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划。
4.协调管理工程技术部完成设计规划5.负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果。
华润置地人力资源政策
华润置地有限公司人力资源制度及政策为实现公司的战略目标，明确公司人力资源工作的职责与范围，规范人力资源管理模式，提高人力资源的管理效率，特制定如下制度及政策。
一、人力资源政策人力资源是体现在企业员工身上的才能，包括专业素质、文化素质、创造力、解决问题的能力、执行能力，也包括管理层的领导能力等，市场竞争归结到底是企业间的人才的竞争。
注重员工较高的教育背景，把代表行业专业水平的员工凝聚在公司内部，这是人才竞争的基础。
地产行业处于快速进步时期，企业必须是学习型的团队，组织学习能力强、速度快，只有这样才能在人才竞争中占取先机。
人力资源工作目标在于致力于提高组织的运行效率，促进行动和目标的一致，促进员工的最大贡献，让员工能够充分发挥才干。
华润置地有限公司人力资源政策概括为：以人为本，知人善用，业绩主导，诚信为先，注重培训，建立市场化的薪酬体系，确立以业绩为主体的考核制度，实现股东价值与员工价值的最大化。
二、人力资源管理体系华润置地有限公司人力资源管理体系由招聘政策、管理架构及管理权限、薪酬政策、考核政策、事业经理人培养政策和培训政策构成。
（一）招聘政策1. 招聘原则：因应需求，择优录取；精干高效、杜绝冗员。
2. 人员编制：公司总部要求总部各部门及各地区公司的人员编制向国际、国内行业先进水平看齐；公司总部审定总部部门及各地区公司的人员编制规模。
3. 进人原则：以招收国内重点大学的应届毕业研究生为主，本科生为辅，这是华润置地人员调入的主渠道。
需要较长时间专业积累的岗位，注意招聘代表行业水平的人才。
精心挑选特别需要创意和行业视野的岗位（诸如设计、营销策划）的员工。
4. 招聘计划：各地区公司在每年9月底之前将下一年度毕业生招收计划上报公司总部，由公司总部确定公司年度招聘计划，并上报集团。
5. 招聘实施：应届毕业生在公司总部统一计划与具体要求下，由各地区公司自行招聘。
总部视情况安排必要的校园推介。
6. 招聘方式：校园招聘、社会招聘、内部选拔、员工推荐等。
置业公司组织架构及岗位职责
置业公司组织架构及岗位职责一、职责组织架构一、 组织关系三、机构设置 最高权利机构：【董事会】 董事会为东方兴业地产的最高权利机构，要紧负责公司的经营决策、公司制度的审批与高层管理人员的聘用等方面重大决策。
公司部门设置：总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心营销管理中心下设：市场部、销售部、开发部。
产品研发中心下设：研发部、设计部开发部副总 工程部副总 市场部经理 销售部经理 研发部经理开发部经理 工程部经理维修部经理 采购部经理 审算部经理拆迁部经理 总经理 拓展部副总营销管理中心 总经经理工程管理中心 拓展中心 市场部 销售部设计部开发部工程部采购部维修部审算部拆迁部董事会 拓展部拓展部经理产品研发中心 研发部总工 设计部经理工程管理中心下设：工程部、维修部、采购部、审算部拓展中心下设：拆迁部、拓展部注：物管部对外作为独立的物管公司，实行独立核算，下设物管部、商管部、工程部、财务部。
四、部门职责（一）总经办1.组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。
2.组织审议、审订公司中、长期进展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。
3.组织审议、审订公司年、季、月度经营计划，经总经理审批后负责部署实施。
4.监督、协调各职能部门对公司经营计划的执行。
5.对各部门经营计划完成情况进行考核，并报总经理审批。
6.汇合营销、拆迁、工程、招商、财务、人事等公司内部信息，并组织进行综合分析，提取重要信息供各级管理人员参考。
7.根据公司业务进展需要与公司目前状况，进行人力资源管理，以习惯公司进展需要。
（二）营销管理中心1.内部立项后，统一安排立项与整体方案设计工作2.协调管理市场及开发部办理工程项目立项审批：用地计划的报批与报审及工程项目开工的各类手续。
3.协调管理市场部及销售部选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划。
4.协调管理工程技术部完成设计规划5.负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展与结果。
