海尔集团战略成本管理的案例分析
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析【篇一：海尔集团案例分析】ppt制作：张帅资料整理：朱笑生资料搜集：陈文洁 ppt宣讲：吕望公司慨况公司慨况企业简介企业历程企业架构经营成果成功之道成功之道市场定位分析发展战略企业文化管理特色新型理念其他其他公益事业启示海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
在全球建立了29个制造基地， 8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。
自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
2008年大事记董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人组织结构职能对应关系类型时间奖项名称奖项说明品牌 2009.06.09 市场年度销量第一品牌海尔洗衣机蝉联08年中国洗衣机市场销量第一品牌。
2009.05.19 中国空调市场品牌三强海尔空调在专家评价分析的五项指标上不仅综合得分明显高于其他国产品牌，为海尔空调进入中国空调市场品牌三强一举奠定胜局。
也大大缩小了与日本国际化大品牌的差距。
2009.05.15 国家机关政府采购招标综合排名第一在“2009-2010年度中央国家机关空调集中采购项目”中，凭借领先的省电技术、卓越的产品质量以及完善的售后服务，海尔省电空调在此次投标的10 多家国内外企业中脱颖而出，成为中标型号最多且综合排名第一的企业。
管理会计在企业成本控制中的应用研究-以海尔集团为例
管理会计在企业成本控制中的应用研究——以海尔集团为例摘要：随着我国加入WTO之后，改革开放越来越深入，经济发展程度越发繁荣，不论是国内的市场还是国内的市场竞争越发的强烈，而企业发展的基础条件在于利润的获取，这是企业的经营目的以及陈宫的渠道，在复杂市场当中，销售成本以及和各种费用对企业的发展会很大的影响，有的时候虽然销售收入非常高，但是如果平日的各种成本过重，那么企业依然是得不到很大的发展障碍。
而在控制成本的过程当中，会计是首当其冲的工具，管理会计作为核算企业管理成本，增加企业投资效率的手段，为国内外的各个企业所运用，管理会计作为一个会计针对管理方面的专业化的成本控制手段，将会计从仅仅只是核算企业支出收入的一个财务人员提升到一个企业成本战略的重要岗位，对企业的成本控制有着至关重要的作用。
本文以海尔集团作为研究对象，基于管理会计的角度，对海尔集团的典型性案例进行分析，分析海尔集团发展的现状；指出内海尔集团成本管理存在的问题；针对海尔集团成本管理存在问题提出解决对策等分析论述。
关键词：管理会计；海尔集团；成本引言随着我国经济市场的飞速发展，制造行业逐渐凸显出其在经济发展过程中的重要作用，因此提升制造企业的业绩利润，能够在一定程度上起到稳定市场经济的重要作用。
而就企业的利润而言，主要由收入和支出两个部分组成，为了能够实现利润最大化的重要目标，通常情况下企业管理者会强化自身的财务管理工作，力求做到提升收入的同时，尽量的控制成本的支出，这样能够有效的提升自身的利润。
因此越来越多的企业将其工作的重心集中在了内部成本控制工作中，这里所谓的成本主要包括采购成本、人力成本、运营成本等等，而在本文中主要以管理会计的角度来针对企业内部成本控制工作的展开，在一定程度上能够有利于企业的长期可持续发展。
1 主要的管理会计工具1.1 管理会计概述管理会计是由两个方面有机集合，管理会计在企业当中的作用不仅仅是为企业核算，更大的作用是在企业的竞争当中，通过会计活动在公司的管理进程中达到预期的目标。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔企业战略分析
综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
海尔集团三步曲战略案例
海尔集团的三部曲战略青岛海尔集团使我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。
从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结，是执行了三部曲战略，即由品牌战略到多样化战略到国际化经营战略。
一、1984--- 1991年：名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱厂生产企业林立，国外产品蜂拥而入。
张瑞敏经过仔细分析市场后，毅然提出＂创名牌、高起点＂的战略，在收集和比较国外30多家企业的技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，究责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布从他到所有的管理人员全部受罚。
从此，＂质量是企业的生命＂、＂质量高于利润＂、＂只有一等品，没有二等品、三等品＂，就成了海尔人贯彻品牌战略的经营理念。
经过严格健全的质量管理制度，1985年，以”青岛----利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。
1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。
1989年，在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却给自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。
此后，海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高速质量、优服务，从不低价促销。
