六个经典考核和激励的案例
名企业激励案例[1][最牛员工激励理论]
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格兰仕的激励体系格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。
它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。
如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。
是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨”，斗志不已、不停游弋呢？答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。
格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。
在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。
因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。
为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。
在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。
对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。
基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。
基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。
对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。
根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。
也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。
依靠这个严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。
关于管理和激励的10个经典故事启示
关于管理和激励的10个经典故事启示管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。
销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。
轻松一下，看看以下的十个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。
一、标准[故事]有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”[分析]本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据。
缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。
因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
二、沟通[故事]美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。
”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。
没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”[分析]你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。
员工激励案例讲解
案例1：一条腿的烤鸭经理人与有效激励有这么一个有趣的故事：古时候，有一位富翁，家里请了一位手艺高超的厨子：尤其擅长“烤鸭”这道菜。
可是，这位富翁从来没有赞扬过厨子的手艺。
长期以后，厨子每一次送到富翁面前的烤鸭，虽然美味可口，却只有一只腿，另一只腿到哪里去了呢？富翁心里觉得很纳闷，感到非常奇怪。
有一天中午，厨子把烤鸭端上桌，富翁看到仍是一只腿的鸭子，忍不住问厨子：“为什么每次你烤的鸭子都只有一只腿呢？”厨子回答说：“鸭子本来就只有一只腿嘛！”“胡说！鸭子明明是两只腿啊！”厨子不再辩解，就推开窗子，请富翁向外望去。
不远处水塘边有一群鸭子，正在打盹儿，缩起了一只脚，只用一只脚伫立。
于是厨子说：“你看！鸭子真的只有一只腿嘛！”富翁不服气，于是两手用力鼓掌，鼓了数下，鸭子被掌声惊醒，动了起来。
富翁得意的说：“你看每一只鸭子都有两只腿啊！”厨子听了，不慌不忙的说：“对嘛！如果您在吃美味的烤鸭时，也能鼓掌称赞一下，烤鸭就会有两只腿了。
”此后，富翁吃烤鸭时，都不忘真诚地赞美厨子，当然，从此富翁就能吃到两只腿的烤鸭啦！富翁为什么先前吃不到两只腿的烤鸭呢？因为缺乏激励！富翁为什么后来能吃到两只腿的烤鸭呢？因为实施激励！案例2：保龄球教练与木桶短板两名保龄球教练分别训练各自的队员，他们的队员都是一球打倒了7只瓶。
教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。
”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。
教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。
”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。
结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
这个故事告诉我们，激励和批评其收效有多么大的差异。
批评通常只教会人们如何去避免遭受批评，而没有教会人门应如何做对事情。
当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
激励案例及分析
