某公司新人KPI指标分析课件(PPT 68页)
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《KPI详解》课件
详细描述
该银行客户经理的KPI考核体系既包含了激励性的指标，如新增客户数量、客户满意度 等，也包含了约束性的指标，如客户投诉率、不良贷款率等。这种设计既能够激发员工
的工作积极性，也能够有效控制风险和不良行为的发生。
某制造企业生产车间的KPI管理案例
总结词：目标导向
详细描述：该制造企业生产车间在制定KPI时，紧密围绕生产 目标展开，确保每个指标都与生产效率和产品质量密切相关 。这种目标导向的KPI管理方式有助于提高生产车间的整体绩 效水平和工作效率。
KPI与平衡计分卡（BSC）
将KPI纳入平衡计分卡中，从多个维度（财务、客户、内部业务过程、学习与成长）评估 员工的绩效。
KPI与360度反馈
结合上级、同事、下属等多个角度的反馈，全面评估员工的绩效表现。
KPI的优化与改进建议
定期审查与更新
随着组织内外部环境的变化，定期审查和更新KPI指标，确保其与 组织战略保持一致。
学习与成长类KPI
1 2
学习与成长类KPI定义
关注员工培训、职业发展、创新能力等方面的指 标。
具体指标
包括员工培训参与率、职业发展满意度、创新能 力评估、员工流失率等。
3
应用领域
适用于人力资源管理，以及企业的长期发展与竞 争力提升。
KPI的选取原则与方法
原则
KPI选取应具有战略相关性、可衡量性、可达成性、现实性以 及时限性。
监控过程
建立有效的监控机制，定期对 KPI的实施情况进行检查和评估
。
反馈与调整
根据监控结果及时反馈并调整实 施计划，以确保KPI的实现。
持续改进
不断优化KPI体系，以提高企业 整体绩效和竞争力。
03
KPI的常见类型与选取
该银行客户经理的KPI考核体系既包含了激励性的指标，如新增客户数量、客户满意度 等，也包含了约束性的指标，如客户投诉率、不良贷款率等。这种设计既能够激发员工
的工作积极性，也能够有效控制风险和不良行为的发生。
某制造企业生产车间的KPI管理案例
总结词：目标导向
详细描述：该制造企业生产车间在制定KPI时，紧密围绕生产 目标展开，确保每个指标都与生产效率和产品质量密切相关 。这种目标导向的KPI管理方式有助于提高生产车间的整体绩 效水平和工作效率。
KPI与平衡计分卡（BSC）
将KPI纳入平衡计分卡中，从多个维度（财务、客户、内部业务过程、学习与成长）评估 员工的绩效。
KPI与360度反馈
结合上级、同事、下属等多个角度的反馈，全面评估员工的绩效表现。
KPI的优化与改进建议
定期审查与更新
随着组织内外部环境的变化，定期审查和更新KPI指标，确保其与 组织战略保持一致。
学习与成长类KPI
1 2
学习与成长类KPI定义
关注员工培训、职业发展、创新能力等方面的指 标。
具体指标
包括员工培训参与率、职业发展满意度、创新能 力评估、员工流失率等。
3
应用领域
适用于人力资源管理，以及企业的长期发展与竞 争力提升。
KPI的选取原则与方法
原则
KPI选取应具有战略相关性、可衡量性、可达成性、现实性以 及时限性。
监控过程
建立有效的监控机制，定期对 KPI的实施情况进行检查和评估
。
反馈与调整
根据监控结果及时反馈并调整实 施计划，以确保KPI的实现。
持续改进
不断优化KPI体系，以提高企业 整体绩效和竞争力。
03
KPI的常见类型与选取
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
《KPI指标考核》PPT课件
2011年*月目标
目标
业绩
4,000
3,850
3,200
3,500
150
138
8.0
6.5
1.5
2
1,500
1,430
2
1
1,000.0
1,100
100
97
100
95
100
97
完成率 %
指标得分 b
96.3%
96.3
109.4% 109.4
92.0%
92.0
81.3%
81.3
106.7% 106.7
部门
管理目标
计算公式
1.生产量
当月实际/当月计划
2.酒精单耗
100%-(当月实际-当月计划)/当月计划*10
3.醋酸单耗
乙酯 车间
4.电单耗
5.蒸汽单耗
100%-(当月实际-当月计划)/当月计划*10 100%-(当月实际-当月计划)/当月计划 100%-(当月实际-当月计划)/当月计划
6.无安全事故生产日
根据各指标进行考核
部门考核 部门互评 每月一次各部门之间互评，《部门互评表》附后
部门工作
根据每天的部门工作及工作计划安排计算得分
个人考核
部门考核 个人评价
部门考核的得分和所占比例计算得分
根据每月一次的个人评价和所占比例计算得分，个人 评价表附后
4
2. 各部门绩效考核管理表
a.绩效考核计算表-内贸销售科
12
2. 各部门绩效考核管理表
e.绩效考核计算表-原料车间
考核 类别
分类
管理目标
1.生产量
2.木薯单耗
3.电单耗
KPI指标分析与评估PPT
本期离司人数
人员脱落率=
×100%
(期初人数+期末人数)÷2
