集团化财务管理的优缺点
企业集团财务管理体制的类型及优缺点
企业集团财务管理体制的类型及优缺点企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。
集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。
一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
（1）集权式财务管理体制。
在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。
这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。
而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。
集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。
由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。
（2）分权式财务管理体制。
在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。
其优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。
而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析企业集团化财务管理是集团公司在财务管理方面进行整合与统一，以实现集团内部资源优化、成本控制和经营决策的一种管理模式。
然而，这种管理模式在实际应用过程中也存在一些问题，需要加以解决和改进。
问题：1. 集团化财务管理对分支机构的管控不到位。
由于分支机构的地理位置与经营范围的不同，往往难以进行集中管理，导致一些消费者信贷、应收账款等情况混乱，在管理上容易出现脱节和失控；2. 财务数据集中管理可能出现数据不准确和安全性不够的问题。
集团化管理的前提是数据的集中管理，而数据采集、计算、分析等环节都涉及到一定的难度，如果不加以规范和监管，数据可能存在误差、不合理等问题，同时，数据的安全性也需要得到保证；3. 集团内部互动不够，导致信息的不畅通。
在集团内部，各部门之间的沟通协作较少，信息传递效率低下，从而影响了财务管理的实际效果。
这也体现出需要加强集团内部协同的重要性。
建议：1. 建立科学的考核机制。
对于集团内部不同部门和分支机构，应该建立科学的考核机制，确保不同部门和分支机构能够遵守集团全局战略和管理规定，从而统一管理和管控。
2. 实现财务信息共享。
在集团化管理中，财务信息应该实现集中管理，需要在管理上具有一定的规范性。
同时，应该加强财务信息共享，能够形成集团内部部门之间、分支机构之间以及总部与分支机构之间的信息共享，从而保证财务信息可以实现全面覆盖、高效传递和有效利用。
3. 投入互联网技术。
在实际应用管理中，应该加大对互联网技术的投入，应用先进的信息技术和 ERP 管理系统，从而能够快速实现财务管理信息的实时更新、全面配合和高效管理，使管理变得更加智能和科学。
4. 加强集团内部协同。
通过加强集团内部协同和沟通，较小各部门之间以及总部与分支机构之间的信息壁垒，从而达到交流、合作、互助的目的，产生良性互动。
同时，必须提高管理层水平，提高部门和员工协同意识，使集团的战略目标得到全员共识和支持，从而促进集团化财务管理的根本性转变。
集团化财务集中核算管理模式的探讨
集团化财务集中核算管理模式的探讨随着经济全球化的深入发展，企业集团化经营模式逐渐成为行业发展的趋势。
在这样的经营模式下，集团内部存在着大量的资金流动和财务数据，如何进行有效的财务管理成为了企业集团面临的重要问题。
财务集中核算管理模式因其高效的财务信息处理方式和全面的财务管理能力，逐渐受到企业集团的青睐。
本文将围绕集团化财务集中核算管理模式的相关概念、优势及实施过程进行探讨，以期为相关企业提供参考和借鉴。
集团化财务集中核算管理模式是指将企业集团内的财务核算和管理活动集中化进行，通过统一的财务信息系统和流程进行财务数据的收集、处理和分析，实现财务数据的共享和管理。