林肯电气公司的按件计酬与职业保障 林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有 名员工， 林肯电气公司年销售额为 亿美元，拥有2400名员工，形 亿美元 名员工 成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％ 成了一套独特的激励员工的方法。该公司 ％的销售额来自于 生产弧焊设备和辅助材料。 生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬， 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工 员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。 资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的 56年中，平均奖金额是基本工资的 年中， ％。近几年经济发展迅 年中 平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅 ％。 员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收 美元左右， 速，员工年均收入为 美元左右 美元的平均水平。 入17000美元的平均水平。 美元的平均水平 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他 年开始一直推行职业保障政策， 公司自 年开始一直推行职业保障政策 从那时起， 们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报， 们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也 相应要做到几点： 相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的 决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30 决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
来用铁丝圈捆鱼鹰的脖子也是门学问， 来用铁丝圈捆鱼鹰的脖子也是门学问，捆的 太紧，把鱼鹰勒死了，就无法捕鱼了；捆的太松， 太紧，把鱼鹰勒死了，就无法捕鱼了；捆的太松， 大鱼，小鱼全都被鱼鹰吃掉了， 大鱼，小鱼全都被鱼鹰吃掉了，渔翁什么都没得 只有捆得不松不紧，才能有双赢的结果， 着；只有捆得不松不紧，才能有双赢的结果，这 其中就要讲究个"度". 其中就要讲究个 度 管理启示：员工是企业的第一生产力， 管理启示：员工是企业的第一生产力，是为企 业创造价值的元素，如果把企业比做小船， 业创造价值的元素，如果把企业比做小船，那么 员工就是载舟之水。如何有效的激励员 ，员工就是载舟之水。如何有效的激励员工，是 的一门必修课。激励不当有以下两种： 领导者 的一门必修课。激励不当有以下两种：
激励案例分析【激励案例大全】
激励案例分析【激励案例大全】成就激励：最重要的表现形式就是合理基本晋升。
内部晋升与选拔的功用是：·当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或真的沃季时，其士气与绩效都会改善。
·内部候选人已经认同了本组织工作的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
·可以激发人才的无私奉献，而且可以给其他人才一个同样的期望。
·更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要设立一系列制度维持来维持。
例如索尼公司的招聘内部招聘体制。
案例：索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫是按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫盛田昭就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优待的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与明确要求都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这段话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司目前各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司不容许阻止。
另外，索尼一次原则上每隔两年就让员工调换一次教育工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待等待机会教育工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
激励案例——精选推荐
激励案例激励案例激励案例1：某房地产集团属下⼀家物业经营管理公司，成⽴初期，该公司⾮常注重管理的规范化和充分调动员⼯积极性，制定了⼀套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。
随着公司业务的增加和规模的扩⼤，员⼯也增加了很多，⼈数达到了220多⼈。
但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和⼈才市场的变化⽽适时调整，还是沿⽤以前的。
公司领导原以为公司的发展已有了⼀定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员⼯的⼯作失去了往⽇的热情，出现了部分技术、管理⾻⼲离职，其他⼈员也出现不稳定的预兆。
其中：公司⼯程部经理在得知⾃⼰的收⼊与后勤部经理的收⼊相差很少时，感到不公平，他认为⼯程部经理这⼀岗位相对后勤部经理，⼯作难度⼤、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，⼯作起来没有了以前那种⼲劲，后来辞职⽽去。
因为员⼯的流失、员⼯⼯作缺乏积极性，致使该公司的经营⼀度出现困难。