3万平米写字楼物业人员配置要求标准
3万平米写字楼物业人员配置要求标准随着城市经济的快速发展，写字楼成为了城市商务区的重要组成部分。
而写字楼物业管理人员的配置要求也成为了重要的问题。
写字楼物业管理人员的配置不仅仅是为了保障写字楼的正常运营，更重要的是为了提升写字楼的管理水平和服务质量。
针对3万平米写字楼物业管理人员的配置要求，不仅需要考虑到管理和维护的需求，更需要兼顾到服务和安全的要求。
下面就3万平米写字楼物业人员配置要求标准展开论述。
一、写字楼物业管理人员的配置要求是多样化的3万平米的写字楼作为一个大型的商务地产，其物业管理人员的配置要求是多样化的。
首先，写字楼需要有专门的保安人员进行巡逻和安全检查，保障写字楼的日常安全。
其次，写字楼需要有专门的维修工人进行设备的维护和维修，保障写字楼设施的正常运转。
再次，写字楼还需要有专门的客服人员进行服务接待，提供周到的服务。
此外，还需要有专门的清洁工人进行日常的清洁卫生工作。
因此，写字楼物业管理人员的配置要求需要考虑到安全、维修、服务和清洁等多个方面。
二、写字楼物业管理人员的数量要求要兼顾实际需求和成本控制针对3万平米的写字楼，物业管理人员的数量要求需要兼顾到实际需求和成本控制。
在安全保障方面，需要适当增加保安人员的数量，保障写字楼的安全。
在维修保养方面，需要根据设施的数量和使用频率合理配置维修工人的数量。
在服务接待方面，需要根据写字楼的租户规模和服务需求合理安排客服人员的数量。
在清洁卫生方面，需要根据写字楼的使用频率和面积合理配置清洁工人的数量。
因此，写字楼物业管理人员的数量要求需要根据实际需求进行合理调配，并兼顾成本控制。
三、写字楼物业管理人员的配置要求需考虑综合素质和专业能力3万平米的写字楼物业管理人员需要具备一定的综合素质和专业能力。
首先，保安人员需要具备良好的思想道德素质和应急处理能力，以应对突发事件。
其次，维修工人需要具备较强的技术能力和维修经验，能够及时有效地维护和修复设施。
房地产公司的组织架构与法律合规
随着互联网技术的发展，房地产公司将更加注重 组织架构的扁平化，提高决策效率和灵活性。
法律合规智能化
借助大数据、人工智能等技术手段，实现法律合 规管理的智能化，提高风险识别和应对能力。
政策监管常态化
政府对房地产市场的监管将趋于常态化，公司将 需要更加注重适应政策变化的能力建设。
THANKS FOR WATCHING
组织架构优化措施
为更好地应对法律风险，公司对组织架构进行了优化，设立了专门的法务部门，并配备了 专业的法务人员。同时，公司还加强了与其他部门的沟通与协作，形成了全员参与法律风 险管理的良好氛围。
成效与启示
通过加强法律风险管理和组织架构优化，公司成功降低了法律风险，提高了风险防范能力 。同时，公司的组织架构也更加合理高效，为公司的可持续发展提供了有力保障。
CHAPTER 05
房地产公司组织架构法律合 规实践案例分析
案例一
01
组织架构调整背景
随着公司业务规模的不断扩大和多元化发展，原有的组织架构已无法满
足公司战略发展的需要，因此公司决定进行组织架构调整。
02 03
法律合规实践
在组织架构调整过程中，公司注重遵守相关法律法规，确保调整过程合 法合规。同时，公司还加强了内部法律合规管理，建立了完善的法律合 规制度，提高了员工的法律合规意识。
房地产公司的组织架 构与法律合规
目录
• 引言 • 房地产公司组织架构概述 • 法律合规在房地产公司中的意义 • 房地产公司组织架构与法律合规的关
系
目录
• 房地产公司组织架构法律合规实践案 例分析
• 房地产公司组织架构与法律合规的挑 战与应对
CHAPTER 01
引言
物业员工配置人数及标准
物业员工配置人数及标准（借鉴）一、物业定编的目的物业系统编制管理工作的目标是：•优化编制结构，加强编制规模的合理化，满足项目物业系统的人员需求；・通过编制管理逐步，提升各大区住宅物业服务中心人均管理面积；・通过编制管理达到物业系统整体扭亏的目标。
二、物业定编的能效目标1、费用控制目标：各物业公司管理费用应控制在营业收入的10%以内；2、物业提升目标：通过编制管理逐步提升各大区物业系统人均管理面积至2500平方米。
三、品质管理系统配置人数体系管理岗：负责体系建立和维护，相关认证，第三方客户满意度调查及供应商评价，可配置1人。
以下各专业的品质管理岗负责相关专业的品质标准和品质督导，根据项目数量及检查频次确定编制人数。