该管理模式通过集中核算和管理，实现了集团内部财务活动的协调和统一，提高了财务管理的效率和透明度，有助于企业集团整体财务风险的控制和管理。
1. 统一管理，降低成本。
通过集中化管理，企业集团可以减少财务管理的重复性工作，降低相关的管理成本和人力成本。
比如统一核算和审计可以对财务管理产生节约。
3. 促进信息共享，提升决策能力。
在集中化管理模式下，企业集团内部的各个子公司可以共享财务数据和信息资源，有助于全面了解集团内部的财务状况和运营情况，为集团的决策提供准确、全面的信息支持。
4. 支持全球化发展。
随着企业集团的全球化发展，集团化财务集中核算管理模式可以支持跨地区、跨国家的财务管理，有助于集团内部不同地区间的财务数据整合和管理。
5. 提高系统安全性。
通过集中化的财务信息系统，企业集团可以提高财务信息的安全性和可靠性，保障财务数据的安全和完整性。
三、集团化财务集中核算管理模式的实施过程1. 确定实施策略。
企业集团在实施集团化财务集中核算管理模式前，需要明确实施策略和目标，并制定详细的实施计划和时间表。
同时也需要考虑现有的财务信息系统能否支持集中管理模式，并根据实际情况进行技术升级或系统替换。
2. 统一标准和流程。
集团化财务集中核算管理模式需要对集团内部的财务核算标准和流程进行统一，以确保不同子公司的财务数据可以进行统一的核算和管理。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析一、引言集团公司作为一个庞大的组织体系，拥有多个子公司和部门。
在财务管理方面，集团公司需要决定财务权力的集中与分散程度，即集权与分权的问题。
本文旨在对集团公司财务管理集权与分权进行详细分析，并探讨其优缺点。
二、集权财务管理集权财务管理是指集团公司财务决策集中在总部或者核心子公司进行的管理模式。
在这种模式下，总部或者核心子公司拥有决策权、执行权和监督权，其他子公司和部门只需按照总部或者核心子公司的要求执行。
1. 优点1.1 决策效率高：集权财务管理模式下，决策集中在总部或者核心子公司，可以减少决策层次，提高决策效率。
1.2 统一规划：集权财务管理可以实现统一规划和统一调配资源，确保整个集团公司的财务目标一致性。
1.3 控制风险：总部或者核心子公司可以更好地控制和监督集团公司的财务活动，减少风险。
2. 缺点2.1 信息滞后：集权财务管理模式下，总部或者核心子公司需要采集和整理各个子公司和部门的财务信息，导致信息传递滞后，影响决策效果。
2.2 利益冲突：集权财务管理可能导致总部或者核心子公司与其他子公司和部门之间的利益冲突，影响整个集团公司的稳定性。
2.3 创新受限：集权财务管理模式下，决策集中在总部或者核心子公司，可能限制了其他子公司和部门的创新能力。
三、分权财务管理分权财务管理是指集团公司将财务决策权下放给各个子公司和部门进行管理的模式。
在这种模式下，各个子公司和部门拥有一定的决策权和执行权，总部或者核心子公司主要起到协调和监督的作用。
1. 优点1.1 信息及时性：分权财务管理模式下，各个子公司和部门可以直接采集和处理财务信息，提高决策的及时性和准确性。
1.2 激发创新：分权财务管理可以激发各个子公司和部门的创新能力，促进集团公司的发展和竞争力。
1.3 适应性强：分权财务管理可以根据各个子公司和部门的特点和需求进行灵便调整，适应不同业务的发展。
2. 缺点2.1 决策分散：分权财务管理模式下，决策权分散在各个子公司和部门，可能导致决策不一致，影响整个集团公司的一致性。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析一、引言集团公司作为一个庞大的组织体系，其财务管理对于整个集团的运营和发展起着至关重要的作用。
在财务管理中，集权和分权是两种不同的管理模式。
本文将对集团公司财务管理中的集权和分权进行详细分析，并探讨其优缺点以及适合场景。
二、集权财务管理模式1. 定义集权财务管理模式是指集团公司将财务决策和控制权集中在总部或者中央财务部门，由总部统一制定财务政策、计划和预算，并对各个子公司进行财务监督和控制。
2. 特点（1）决策效率高：集权模式下，财务决策由总部统一制定，可以快速做出决策，提高决策效率。
（2）统一规范：集权模式可以实现财务政策的统一规范，确保各个子公司的财务行为符合集团整体利益。
