基于价值链的人力资源管理模型
人力资源管理战略及价值链理念
人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是以发展和管理人力资源为核心，以优化人力资源的配置和使用为目标，通过研究和运用科学的管理理论和方法，实现组织与员工的双赢。
人力资源管理战略是指组织根据自身发展和竞争战略，通过规划和整合各项人力资源管理活动的目标、方向和方法，以达到提高绩效、增加竞争力的长远战略目标。
价值链理念是指将组织的运营过程划分为一系列的活动，每个活动都有独特的价值增加环节，通过整合和优化这些环节，最大化地提供给客户的价值。
人力资源管理战略与价值链理念结合在一起，可以使人力资源管理活动更聚焦于组织的核心业务，最大化地提升员工的绩效和价值。
一、人力资源管理战略1. 人才吸引与招聘在竞争激烈的人才市场中，组织需要制定明确的人才吸引策略，通过与外部高校、研究机构和专业团队的合作，积极寻找、选拔和招聘具有核心竞争力的优秀人才。
2. 培训与发展为了提高员工的专业知识和技能，组织应制定全面的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工不断提升自身能力，并适应组织发展的需求。
3. 绩效管理通过建立科学合理的绩效评估机制，将员工的工作目标与组织的战略目标对齐，激励员工提高工作绩效，同时为优秀员工提供晋升和激励机会，促进员工的个人成长和价值实现。
4. 薪酬与福利为了吸引和留住优秀人才，组织应根据市场行情和员工贡献度制定公平合理的薪酬政策，并提供有竞争力的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织文化与员工关系通过塑造积极向上的组织文化，建立良好的员工关系，提升员工对组织的认同感和归属感，增强团队凝聚力和创新能力，为组织的发展提供强有力的支持。
二、人力资源管理的价值链理念1. 人力资源需求与计划基于组织的战略发展需求，确定人力资源需求，并进行合理的人力资源计划，确保组织在数量和质量上具备所需的人力资源。
基于人力资源价值链的企业人力资源链式管理模式研究
企业人力资源管理的主要模 式。
一
上 ， 人力资源链 式管理模式进 行科学 的界定 ， 对 发挥 出其应 有
的功 效。企业人力 资源链式管理贯穿着 企业人力资源的整个过
、
人 力资 源 价 值 链 的理 论 分 析
企业 的管理 是企业经营 活动 的主 要 内容 ，是企业 经济 效 程， 人力资源 的业 务构成一 定的体系 ， 将 进行科 学 的策划分 配 益、 社会效 益实现的有力保证 。人力资源管理是是 企业管理 的 资源 。在 实际的工作 中， 企业的人力 资源管理工作包含着许 多 重要组成部 分， 人力资源管理系统构 成企 业整 体价值链环节 中 的 内容 ， 这些 内容有着密切 的联系 ， 任何一方面 工作不 到位 都 的重要一环 。 人力 资源管理系统 中有许多 内容符合 价值链管理 会影响企业人力资源管理的质量 ，进 而影 响企业的经营管理 。
人 力 资源 价 值 链 的理 论 研 究 已经 发 展 到 了 一 定程 度 ， 是 但 传 统 教 育 思 想 的 影 响 ， 试 教 育 为 主 要 的 模 式 ， 利 于 学 生 创 界定 应 不
经济制度的影 响下 ，企业对人 力资源管理的重视程度不够 ， 制 在真 正的实践中还有着 一定 的差 距， 企业对人力资源价值链 管 约 了企业的发展 。在新形势下 ， 基于人力资源价值链 的人力资 理模 式的认识还 很模糊 ， 缺乏科 学的界定 ， 响这 种人力资源 影 源链式 管理模式 出现 ， 并很快 的被企业 接受并应 用， 为现代 管理模式功能的发挥 。因此 ， 成 我们要在人力资源价值链 的基础
人力资源
基 于人 力资 源价值 链 的企 业人力 资源 链 式管 理模 式研 究
基于价值链的人力资源4p管理模式研究
基于价值链的人力资源4p管理模式研究
基于价值链的人力资源4p管理模式研究
人力资源价值链管理是一种以价值为中心的基于协作的策略.它能够有效地提高企业的竞争力,赢得竞争优势并实现人力资本的价值增值.通过对人力资源价值链当中的价值活动的分析,构建以价值为导向,以价值分析为切入点,来实现价值培养、价值评价、价值分配的有机结合和良性循环的人力资源4P管理模式.