二、1991----1998年：多样化战略阶段在创出名牌、实力壮大之后，张瑞敏认为必须扩大企业规模，在市场竞争中，如果有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。
于是，海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。
1991年12月，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器厂，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希宝实业60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺得海尔公司；同年八月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（比如电熨斗）市场。
企业战略管理案例分析
国际化品牌战略---开发国际知名品牌 国际化品牌战略---开发国际知名品牌 海尔通过“先易后难”出口，凭高质量让用户对海尔品牌 达到“认识”的目的; 达到“认识”的目的;通过”三位一体“实现扎根，最后 通过”超前满足当地消费者的需求“, 通过”超前满足当地消费者的需求“,在当地实现融资融 智，创造本土化得名牌。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔全球化-----移植海尔 海尔全球化-----移植海尔 国际化其实就是本土化 1文化本土化 2设计本土化 3制造本土化 4品牌本土化 5营销本土化
海尔的国际化战略---核心策略 海尔的国际化战略---核心策略
国际市场开发战略----“ 国际市场开发战略----“先易后难” 即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出 名牌后，再进入发展中国家市场。
【二】海尔---中国企业多元化战略 海尔---中国企业多元化战略 成功典型
海尔的多元化战略阶段大致分为5 海尔的多元化战略阶段大致分为5个： 1 单一产品------电冰箱 单一产品------电冰箱 2 制冷家电------电冰箱、电冰柜、空调 制冷家电------电冰箱、电冰柜、空调 3 白色家电------制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 白色家电------制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 4 全部家电------白色家电、黑色家电 全部家电------白色家电、黑色家电 -----5 进军知识产业 众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自 己在冰箱产业的地位后，海尔集团根据自身优势，将自己的产品范围 延伸到了指控冷家电，这样一个阶段我们可是视为横向的扩张。在将 自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔极端并没用止步不前，而 是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，这实际 上是一种纵向的扩张。最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地 位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张----进军只是产业。 位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张----进军只是产业。
海尔管理模式案例分析
• 创新的目标：就是创造有价值的定单 • 创新的本质：就是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷 锁 • 创新的途径：就是创造性的模仿和借鉴——即借力。 • 创造有效供给就是创造市场
——创造新市场 创造新生活 ——市场的难题就是我们创新的课题 • 管理理念： ——斜坡球体论 • 技术创新理念： ——OEC管理法：Overall Every Control and Clear ——市场链 ——SST：索酬、索赔、跳闸 • 吃“休克鱼”：兼并法则 7 • 资源论：不在于企业拥有多少资源；而在于利用了多少资源 • 竞合论：竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展 • 10/10原则：在一个团队中，总会有10％的人工作成绩最优，10％的人工作成绩最差，要 用最优者的经验去帮促成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果。
海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 形象用语：真诚到永远 用人理念：人人是人才 赛马不相马；你能 够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 • 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的
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• 品牌理念：国门之内无名牌 • 营销理念：先卖信誉 后卖产品 • 服务理念：海尔人就是要创造感动 • 市场理念： ——只有淡季的思想；没有淡季市场 ——只有疲软的思想；没有疲软的市场 ——紧盯市场创美誉 ——绝不对市场说不 ——用户的抱怨是最好的礼物 ——以变制变，变中求胜 • 竞争理念： ——浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌 握市场主动权。 ——打价值战不打价格战：专注于用户需求而不是专注于竞争对手 • 出口理念：先难后易 6 • 资本运营理念：东方亮了再亮西方 • 技术改造理念：先有市场 再建工厂 ——创造新市场 创造新生活