（3）风险控制能力强：集权模式下，总部可以对各个子公司的财务活动进行监督和控制，及时发现和解决问题，降低风险。
3. 优点（1）统一决策：集权模式可以确保财务决策的一致性，避免各个子公司之间的决策冲突。
（2）资源优化：集权模式可以对集团内部的资源进行整合和优化，实现资源的最大化利用。
（3）降低成本：集权模式可以减少各个子公司的财务管理成本，提高效率。
4. 缺点（1）信息不对称：集权模式下，总部对于各个子公司的具体情况了解可能不够充分，导致信息不对称，影响决策的准确性。
（2）创新能力受限：集权模式下，总部对于子公司的财务决策具有较大的控制权，子公司的创新能力可能受到限制。
（3）反应迟缓：集权模式下，财务决策需要经过总部的层层审批，导致决策反应迟缓，影响业务发展速度。
三、分权财务管理模式1. 定义分权财务管理模式是指集团公司将财务决策和控制权下放给各个子公司，各个子公司可以根据自身的情况进行财务决策和管理。
2. 特点（1）灵便性高：分权模式下，各个子公司可以根据自身情况制定财务政策和计划，更加灵便应对市场变化。
（2）激励机制：分权模式可以激励各个子公司的创新能力和责任心，提高整体绩效。
（3）地方适应性强：分权模式可以根据各地市场的特点和需求进行财务决策，更好地适应当地市场。
试析企业集团化财务管理的现状、问题及对策
试析企业集团化财务管理的现状、问题及对策随着企业的规模不断扩大，企业集团化管理成为企业日常经营的重要工作，财务管理是其中的关键环节之一。
然而，目前企业集团化财务管理存在着一些问题。
一、现状1. 多层次的财务管理体系：企业集团化经营模式常常涉及到多层次的财务管理体系，财务信息的汇集与传递难度增加，容易出现信息孤岛和信息滞后。
2. 共享资源难度大：集团内各子公司之间资源共享难度大，该问题直接影响到财务管理的效率和精度。
3. 财务数据不规范：在企业集团化管理中，各子公司所采用的财务数据规范程度不同，这也会给财务管理带来一定的困难，容易出现财务数据不能准确汇总、分析等问题。
二、问题1. 分权与集权的较量：企业集团化经营中往往出现分权与集权的矛盾。
若管理过于分散，意味着财务管理的精细程度减弱；若管理过于集中，又会影响各个子公司的经营自主权。
2. 分析和结构不清晰：企业集团化经营中财务数据统计和分析不是最理想的。
随着企业规模的扩大，需要提高财务数据分析的效率和准确性。
否则，出现数据结构不清晰，数据分类不准确等问题。
3. 人员素质不够：企业集团化经营群体化管理的样式，人员素质要求更高。
财务管理人员必须精通企业财务管理，对财务数据分析技术有充分的熟练度，能够独立完成信息处理和决策分析等工作。
三、对策1. 建立财务管理规范：集团公司应该建立一套财务管理规范，规范各个子公司的财务数据处理流程。
以此确保财务数据的准确、及时和规范，为管理层提供更精准的数据支持。
2. 集中化的分析和决策：应该强化集中化的分析和决策。
只有这样，才能保证财务数据的同步性，管理层才能迅速掌握事实变化，做出相应的决策。
3. 人才培育：企业集团化管理需要大量的高素质专业人才。
企业应该加强高素质财务管理人才的培育和引进，完善人员培训机制，提高员工技能素质，以储备优秀人才。
同时，开展员工交流与合作、项目任务制定及执行情况等交流工作，实现知识和资源的共享，增强团队合作意识。
集团公司财务管理集权与分权分析
集团公司财务管理集权与分权分析一、引言集团公司作为一个大型企业组织，其财务管理对于整个集团的运营和发展起着至关重要的作用。
财务管理的集权与分权是集团公司内部财务决策的重要组成部份。
本文将对集团公司财务管理集权与分权进行详细分析，并探讨其优缺点。
二、集权财务管理1. 定义和特点集权财务管理是指集团公司将财务决策权集中在总部或者中央财务部门的管理模式。
在集权财务管理下，总部或者中央财务部门对集团公司内部的财务决策进行统一控制和管理。
2. 优点（1）一致性决策：集权财务管理可以确保财务决策在整个集团内部保持一致，避免不同子公司之间的差异化决策。
（2）资源优化：集权财务管理可以更好地调配和优化集团公司的财务资源，提高整体利润和效益。
（3）风险控制：集权财务管理可以通过集中监控和控制风险，降低集团公司面临的财务风险。
3. 缺点（1）信息滞后：集权财务管理可能导致财务信息在各级子公司之间传递滞后，影响决策的及时性和准确性。