是反映团队增员和留存状况的指标， 也是团队稳定性的重要指标
分部经理晋级培训
7
人员增长率
期末人数-期初人数
人员增长率=
×100%
期初人数
是团队人力状况的指示性指标
分部经理晋级培训
8
举绩率
本期出单人数
举绩率=
×100%
（期初人数+期末人数）／2
基本解决办法
加强基本法的宣导 加强增员培训
分部经理晋级培训
23
关键经营指标分析
——脱落率
脱落率高的原因
属员收入不理想 增员素质不高 培训训练不佳……
基本解决办法
提高活动量 加强增员甄选 完善培训训练……
分部经理晋级培训
24
关键经营指标分析
——人员增长率 负值的原因
脱落率高 新人转正率低 增员滞后 老业务员从业心态不佳……
博天处参加公司推出的为期一个季 度的业务竞赛,目前数据为第一个 月后的收据: 期初人数:40人,期末人数:36人 本期离司人数:4人, 计划保费800,000,完成保费:210,000
分部经理晋级培训
35
出单人数:15人,新单件数:36件 总FYC:38,000元
分部经理晋级培训
36
计算下列关键经营指标
是反映某一时段全员劳动生产率
的指标。能体察业务人员的拜访
意愿，是衡量、考核团队能动状 况的重要指标。
分部经理晋级培训
9
关键经营指标介绍
----业绩指标
业绩达成率 件均保费 人均件数 有效人均件数 人均保费 人均产能 人均FYC 持续率
某公司关键绩效指标体系课件(PPT37页)
某公司关键绩效指标体系课件( PPT37 页)
第五章 关键绩效指标体系
• 在绩效考评过程中，管理者要对被评价对 象的各个方面或各个要素进行评价，而包 括这些方面或要素的概念就是评价指标
• 绩效评价指标包括：指标名称；指标定义； 标志；标度。其中标志和标度又称为标尺
某公司关键绩效指标体系课件( PPT37 页)
经济效益；收入；健 加大销售力度；控制成本和费 财务类；客
康的组织发展；盈利 用；提高服务意识和服务水平 户类；学习
能力；良好的企业文化；规范的 内部流程类； 公平的管理体系；学 管理流程和体系；建立顺畅的 学习发展类 习机会；被认同和关 沟通渠道；增加有价值的培训； 怀；物质需求；薪酬； 设计合理的薪酬激励体系 福利
个人
支持性关 键绩效指
标
业绩衡量 指标
细化的流程 更细化的流程
某公司关键绩效指标体系课件(PPT37页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
关键绩效指标的规划和识别
• 完成部门关键绩效指标的分解和定位后， 应该对这些关键绩效指标加以规划并且落 实到各个评估周期里去，进行目标规划与 落实的常用工具是“关键绩效指标规划识 别表”。包括关键绩效指标的必须达成值 和目标完成值、进行评估的时间段、分数 计算的方法等内容。
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平衡计分卡建立关键绩效指标体系
• 成立绩效管理小组 • 制定平衡计分卡实施计划 • 收集相关信息 • 形成各部门的关键绩效指标体系 • 确定各岗位关键绩效指标
第五章 关键绩效指标体系
• 在绩效考评过程中，管理者要对被评价对 象的各个方面或各个要素进行评价，而包 括这些方面或要素的概念就是评价指标
• 绩效评价指标包括：指标名称；指标定义； 标志；标度。其中标志和标度又称为标尺
某公司关键绩效指标体系课件( PPT37 页)
经济效益；收入；健 加大销售力度；控制成本和费 财务类；客
康的组织发展；盈利 用；提高服务意识和服务水平 户类；学习
能力；良好的企业文化；规范的 内部流程类； 公平的管理体系；学 管理流程和体系；建立顺畅的 学习发展类 习机会；被认同和关 沟通渠道；增加有价值的培训； 怀；物质需求；薪酬； 设计合理的薪酬激励体系 福利
个人
支持性关 键绩效指
标
业绩衡量 指标
细化的流程 更细化的流程
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关键绩效指标的规划和识别
• 完成部门关键绩效指标的分解和定位后， 应该对这些关键绩效指标加以规划并且落 实到各个评估周期里去，进行目标规划与 落实的常用工具是“关键绩效指标规划识 别表”。包括关键绩效指标的必须达成值 和目标完成值、进行评估的时间段、分数 计算的方法等内容。
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平衡计分卡建立关键绩效指标体系
• 成立绩效管理小组 • 制定平衡计分卡实施计划 • 收集相关信息 • 形成各部门的关键绩效指标体系 • 确定各岗位关键绩效指标
KPI指标介绍与分析课件
3.“脱落率”(1/5)
脱落率是指某统计时间段内脱落业务员人
数与该时间段内平均人力的比率。
计算公式：
脱落率=
某统计时间段内脱落业务员人数 该统计时间段内平均人力
3.“脱落率”(2/5)
脱落率偏高的原因
选才未落实执行 衔接训练不到位、转正率偏低 新人缺乏企图心、亲和力 新人拜访量不足 新人本身工作习惯不佳 缺乏营业单位内部在职训练 ......
