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精益成本案例分析：宝钢的精益成本管理9

精益成本案例分析：宝钢的精益成本管理精益成本管理是以成本管理为核心，是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为：售价一利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。这样就把售价这个与用户的外在矛盾转化成降低成本的企业内部矛盾。这就是通过内部挖潜经营的主导方式，也是集约经营的方向。从成本决定售价到售价决定成本的转变，可以派生出一系列思维方法与管理体系的变革。

一、精益成本管理的要素分析

(一)、成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动，也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段，并把它看成是企业竞争决定成败的关键，一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80% 。

在成本的结构上，开发费用只占整个产品成本的5% ;在成本控制的效果上，开发阶段占70% ，其它阶段只占30%。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制上，对新产品目标成本几乎无人问津。三是因为目前企业内部组织层次多、分工细造成设计部门只管设计不过问成本，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价高低，认为这是计划、财务和销售部门的事，因此造成产品投产后

不久就要进行设计改进，至使企业为了确保产品性能和经济性再作第二次生产准备，不仅给组织生产带来了困难，也会给企业造成新的浪费J。因此，精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用，控制住80% 的成本，确保产品设计的经济合理性和先进性。

(二)、成本抑减

企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失，消除浪费，运用建设性方法，在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。企业成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次各方面的工作，为企业的长期持续盈利提供根据。精益成本管理以长期成本削减为目标，通过与技术、人力资源和管理策略的融合，为企业提供一条长期削减成本的途径。

(三)、成本改善

精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费。

可以分为几个等级，一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费，是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾

完成任务，而强调适时适量);三级浪费是在制品过多;四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理，多余的质量维持等J。从这四级看，每一级都比下一级更加综合更加重要。控制住第二级生产过多或过于提前，就可以减少第三级、第四级浪费。

(四)、精益成本管理与现行成本管理的主要区别

与现行成本管理相比，精益成本管理的特征体现在“全面”上，因此又被称

为全面成本管理。

具体来说，精益成本管理有以下特征：一是成本概念的全面性——总成本管理系统中包含有产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本;二是成本目标的全局性——现行成本管理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本管理的目标与企业的战略目标是相一致的;三是成本构成的全动因性——现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本管理不仅包括料、工、费而且还把时问、资源都考虑进去;四是成本形成的全关系性——现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素。而精益成本管理则认为三者是相辅相成的，是一种递进关系;五是成本计算的全方法——现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算;六是成本管理的全过程性——现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理，而精益成本管理则强调过程管理。

二、宝钢精益成本管理应用案例分析

宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式，实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理_9 ;将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上，应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上，应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上，应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理，注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上，应将成本控制转向成本预测，尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。在思想上，不能

只强调降低成本和费用，而要从投入和产出的对比关系中寻求总体效益最优，正确处理成本与环境、成本与竞争、成本与发展的关系。

宝钢的精益成本管理体系是以价值最大化为导向，先进的成本管理信息系统为平台，标准成本管理为核心，计划值管理为基础，全面预算管理为基本法，管理创新和技术进步为动力，通过成本对标，挖掘成本潜力，大力推进现场成本基础管理建设及全员成本意识的培训提高。推进成本的持续改善，对成本实行全过程控制，以提升产品成本竞争力，实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标。

(一)、宝钢简介

宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、N-r.和销售，并电力、煤炭、工业气体生产，

码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。经过一二三期高起点的建设，形成冷轧板卷、热轧板卷、无缝钢管、高速线材等几大类钢铁精品系列，成为国内汽车、家电、集装箱、石油天然气开采和压力容器等行业最大的钢铁供应商之一，并远销日本、韩国、东南亚国家、美国和欧洲等地区。

经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳

定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面，宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平，低成本是宝钢的优势之一。值得指出的是，宝钢目前的优势不仅来自于低成本，而且已经初步形成了创新的价值链，将低成本优势和创新管理有机地结合起来，使宝钢初步处于食物链的顶端。上海财大商学院EDP 中心企业培训部相关课程推荐

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