作者：许成Xu Cheng 作者单位：东北财经大学研究生院,大连,116023 刊名：价值工程ISTIC英文刊名：VALUE ENGINEERING 年，卷(期)：2009 28(10) 分类号：C93 F270·7关键词：价值链人力资源管理 4p。
人力资源价值链模型的应用
人力资源价值链模型的应用我有个朋友叫小李，他在一家规模不大不小的公司里做人力资源专员。
这公司啊，就像一艘在商海里航行的船，员工们是水手，而小李他们人力资源部门呢，就像是船上的领航员，得确保每个水手都在合适的岗位上，发挥最大的作用。
有一天，我去小李公司找他吃饭。
刚到他办公室门口，就听到里面传来一阵激烈的讨论声。
我探头一看，只见小李皱着眉头，对面坐着他的部门主管和几个同事。
“咱们现在的人员安排就像一盘散沙，”小李有些激动地说，“大家都在忙，可是效率不高啊。
感觉就像一群没头的苍蝇，到处乱撞。
”他一边说着，一边无奈地摆摆手。
主管点了点头，说：“是啊，我们得想个办法。
最近业务扩展，新招了不少人，可整体效益却没有明显提升。
”这时候，小李眼睛一亮，就像突然发现了宝藏一样。
“咱们可以用人力资源价值链模型来解决这个问题啊！”他兴奋地说道。
其他人都一脸疑惑地看着他，就像听天书似的。
小李笑了笑，开始解释起来。
“你们看啊，人力资源价值链模型就像是一条神奇的链子。
它从价值创造开始，这就好比我们的员工各自的工作内容，他们每天做的任务就是在创造价值。
但是，如果这些工作安排不合理，就像链子的开头就打了结，后面肯定就不顺畅了。
”他站起来，走到白板前，拿起笔边画边说：“然后是价值评价环节。
这就像给每个水手的表现打分。
我们现在对员工的考核很模糊，就好像蒙着眼睛给人打分，全凭感觉。
这样怎么能公平地知道谁干得多，谁干得好呢？我们得建立清晰的考核标准，就像比赛要有规则一样。
”在小李的提议下，他们部门开始着手应用人力资源价值链模型。
首先，重新梳理了各个岗位的职责，让员工清楚自己到底要做什么来创造价值。
这一过程可不容易，小李他们得和每个部门沟通，了解业务需求。
小李就像个勤劳的小蜜蜂，在各个部门之间飞来飞去。
“张哥，你们部门这个岗位主要负责的内容是这样的，您看有没有需要调整的地方？”小李满脸笑容地和部门负责人商量着。
然后是建立科学的价值评价体系。
基于人力资源价值链的人才管理战略
基于人力资源价值链的人才管理战略人力资源价值链是指在组织中，人力资源管理从招聘、培训、绩效管理到离职等环节，将人力资源转化为组织价值。
人力资源管理的目标是为组织提供高效、具有竞争力的人才，以推动组织的持续发展。
基于人力资源价值链的人才管理战略，可以帮助组织更好地吸引、留住和发展人才。
本文将从招聘、培训、绩效管理和离职这四个环节，探讨如何构建一个有效的人才管理战略。
首先是招聘环节，招聘是组织获取人才的重要途径。
在招聘过程中，应注重人才的匹配度和适应性。
组织应该明确招聘的目标和要求，并采取多种渠道进行招聘，如招聘网站、社会媒体等。
同时，还应建立完善的招聘流程，包括制定招聘计划、筛选简历、面试和考核等环节。
招聘时应特别注重人才的背景和经验，与组织的文化和价值观是否匹配，以确保招聘到适合岗位的人才。
接下来是培训环节，培训是为了提高员工的技能和知识水平，使其能够更好地适应工作需求和组织变化。
组织应制定明确的培训计划和目标，根据员工的需求和职业规划，设计培训课程和活动。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门培训等形式，通过提供专业的培训资源和良好的学习环境，加强员工的专业能力和团队合作能力。
培训的效果需要进行评估和反馈，以不断改进和完善培训计划。