计算公式：
件均保费=
某统计时间段内承保的总标保 该统计时间段内承保的总件数
件均保费反映了销售导向、产品组合 等方面的问题
7.“件均保费”(2/3)
件均保费偏低的原因
经济环境等市场因素 销售观念落后
销售技能不足
业务人员自身素质不佳，层次低
客户对象集中于中、低收入群体 ......
计算公式：
某统计时间段内新进业务员人数 增员率=
该统计时间段内平均人力
增员率反映出营业单位增员的效率
说明： ① 统计时间段的最小单位为月 ； ② 平均人力按月计算，为（月初人力+月末人力）÷2；计算某时间段内的平均人力，则 为该时间段内各个月平均人力之和除以月数。
1.“增员率”(2/4)
增员率偏低的原因
件均保费 增员率 人力 战斗力 转正率 脱落率 留存率
目标市场 产品组合
个人组合 家庭组合 高额保单
关键KPI指标
1. 增员率 2. 转正率 3. 脱落率 5. 活动率 6. 人均件数 7. 件均保费
4. 留存率
......
1.“增员率”(1/4)
增员率是指某统计时间段内新进业务员人
数与该时间段内平均人力的比率。
KPI指标说明与绩效分析.ppt
7. 增员率=本期新签约业务员人数/期初人数。
8. 留存率=期末人数/(期初人力＋本期新增人数)。 9. 纯增率=(期末人数－期初人数)/期初人数
2019/4/5 12
10. 13个月留存率=本月之前的第13个月新签约人数在 本月仍然有效的人数/本月之前的第13个月新签约 的人数。 11. 脱落率=本期脱落人数/(期初人力＋本期新增人数)。 12. 平均脱落率=本期脱落人数/(期初＋期末人数)÷2。 13. 其他指标：持证率、学历比率、主管晋升率、出勤 率、各职级的比率、男女比率、各险种FYP比率、 期交比率、…… 14. 同比增长：实务中通常与去年同期相比，称为同比 增长。
1996
2019/4/5
1997
1998
1999
33
2000
人均保费
$30,000 $27,500 $25,000 $22,500 $20,000 $17,500 $15,000 $12,500 $10,000 $7,500 $5,000 $2,500 $0 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5
2019/4/5
15
持续率
• 高持续率意味着公司业务持续稳定发展， 它是公司未来利润产生的基础，表明公司 市场形象良好，社会普遍接受，更多的客 户享受到更优质的售后服务，利益得到充 分保障。 • 市场份额及市场地位。
2019/4/5
16
(一)影响持续率的因素
1. 主要与业务员留存率有关； 2. 薪酬福利制度(续期佣金)； 3. 客户需求导向的销售流程； 4. 教育及训练； 5. 优质的客户服务。
KPI(关键绩效指标)PPT
3.组织类指标: 如满意度水平、服务效率等。
SMART 原则：
1.具体的（Specific，S） 2.可度量的（Measurable，M） 3.可实现的（Attainable，A） 4.现实的（Realistic，R） 5.有时限的（Time-bound，T）
执行原则：企业应该形成强有力的执行
文化。（執行力）
顾客导向原则：『如何为客户创造价值
』是企业首要任务。
构建KPI体系的程序
1.确定工作产出 〃明确组织目标，自上而下逐级确任增值 产出。 〃绘制客户关系图。 〃为各项工作产出划分权重。
2.设定考核指标 例： 〃数量：产量、销售额、利润 〃质量：破损率、独特性、准确性 〃成本：单位产品的成本、投资回报率 〃时限：及时性、完成时间、供货周期
‧激励体系：主要表现在绩效考核结果与价值
分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧， 绩效考核的效果越明显。
‧约束体系：主要包括---员工的绩效考核投诉