在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深⼊了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，⽽且关键的技术⾻⼲⼒量的薪酬⽔平较市场明显偏低，对外缺乏竞争⼒；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从⽽导致技术⾻⼲和部分中层管理⼈员流失。
针对这⼀具体问题，该公司就薪酬⽔平进⾏了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进⾏调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资⽅案，激发了员⼯的积极性和创造性，公司发展⼜开始恢复良好的势头。
请运⽤所学的激励理论，对以上问题进⾏分析。
激励案例2⾼明最近由⼤冶某总公司委派到下属的油漆⼚，担任油漆⼚⼚长助理，以协助⼚长搞好管理⼯作。
到油漆⼚上班的第⼀周，⾼明深⼊车间体察“民情”。
⼀周后，他发现员⼯⽣产效率低下，⼯⼈们怨声载道，他们认为在车间⼯作⼜脏⼜吵。
⼯⼚对他们的⼯作环境压根⼉就没有改善性措施，他们常常要忍受⽓温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，⽽且报酬也少得可怜。
激励理论案例分析(1)
案例1：立达公司的鼓励制度立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创立的。
目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并方案10年内到达5亿元人民币。
面对外界剧烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的根底上创造了一套有效而独特的鼓励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。
他为职工创造了极为良好的工作环境。
公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。
他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。
除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。
他注意用经济手段来鼓励员工。
例如，他每年都会拿出—局部公司股份用于奖励优秀员工，目前，局部员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。
高强还特别注重强化员工的参与管理意识。
他要求每个员工都要为公司长远开展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。
高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。
由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。
公司员工都把自己的成长与公司的开展联系起来，并为此感到满意和自豪。
当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。
随着公司的快速开展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。
在这种情况下，该如何更有效的鼓励员工呢?这自然是人们所关心的问题。
根据案例请答复以下问题：〔1〕立达公司采取了哪些鼓励方法？〔2〕结合管理理论分析这些鼓励方法为什么能起作用？〔9分〕答案要点：〔1〕①思想政治工作。
通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。
而在两者利益不完全一致时，那么要求组织的每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。
②奖励。
对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。
企业员工激励方法及案例
企业员工激励方法及案例激励员工是企业管理中至关重要的一环，它能够提高员工的工作积极性、创造力和工作满意度，从而提升企业的绩效和竞争力。
本文将介绍一些常用的企业员工激励方法，并提供一些实际案例作为参考。
一、薪酬激励薪酬激励是最常见的员工激励方法之一。
通过合理的薪资体系和激励机制，企业可以激励员工的工作积极性和努力程度。
例如，可以设立绩效奖金制度，根据员工的工作表现给予额外的奖金或提成。
另外，还可以提供竞争力的基本工资水平，以吸引和留住优秀的员工。
案例：某互联网公司设立了一套绩效奖金制度，根据员工的绩效评估结果，将年度奖金分为三个档次，分别是优秀、良好和一般。
优秀员工可以获得相对较高的奖金，激励他们保持高水平的工作表现。
这一制度激发了员工的积极性，提高了整体绩效。
二、晋升机会提供晋升机会是一种重要的员工激励手段。
员工希望能够在职业发展中获得认可和提升，因此，给予他们晋升的机会可以激发他们的工作动力和积极性。
企业可以制定明确的晋升路径和晋升标准，根据员工的工作表现和能力，提供适时的晋升机会。
案例：一家零售企业为了激励员工的积极性，制定了明确的晋升路径。
员工可以通过完成一定的培训和工作经验积累，逐步晋升至不同的职位。
这一制度激发了员工的职业发展动力，提高了员工的工作表现。
三、培训和发展为员工提供培训和发展机会是一种重要的激励方式。
通过培训，员工可以提升自己的技能和知识水平，从而更好地适应工作需求。
同时，企业还可以提供跨部门或跨岗位的发展机会，让员工有更多的成长空间。
案例：一家制造业企业为了激励员工的学习和发展，设立了内部培训机构。
员工可以根据自己的需求和兴趣选择参加各种培训课程，包括技术培训、管理培训等。
这一制度提高了员工的技能水平，同时也增加了员工的工作满意度。
四、团队合作奖励团队合作奖励是一种激励员工的有效方式。
通过奖励整个团队的表现，可以激发员工之间的合作和协作精神，提高团队的绩效和凝聚力。
企业可以设立团队奖金或奖励计划，根据团队的工作成果和合作表现，给予相应的奖励。