绩效管理是指通过制定目标、评估绩效和提供奖励，激励员工更好地发挥个人潜力和实现组织目标。
绩效管理应该与组织战略和员工发展计划相结合，为员工提供明确的工作目标和发展路径。
组织可以采用360度反馈、绩效评估和奖励制度等手段，评估员工的工作表现，并提供相应的奖励和晋升机会。
同时，还应注重员工的职业发展和成长，为其提供个人发展计划和培训机会，以保持员工的工作积极性和忠诚度。
最后是离职环节，离职是组织中不可避免的一部分。
组织应该认真对待离职员工，进行离职面谈，了解其离职原因和反馈意见，以改善组织的管理和工作环境。
同时，还应建立离职员工的关系维护机制，保持与离职员工的沟通和联系，利用离职员工的人脉资源，并为其提供离职帮助和推荐信等支持。
基于企业人力资源价值链的人力资源管理
动公司业绩的提高
缺点
帕尔森可能会更加恃才 放旷，更加激发他人不 满，加深矛盾，甚至引 起他人离职；
破坏公司360度考核制 度的权威性；
以个人业绩论英雄，模 糊了公司协作的文化；
造成个人英雄主义，团 队的能力无法得到提升。
解决方案２－晋升
应对措施
纳什尔加强对帕尔森的指 导，指出协作对团队长期 能力的提升很重要；
基于人力资源价值链的人力 资源管理
厦门大学MBA教育中心 程文文
wwcheng@
基于企业人力资源价值链的 人才管理策略
案例 人力资源价值链与人力资源管理 基于胜任力素质模型的人才选拔 人力资源管理的核心之一－－绩效管理
基于企业人力资源价值链的 人才管理策略
案例
人力资源价值链与人力资源管理 基于胜任力素质模型的人才选拔 人力资源管理的核心之一－－绩效管理
Morgan Stanley
历史上，公司在试图从 资本服务市场拓展至金 融业客户时，遭遇了窘 境，也许公司的文化在 某些程度上与公司转型 后的新业务模式存在一 定的不匹配
对工作描述
作为CMS的高级经理，在承担业务任 务的同时，代表公司接洽重要客户，协 同部门负责人完成部门工作任务，协助 部门负责人做好员工管理工作。受部门 负责人领导，向其汇报工作。
招聘了帕尔森时，忽 视了其与公司文化的 适应性
在承诺提升帕尔森时 未能与其完整地沟通 工作期望
在帕尔森的工作期间， 收到了各方面的反馈， 却没有及时有效地与 帕尔森进行沟通并进 行指导
纳什尔
资本市场的主要人物， 杰出的资本家，也是摩 根斯坦利的新员工，对 公司文化的了解和认同 存在不足之处
对总裁马克的描述
及时给与其工作 绩效的明确反馈 信息，使其了解 自己是否有所进
人力资源价值链模型
人力资源价值链模型人力资源价值链模型是一种系统性的管理模型，它能够帮助企业全面协调、有效管理、高效运营人力资源，从而创造更多的价值。
该模型从招聘、培训、激励、发展、离职等多个环节入手，建立了一套完整的人力资源管理体系，帮助企业在竞争中取得更多优势。
下面根据该模型的主要内容，来介绍一下人力资源价值链模型。
1.招聘环节人力资源价值链模型的第一环节是招聘环节。
这个环节的重点是确定企业的用工需求，选择最合适的人才。
首先是通过招聘渠道来吸引人才，然后进行面试和评估，最终确定招聘人员。
重视该环节可以减少后续的培训成本，因为招聘到适合的人才，能够快速融入企业文化，较容易达到工作预期。
2.培训环节人力资源价值链模型的第二环节是培训环节。
培训环节涉及以下几个方面：（1）岗位培训岗位培训是指针对具体岗位的技能、知识、经验和工作方法进行的培训。
它能够帮助员工快速上手，并且让员工能够快速适应运营流程。
（2）职业素养培训职业素养培训是一种针对员工职业道德、工作纪律、团队合作、沟通能力、领导力等方面的培训。
它可以提高员工的综合素质，增强部门内外协作效率。
3．激励环节人力资源价值链模型的第三环节是激励环节。