品质管理岗（秩序管理）：每5个已交付项目且每月检查覆盖所有项目，可配置1人，不足5个项目可配置1人；如有商业项目，可配置1人（不考虑项目数量）；品质管理岗（环境管理）：每5个已交付项目且每月检查覆盖所有项目，可配置1人，已交付项目不足5个时应兼岗；如有商业项目，可配置1人（不考虑项目数量）；品质管理岗（客服管理）：每5个已交付项目且每月检查覆盖所有项目，可配置1人，不足5个已交付项目时应兼岗；安全管理岗：根据安委办要求，设置专职安全人员1人；对于不含综合体项目的中小型公司，需兼职。
四、工程管理系统配置人数前期介入岗：根据地产开发前期介入建筑面积，每40万平方米配置1人。
工程技术岗：负责组织培训、检查工作,可配置1人。
负责强、弱电、消防、电梯、水暖专业技术工作,中小型公司共配置2人，如有商业项目可增设1人；对于大型公司，给排水及空调专业配置1人，综合土建配置1人，强电每4个项目服务中心配置1人弱电每2个项目服务中心配置1人，电梯专业，每400台电梯配置1人，如涉及自供暖业务，需配置供暖专业1人。
五、人事行政系统人力资源岗：城市物业公司按照公司总人数的1/150配置，公司总人数中不含外包人员。
著名集团商管部及商业运营管理中心组织架构及岗位编制标准
华润置地商业地产部、商业运营管理中心编制配置标准一、编制配置原则1. 本标准包括大区商业地产管理部岗位配置标准、综合体项目商业运营管理中心岗位配置标准和单体写字楼项目商业运营管理中心岗位配置标准。
2. 本标准依据“总部- 大区”两级总部管控方案规定的管控边界，梳理下述大区商业地产管理部及商业运营管理中心标准组织架构、标准岗位设置，作为各大区编制标准的基础。
3. 本标准作为各大区开展编制管理工作的工具，所列岗位配置标准可作为各大区编制的最高值。
商业地产管理部招商写字组楼组商业运管理营组中心市商市前租客营客户推冰场场业招场期务户运关广营研规商研策管关统系统运究划岗究划理系筹统筹统岗岗岗岗岗岗岗筹岗岗筹岗图1 大区商业地产管理部组织架构综 合 体运营管理中心招 商 营运 推 广 客 户 关 写字 冰场 财务信 息 部部部系 部楼部部部行政部部数 店 招 据 营 务 T 商 分 运 协 C 岗 析 岗 调 岗岗 岗广活 场 告推 媒 物动 地 位广 体 料策 管 管设 管 管划 理 理计 理 理岗 岗 岗岗 岗 岗购经 客 会大 物户 员客 卡服 管户 管务 理岗 理岗 岗 岗图 2 综 合 体 运 营 管 理 中 心 组 织 架构写 字 楼 运 营 管 理 中 心市 场 研 究 岗租 务 管 理 岗客 户 关 系 岗图 3 写 字 楼 运 营 管 理 中 心 组 织 架构二、大区商业地产管理部岗位配置标准大区商业地产管理部包括招商组、写字楼租和商业运营组。
( 一) 招商组1. 管控边界负责进行市场调研与分析，进行商场的业态规划、租户组合、租金筹划；拓展招商资源，开拓意向租户，负责权限范围内租户合同谈判，确保招商计划的达成。
2. 标准岗位设置设置市场研究岗、商业规划岗、招商岗。
3. 编制设置标准市 租 客 人 营 管 人 系 场 务 户 运 学 零 推事 出 收核 理 力 行统 研 管 关 营 校 售 广 行 纳 银 算 会 资 政 运 究 理 系 岗 岗 岗 岗政 岗岗会 计 源 岗维 岗 岗 岗岗计 岗岗 岗岗市场研究岗：可配置 2 人。
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房地产企业工程人员配置标准探究
2021-08-14
人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率，实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。
房地产企业对工程人员配置一般由工程特点、管控模式等因素决定。
一、工程人员配置标准的影响因素
〔一〕工程特点
多角度分析工程特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要求、工程周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。
〔二〕管控模式
对工程进行细分，分成特殊工程和普通工程。
特殊工程是企业从未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点工程，需要企业全权参与工程开发全过程的管控。
普通工程是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与工程更多的操作灵
活性。
在调研时，应了解各专业领域对工程管控方式的建议，确定总部和工程负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。
〔三〕业务外包