机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管 负责的二级考核体制等。
第11章 基于平衡計分卡的考 核体系
傳統的財務衡量體系，無法對無形資產 進行有效評估。 1990年，哈佛大學商學院的卡普蘭( Robert S. Kaplan)教授和波士頓資詢公 司的資詢顧問諾頓(David P. Norton)共同 創建了平衡計分卡。
平衡計分卡的基本內容
平衡計分卡(Balanced Score Card, BSC) BSC的四個角度： 1.財務 2.顧客 3.內部流程 4.學習與發展
BSC的成功取決于它的簡潔性，即只要 15~20個績效指標就可以。 目前國內應用BSC的本土企業有： 萬科、魯能、聯想、格蘭仕、用有、 美的、科龍等。
KPI指标体系及分析(PPT)
Y
Y
Y
Y
网均业绩
网均业绩直接反映网点的 销售效能，间接反映了公 司在网点管理和培训方面
的效能
公司企划 部、销售
部
YY
2021/12/23
28
第二十八页，共一百一十页。
指标
战略意义
数据来 总公司 分公司销 销售部 渠道 源 销售部 售副总 经理 经理
公司在强调股东利益的
客户满 客 意度
同时，必须关注客户利 益，关注客户利益才能 拥有庞大的基础忠实客
人均数量
销售金额
平均价格
2021/12/23
33
第三十三页，共一百一十页。
针对性分析(fēnxī)
各业务员汇报当天所跑网点 (wǎnɡ diǎn)情况及出现的问题
针对网点业绩变化情况作出 分析、找出原因
用头脑风暴法寻找解决问 题的方法 责任落实到人，明确解决 问题时间
找出问题症结
制定改进(gǎijìn)措施
地区
A B C D E 其它 总计
签约网点数
我司 绝对数 占比
活动网点数
我司 绝对数 占比
X 23.8%
O 24.7%
Y 19.8%
P 24.6%
Z 23.9%
Q 24.5%
W 17.0%
R 15.1%
U 8.7%
S 6.0%
V 6.7%
L 5.0%
T
M
网点活动 率
41.7% 50.0% 41.2% 35.8% 28.0% 29.7% 40.2%
销售部 人事部
2021/12/23
31
第三十一页，共一百一十页。
网点(wǎnɡ diǎn)匹配性分析
数据分析及KPI指标 ppt课件
权益资本与长期负债的比例关系。表示每元长期负债所对应的 权益资本。指标越大，说明长期负债的程度越低，反之越高。
18
基于EBIT的利息保 障倍数
EBIT÷年应付利息
使用当年可用于支付利息的“收入项目”（利息、所得税、净 利润）与当年应付利息的比例关系。指标越大，说明付息能力 越强，反之越弱。
19
基于现金的利息保 障倍数
经营性净资金与投入资本的比例关系。表明每元投入资本（权益 资本和付息债务资本）获取的经营性净现金。指标越大，投入资 本的“获现能力”越高，反之越低。
经营性净资金与权益资本的比例关系。表明每元权益资本获取的 经营性净现金。指标越大，权益资本的“获现能力”越高，反之 越低。
19
数据分析及KPI指标
类型 NO 32 33
25
应收账款周转天 数
365÷（销售收入÷平均应收账款）
销售收入与应收账款的关系。表明应收账款的周转效率，即收回应收账 款所需要的天数。指标越大，应收账款的周转效率越低；反之越高。
18
数据分析及KPI指标
类型 NO
26
27 现金创 造能力 28
29 30 31
财务指标
公式
获现率 调整获现率
实际经营净现金÷应得经营净现金
稀缺的资源 财务、生产、技术、管理者注意力 能否集中精力处理一件事情
8
数据分析及KPI指标
以往的要求
生产
现在的要求
竞争基础 生产过程 生产技术 所需劳动技能 质量
规模经济，标准化
大量长期生产，在产品及产成品的存量高
自动化生产线，分离的技术应 用 机器操作，低水平技 能
允许正常的次品
质量、功能、客户满意度