年度考核典型案例
年度考核典型案例一、前言年度考核是企业和组织中评估员工工作表现和发展潜力的关键环节。
通过考核，管理层能够全面了解员工的工作情况、能力水平及其对组织的贡献，同时也为员工提供了自我反思和职业发展的机会。
本文将介绍几个年度考核的典型案例，通过实际的案例分析，探讨如何进行有效的年度考核，帮助企业和组织优化考核流程，提升考核效果。
二、案例一：绩效驱动型考核背景某大型跨国公司在年度考核中采用了绩效驱动型考核方法。
公司致力于提升员工的工作效率和业绩，考核内容主要集中在员工的工作绩效、目标完成情况以及对公司战略目标的贡献。
实施过程公司设定了明确的绩效目标，并与员工进行了一对一的目标沟通，确保每位员工都理解其工作目标与公司战略的关系。
考核周期内，员工的绩效数据通过实时管理系统进行跟踪，管理层定期对数据进行分析，发现问题并进行及时反馈。
每季度，员工与直线经理进行绩效回顾，讨论目标达成情况和存在的挑战。
结果与分析绩效驱动型考核显著提升了员工的工作积极性和目标达成率。
通过明确的目标和实时的绩效反馈，员工能够清晰地了解自己的工作重点和改进方向。
考核结果不仅提高了员工的工作效率，还促进了公司整体业绩的提升。
部分员工反馈该方法导致了较大的工作压力，需要在实际应用中进一步优化考核指标和反馈机制。
三、案例二：综合素质评估型考核背景一家教育培训机构在年度考核中采用了综合素质评估型考核方法。
考核的重点不仅在于员工的工作绩效，还包括其综合素质、团队合作能力、创新能力以及职业发展潜力。
实施过程机构制定了综合素质评估标准，包括工作表现、沟通能力、团队协作、创新能力等多个维度。
在考核过程中，机构使用了360度反馈方法，即从同事、下属、上级以及自我评估等多个角度收集反馈信息。
考核还包括员工自我评价和个人发展计划的制定。
每年末，机构会召开综合评审会议，汇总各方反馈，形成综合评价结果，并与员工进行详细的反馈面谈。
结果与分析综合素质评估型考核有效地全面了解了员工的工作能力和个人发展情况。
关于管理和激励的10个经典故事启示
关于管理和激励的10个经典故事启示握财经动态，百万管理者的首选。
管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。
销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。
轻松一下，看看以下的十个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。
一、标准[故事]有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。
小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”[分析]本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。
如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据。
缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。
因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
二、沟通[故事]美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。
”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。
没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。
于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”[分析]你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。
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六个考核和激励的案例 案例一：A公司销售人员绩效考核方案 ................................. 2 案例二： B公司销售人员激励方案........................................ 4 案例三：长城电脑公司的薪酬激励方案 ................................. 6 案例四： 保隆汽车的培训激励 ............................................. 12 案例五： 中国人寿的营销人员股票增值权激励 ................. 14 案例六： 民营科技企业的干股＋实股＋期权激励方案 ..... 15 案例一：A公司销售人员绩效考核方案 主要考核指标：销售额、回款率、费用率、其他。 （一）销售额提成：设立销售标准及对应的提成比率 销售标准：制定各产品的最低售价，并根据最低售价的利润情况评估产生平均的销售提成率。
公司底薪、销售额、工资计提比例如下图： 底 薪 月 销 售 额 工 资 计 提 比 例 奖金
1000元 0—5,0000元 1% 200 5,0000—10,0000元 1.5% 400 10,0000—15,0000元 2% 600 15,0000元以上 3% 800
业务员甲本月销售额为18,0000元。 底薪：1000 工资计提=50000*1%+（100000-50000）*1.5%+（150000-100000）*2%=1385元1000+500+750+1000=2250
奖金：600 工资结算方法选择：1.底薪+提成；2. 底薪+奖金；3. 底薪+提成+奖金；
具体方案根据公司的具体情况及其提成比例确定。 （二）费用率：设立销售费用率标准，标准额度为X，最高额度为Y，对于低于X，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率在X－Y内，全额报销；高于Y，超出部分按照50%偿付。
（三）回款率：如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为：销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。