激励环节的目的是通过一系列的激励措施，激励员工主动发挥工作潜力，从而使员工工作更加高效，产生更大的价值。
在激励环节中，企业可以采取以下措施：（1）薪酬激励薪酬是最基本的激励，根据员工的不同能力、表现和经验给予不同的薪资待遇，可以激发员工的积极性，提高员工的工作效率。
（2）晋升或加薪激励如果员工表现突出、能力有所进步，企业可以考虑给予晋升或加薪的激励，鼓励员工不断进步。
（3）其他激励措施企业还可以考虑其他激励措施，例如提供奖金、福利待遇、团队建设等活动，激励员工积极、努力工作。
4.发展环节人力资源价值链模型的第四环节是发展环节。
发展环节包括员工的职业规划，帮助员工更早进入领导岗位，建立自我发展的框架。
发展员工帮助企业增加员工的忠诚度，建立关于员工发展的品牌。
人力资源管理 人力资源价值链
人力资源管理人力资源价值链在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
而其中，人力资源价值链的概念逐渐受到重视，它为企业有效地管理和开发人力资源提供了一个全面而系统的框架。
人力资源价值链是指将人力资源管理的各个环节视为一个相互关联、相互影响的价值创造过程。
这个链条上的每一个环节都对企业的整体绩效和竞争力产生着重要的影响。
从招聘与选拔开始，这是构建人力资源价值链的首要环节。
一个企业如果能够吸引到高素质、适合企业文化和岗位需求的人才，就为后续的价值创造奠定了坚实的基础。
在招聘过程中，不仅要考察候选人的专业技能和知识，还要关注他们的潜在能力、价值观以及与团队的契合度。
有效的选拔机制能够确保企业筛选出最有潜力为企业创造价值的人才。
接下来是培训与开发。
新员工入职后，需要接受系统的培训，以熟悉企业的业务流程、规章制度和文化价值观。
同时，为了适应不断变化的市场环境和技术进步，员工在职业生涯中也需要持续的开发和提升。
企业通过提供丰富多样的培训课程、导师指导和实践机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质，从而提高他们在工作中的绩效表现。
绩效管理是人力资源价值链中的重要环节。
通过设定明确的绩效目标、进行定期的绩效评估和反馈，企业能够了解员工的工作表现，并据此给予相应的奖励和激励。
合理的绩效管理体系能够激发员工的工作积极性和创造力，促使他们为实现企业的战略目标而努力。
同时，绩效评估的结果也可以为培训和晋升提供依据，进一步优化人力资源的配置。
薪酬与福利对于员工的工作满意度和忠诚度有着直接的影响。
一个公平、合理且具有竞争力的薪酬体系能够吸引和留住优秀的人才。
除了基本的工资和奖金，福利制度如健康保险、带薪休假、员工培训等也能够提升员工的整体福利水平，增强员工对企业的归属感和认同感。
职业发展规划是人力资源价值链中激励员工的重要手段。
为员工提供清晰的职业发展路径和晋升机会，能够让他们看到自己在企业中的发展前景，从而激发他们的工作动力和潜力。
人力资源价值链模型
人力资源价值链模型人力资源价值链模型是组织的一项重要实践，因为它展示了人力资源流程的收益如何有助于实现组织目标。
该模型可帮助HR 团队说服业务管理层他们对公司整体增长的贡献，它不仅展示了人力资源的价值，还构成了一个分析框架。
我们尝试详细了解HR 价值链模型、它的使用方式和实施方式，并通过一些示例来帮助你更好地理解它。
一、人力资源价值链模型人力资源价值链模型是展示人力资源部门如何为业务目标增加价值的重要工具。
众所周知，人力资源在大多数组织中都难以证明其价值，原因之一是每个组织都是独一无二的，对一个组织有效的方法可能对另一个组织无效。
另一个原因是很难以实际的方式展示价值，人力资源价值链模型旨在解决这个问题。