房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、本钱预算、财税等业务均可外包。
在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务方案实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。
〔四〕开发阶段
房地产工程开发分为工程论证、工程筹划、设计管理、工程管理、营销管理和入伙阶段。
其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及根底、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销筹划、营销准备、销售阶段。
通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到工程，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出工程的时间，所需投入的实际工作量。
〔五〕人员职责
各专业人员的职责主要由工程各专业所承当的职能决定，但在调研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于工程开发团队的工作配合。
二、工程人员配置标准的试算
〔一〕试算理想情况下的人员配置
首先，总结已开发工程中人员配置有哪些经验和教训；其次，征询各专业负责人意见，了解他们理想配置的数量和结构。
如减少人员是否会导致工程延期、质量标准降低，是否有其他解决方式；或是增加人员是否能缩短工程周期，如能缩短一个月是否在财务上带来收益或可提前启动下一工程，是否有利于产品、技术、管理的创新，是否有利于质量管理等。
〔二〕潜在前提假设的澄清
理想情况下的人员配置是最高效的配置，但在企业经营管理过程中，也不可防止的存在制约高效配置的因素。
理想配置是在合作方配合默契、采购体系成熟、开发流程标准化、产品系列标准化、人员能力强且敬业等潜在的假设前提下的配置结果。
在试算人员配置时，应综合评估企业的管理水平后再判断人员配置数量是否合理。
〔三〕参考标杆企业的人员配置标准
标杆企业积累了多年的工程开发经验，对工程的复制，不仅包括产品的复制，也包括人员配置的复制，这相对于其它企业更具有可行性。
因此，参考万科、龙湖、万达、招商等标杆企业或其他同行业人员配置标准及配置模型，可对工程人员配置标准查漏补缺。
三、工程人员配置标准及应用
〔一〕前提条件
第一，工程同期设计或开工建筑面积为10万平米；第二，物业类型不超过三种，交房标准为毛坯房；第三，工程地段无特别复杂的地理条件；第四，工程在产品创新、进度要求等方面没有特殊定位和要求。
〔二〕工程人员配置标准
结合工程开发人员配置经验，在上述条件下，六大开发阶段的人员配置标准如下：
1、论证阶段：工程总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，筹划师，工程拓展，行政人事，财务经理，各1人，共7人。
2、工程筹划阶段：工程总经理，高级建筑设计师，土建预算工程师，高级筹划师，筹划师，报建配套，行政人事，财务经理，各1人，共8人。
3、设计管理阶段：工程总经理，高级建筑设计师，建筑设计师助理，电气设计师，水暖设计师，景观设计师，结构设计师，本钱经理，土建预算工程师，安装预算工程师，招投标工程师〔含合同管理〕，报建配套，行政人事，司机，财务经理，各1人，共15人。
4、工程管理阶段：工程总经理，建筑设计师，结构设计师，景观设计师，工程经理，电气工程师，水暖工程师，资料员，安装预算工程师，招投标工程师〔含合同管理〕，营销经理，筹划师，行政专员，报建配套，人事专员，司机，会计，出纳，各1人；土建工程师3人，土建预算工程师2人，共23人。
5、营销管理阶段：工程总经理，营销经理，销售主管，行政专员，人事专员，司机，会计，出纳，按揭，各1人；筹划师2人，客服2人，置业参谋6人，共19人。
6、入伙阶段：工程总经理，土建工程师，电气工程师，营销经理，行政人事，财务经理，各1人；客服2人，共8人。
房地产企业一般在工程管理阶段开始期房预售，此时营销管理阶段提前，营销类的人员配置应参考工程进度将其前置。
〔三〕应用
本文研究的工程人员配置标准以10万平米开发面积为基准，开发面积成倍增加时，设计、工程、本钱管理、营销类的专业人员也可适
当成倍增加，高级管理类人员以及行政人事、报建配套、财务、后勤效劳类可根据实际需要酌情增加人员。
工程人员配置标准可用于房地产企业人力资源盘点、人力资源规划、新开发工程人员配置规划、工程之间人员动态规划和调配、工资总额预算、年度招聘方案制定等方面，对实际工作有指导意义。