（四）其他： 公司鼓励的其他情况，存在突出贡献的予以奖励，主要考核一下几个方面： 1.各级产品的报价及销售价格的管理； 2.客户对销售人员的支持满意度； 3.客户的信息沟通；
4.顾客投诉的处理 5.工作能力，业务素质能力 6.工作态度包括：责任感、工作合作、信息收集及道德素质 7.纪律性，自觉遵守和维护公司各项规章制度 8.管理创新和参与性，入对公司的经营有重大贡献者，考虑予以额外奖励
（五）考核结果运用 薪酬计算公式：〔销售额提成×回款率－销售费用超出部分×偿付比重〕+其他
案例二： B公司销售人员激励方案 B公司是一家位于广东的民营冰箱生产企业，行销网络遍及我国华南大部省区，公司预计２００９年产值回款为人民币３０００万元。由于冰箱行业的竞争非常激烈，公司的市场策略是攻坚战。销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。
一、销售代表岗位激励奖金 个人年度完成下表业绩可享受相应的销售代表激励奖金。 档次 年度业绩（万奖金比例% 元） 1 30以下 0 2 30-40 1 3 41-50 1.5 4 51-60 1.8 5 61以上 2
二、长期服务激励奖金 服务满三年的销售人员(合同内)每年提取总业绩的2%存入其长期帐户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的帐户总额的比例如下。
档次 连续服务年限 可支取帐户比例% 1 3以下 0 2 3 50 3 4 60 4 5 70 5 6 80 6 6以上 100
三、增员奖金 销售人员任职三个月后可以招聘销售人员，经公司考核后一经聘用，招聘人可获取以下增员奖金。 1．所招聘销售人员进入公司三个月内业绩累计达到2万元以上，招聘人可获取增员奖300元。 2．招聘人可获取所招聘人第一年业绩总和的1%作为伯乐奖。
四、销售人员福利、保险和补助 1.合同销售人员任职3个月享受100元为底数的基本商业保险和每月150元为底数的社会保险。 2.入职1个月享受每月交通补助150元，电话补助100元。 3.入职后可免费享受公司食堂中餐。 4.高级总监享受公司规定的自备汽车用车补助。 5.入职后可享受公司安排资助的团队活动。 6.销售人员年度业绩超过100万元,享受旅游表彰、即国外旅行15天，旅行补助1.5万元。 7．销售人员年度业绩超过50万元,享受旅游表彰、即国内旅行15天，旅行补助0.5万元。
案例三：长城电脑公司的薪酬激励方案 中国长城电脑公司是IT业一家集研发、制造、销售为一体的大型上市企业。产品主要以自有品牌计算机硬件设备，解决方案为主，兼做国内与海外OEM供应商。年销售额数十亿元人民币，在国内享有较高的知名度。 自2001年起，由于市场形势的急剧变化，IT业市场竞争已到了白热化程度。为拓宽赢利渠道，提高赢利水平，公司开始逐步推进组织变革，调整业务方向。在大的方面，从原有的围绕台式机为核心的业务模式转变为包括台式机、笔记本、服务器及技术服务多方向的业务群组。组织结构同时发生了重大变化，除了压缩原电脑事业部规模之外，连续组建了笔记本、服务器和技术服务事业部，使业务趋于多元化。
不仅如此，为有效摆脱台式机高成本超低利润的局面，公司将台式机业务拆分，除常规的渠道销售、行业大宗用户销售外，尝试组建了专门从事台式机买方信贷业务的独立业务单元。为了有效地激励独立业务单元销售人员的工作积极性，人力资源部协助其重新进行了薪酬与考核模式的设计。
薪酬方案包括如下几部分内容。 1.薪酬结构 薪酬组成包括底薪、提成和奖金。其中奖金包括季度奖金、年终奖金、超额利润奖等。考虑到该部门刚刚建立，采取高激励的低底薪高提成政策，且对超额完成任务的员工给予高额奖励。
2．提成计取方式 该部门销售为项目式，销售项目立项时即需拟订该项目任务书。项目如能顺利签订合同并贷款到位，则可按任务书提取提成奖励。如不能完成，则该任务书做废。项目任务书的内容包括：项目名称、项目预算成本和利润水平，预计该项目可分配的奖励总额，该项目组成员及其分工，按分工各成员大致奖励分配比例等。举例如下（见表1）：
提成总额中的90%用于奖励该项目组成员，另10%留给部门作为工作表现奖金。如该项目完成，则提成按项目负责人最终申报的分配方案进行分配。
表1. 提成记取方式 角色分工 职责 提成分配权重
负责人 领导并协调整个团队，主要负责实施项目公关、监控合同签定的过程，完成提成分配方案，负责后期监督学校完成还款 60%～70%
协助销售 协助项目负责人完成公关和合同签订
项目实施 完成合同执行 10%～20%
技术支合同技术投标标案制度，项目实施过7%～10% 持 程中解决技术问题 业务支持 后台支持工作，团队成员之间的联系 3%～10%
3．业绩考核与薪酬挂钩 在设立项目任务书的同时，为了测量与评价部门销售人员的工作业绩，部门需与销售人员签订《工作任务书》。销售收入目标的完成情况是销售人员能否获取提成奖励的依据。
后台人员的工作任务是保证其所负责的销售人员能按要求完成工作任务。对于后台人员而言，前端销售人员完成了任务，则后台人员可按《项目任务书》的分配比例获取奖励。
4．提成发放 由于在发放时，一是要考虑当月销售人员应在基本完成任务量指标的条件下才能真正拿到提成；二是要考虑提成发放应注意防范该销售模式的风险性，独立完成该项目销售的项目负责人的责任应一直保持到该项目真正回款完毕；三是考虑到后台支持人员所负责的前端销售人员不止一位，其考核指标完成率应适当放低。为此，最终设计的提成发放方式大致如下（见表2：) 表2. 提成方法方式 岗位 提成发放点 发放比例 发放方法
项目负责人 合同签订，贷款到账 20% 当月本人销售收入目标完成率在90%（含）以上时，可全额计发当月提成（总提成的20%），若完成低于90%但高于60%，可发提成的一半，若完成低于60%（不含），则提成扣除。余额待还款时分批发放。
学校还银行贷款时 每还一笔，按其占总贷款的比例发放余额80%
协助销售 合同签订，贷款到账 20% 由项目负责人与其商议按一定比例，从项目负责人提成中计提，发放方式同项目负责人。 学校还银行
贷款时 80%
项目实施 项目实施完毕 100% 在完成该项目交货验收后，即可发放全部提成。 技术支持 合同签订，贷款到账 100% 当月所负责的销售人员销
售收入完成率在60%以上时，可发放应得的全部提成；当月完成率在30-60%业务支持 项目实施完
毕 100%