人力资源价值链是一个过程，描述了与人力资源活动和实践相关的结果如何导致组织目标。
它表明该部门有几个流程和活动可以产生人力资源成果，这些成果反过来又有助于组织目标。
1、人力资源活动和流程——人力资源活动的一些最重要的例子包括员工关系、人力预测、培训发展、薪酬福利、组织发展。
这些活动是在效率指标的帮助下衡量的，例如招聘成本、学习预算、每个职位的候选人数量、招聘时间、职位空缺数量等。
虽然这些指标非常适合衡量人力资源活动的效率，但它们并没有使用质量来表达结果。
2、人力资源成果——这些活动导致人力资源成果，以KPI 衡量。
一些示例包括员工敬业度、离职率、保留率、个人和团队绩效、缺勤率、招聘质量等，这些指标提供了对员工工作表现的有用洞察。
3、组织成果——人力资源成果是不够的，企业最终希望对组织目标产生影响。
战略目标是根据生产力、利润、客户满意度、市值、客户忠诚度等衡量的。
从长远来看，这样的结果为组织增加了价值并使业务盈利。
二、人力资源价值链在行动——期待什么？实施人力资源价值链模型需要创建人员和流程链，它涉及将人力资源团队为业务增值所做的工作联系起来的分析。
以下是实践中人力资源价值链的几个组成部分。
1、人力资源推动者——企业中的影响者，促进适当的人力资源流程，如设计、营销和预算编制。
人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长
人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长我们的前人发明了很多伟大的管理工具，今天在这里先给朋友们介绍，与人力资源相关的10个管理工具模型。
它们分别是：PDCA管理模型、平衡记分卡模型、价值树模型、360度考核模型、SMART原则模型、冰山模型、洋葱模型、柯氏四级评估模型、953500培训落地模型。
这些工具模型，为我们很多工作提供了有效的思路；但是需要注意是，任何理论和工具我们一定要借鉴着进行使用。
一、PDCA绩效管理模型PDCA这个工具在很多领域都有非常广的应用，今天主要从绩效的领域来进行分析。
绩效管理包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、结果应用。
很多人容易把绩效考核、绩效管理进行混淆，其实绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理是从考核开始的，没有考核就没有管理。
绩效计划：是设计科学有效的考核方案，包括考核表单、考核制度、管理流程等。
绩效实施：相关管理者要监督、指导下属按照绩效指标的指向完成相关工作。
绩效考核这个环节：需要考核者对被考核者进行客观打分，得出相应绩效结果。
最后，绩效考核要想发挥激励效应，就要把绩效结果进行应用，实行优胜略汰与奖惩，对绩效中的不足不断调整优化。
二、平衡记分卡模型这个工具是上个世纪发明的，可以说风靡全球，也对很多企业的价值实现做出了巨大贡献。
最关键的就是“财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面”的逻辑循环。
从我历来的操作经验来看：①首先要把财务主题价值分解，通过平衡积分卡的逻辑找到与业务的联系路径。
②客户层面在设计价值主张的时候，一定要和竞争对手做差异化分析来突出我们自己的优势；③内部运营层面，要回答公司内部所有单位和部门，如何实现目标协同来满足财务层面、客户层面的价值主张。
三、价值树模型价值树对于很多初入职场的HR来说可能比较陌生，一般咨询公司给企业做考核体系设计会用到这个工具。
开发价值树模型的关键：①要掌握相关财务知识，因为价值树更多是把财务指标分解，找到公司业务价值实现的路径。