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析•关于海尔•前身：1955年组织起来的一个手工业生产合作社•海尔集团创立于1984 年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来•84年张瑞敏出任厂长时，员工800人，亏损147亿元，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
•海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团•海尔发展的三个阶段•第一阶段是“直线职能型”组织管理•第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理•第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下的组织架构第一阶段“直线职能型”组织管理直线职能型结构特点：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。
这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。
直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。
好处：比较容易控制终端。
在海尔规模还比较小时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。
海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
•海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革，首创于20世纪20年代美国通用公司和杜邦公司。
•经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为：集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；下边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。
事业部制高度分权，对市场销售具有有效刺激。
但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。
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海尔集团战略成本管理的案例分析
随着我国制造业的不断发展,中国已经跻身于世界级的制造业大国,但中国
制造业各方面的综合水平相较于发达国家还是有一定的差距,如果需要成为世界制造业强国,还有很长的路要走。
随着个性化需求的发展以及中国低成本优势的逐步丧失,如果想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势,传统的成本管理方式
已经很难满足企业生存和发展的需求,因此,就必须使用一种全新的成本管理方
式来应对,战略成本管理正是基于改变传统管理模式中的种种弊端而产生。
战略成本管理就是借助于战略性管理这一思维模式,把一般性的成本管理上升至企业的战略层级。
此外,公司战略成本管理的运用同样要考虑到企业的业务流程。
综上所述,基于业务流程重组的战略成本管理的实施对企业至关重要。
在中国制造业中,以家电行业为例,中国家电企业在一定程度上已经影响着全球家电
企业的发展。
海尔作为全球第一白色家电品牌,其实施的基于业务流程重组的战略成本管理的成功为中国企业改变廉价商品生产者这一形象指引了一条崭新的
出路,同时给中国制造到中国创造指明了新的发展方向。
本文以战略成本管理和业务流程重组为理论构架,首先从战略成本管理以及业务流程重组的理论概述出发,详细地剖析了二者的主要内容,其次具体阐述了战略成本管理与业务流程重
组之间的相互影响,并分析了相关的理论基础。
通过对基于业务流程重组的战略成本管理这一理论的研究,本人认为企业成本管理必须从社会的实际发展出发,迎合市场的发展趋势,明确业务流程重组在
实施战略成本管理中的重要性,才能最大限度地优化企业成本,增强企业成本管
理能力并提升企业竞争优势。
本文以海尔集团为案例,通过对企业中战略成本管理及业务流程重组的实施情况进行分析,探讨了其基本概况及其所处行业的情况,并对企业实施业务流程重组的背景进行了介绍,具体分析海尔集团在不断的改革和发展中如何依靠业务流程重组实现战略成本管理。
首先,本文详细阐述了企业基于业务流程重组的战略成本实施策略的具体做法,分析企业将业务流程重组渗透到战略成本管理的过程中去的具体步骤。
其次,通过基于业务流程重组的战略成本管理的实施,企业分别在核心竞争力、成本管理以及成本战略与企业战略的动态耦合三方面取得了一定的成功。
企业的成本优化反映在三个方面:以组织结构变革为核心优化企业组织成本、
以“三流整合”模式为核心优化企业交易成本以及与以订单为核心优化企业的物流成本。
以上三个方面,都是将业务流程重组这一理念与企业成本管理相耦合,从而使得企业的成本战略与其业务流程发展协调一致,使业务流程重组为企业成本战略服务,达到企业转型升级的目的。
最后,通过对海尔基于业务流程重组的战略成本管理的分析,得出相应的结论以及获得相应的启示,为其他制造业企业的发展提供借鉴,可知在业务流程层面探讨成本战略是推动制造业企业实现高速增长的动力和原因,从而使得中国企业获取与其发展目标相一致的核心竞争力。