（2）创新受限：集权财务管理可能限制了各级子公司的创新能力，降低了集团公司整体的竞争力。
（3）责任不明确：集权财务管理下，财务决策的责任和权益归属不够明确，可能导致决策执行不力。
三、分权财务管理1. 定义和特点分权财务管理是指集团公司将财务决策权下放到各级子公司的管理模式。
在分权财务管理下，各级子公司拥有较大的财务决策自主权，可以根据自身情况进行相应的财务决策。
2. 优点（1）灵便性和适应性：分权财务管理可以使各级子公司更加灵便地根据市场需求和自身情况进行财务决策，提高企业的适应能力。
（2）激励机制：分权财务管理可以激励各级子公司的创新和积极性，提高整个集团的绩效和竞争力。
（3）责任明确：分权财务管理可以明确各级子公司的财务决策责任和权益归属，提高决策执行的效率。
3. 缺点（1）信息不对称：分权财务管理可能导致财务信息在各级子公司之间不对称，影响总部对整个集团财务状况的了解。
（2）协调难点：分权财务管理下，各级子公司的财务决策相对独立，可能导致协调和统一管理的难点。
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析
企业集团化财务管理存在的问题与建议分析企业集团化财务管理是指一家企业在多个业务单位之间进行财务管理的模式。
这种模式的出现是为了更好地实现资源共享、风险分散和效益最大化。
企业集团化财务管理也存在一些问题，下面将对其问题进行分析，并给出相应的建议。
一、问题分析1. 财务信息沟通不畅在企业集团化财务管理模式中，集团总部需要掌握各个子公司的财务信息，以便进行有效的决策和资源配置。
由于各个子公司的财务信息系统不同，导致财务信息的沟通不畅，总部难以获得准确和及时的财务信息。
2. 财务体系不统一企业集团化财务管理模式中，各个子公司往往拥有独立的财务体系，导致财务数据的统一性和可比性较差。
这不仅给总部的财务分析和决策带来困扰，也增加了财务人员的工作难度和工作量。
3. 资金调度困难企业集团化财务管理模式下，不同子公司之间的资金流动需要进行协调和调度。
由于各个子公司的独立性较强，导致资金调度困难，甚至出现资金困扰、资金占用等问题。
4. 风险控制不到位企业集团化财务管理模式下，集团总部需要对所属子公司的风险进行控制。
由于财务信息的不畅和财务体系的不统一，导致风险控制不到位，增加了集团总部的风险管理压力。
二、建议为了实现财务信息的共享和沟通，集团总部可以引入先进的财务管理信息系统，对各个子公司的财务信息进行统一管理和汇总，以便及时了解各个子公司的财务状况。
可以建立财务信息共享的平台，方便各个子公司之间的财务信息交流和共享。
为了提高财务数据的统一性和可比性，集团总部可以制定统一的财务体系标准，要求各个子公司在财务管理方面遵循相同的原则和规范。
需要加强对各个子公司的财务管理培训，提高财务人员的专业素质和工作水平，以确保财务数据的准确性和规范性。
为了解决资金调度困难的问题，集团总部可以建立统一的资金调度平台，对各个子公司的资金进行集中管理和调度。
需要制定明确的资金调度规则和程序，并建立相应的监控机制，以确保资金的合理利用和调度的顺利进行。
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集团化财务管理的优缺点第一篇：集团化财务管理的优缺点集团化财务管理的优缺点（一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。
其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。
把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配臵，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。
实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。
第二篇：集团化财务管理培训专题集团化财务管理培训***曾同学预约讲师：谢志华三一重工独董错误：给员工送股权薪资增长低于利润的增长预算：财务部门、预算部门自娱自乐！信息披露研究 HKU London三张报表：资产负债表利润表（损益表）现金流量表只披露过去没有未来---未来盈利预期？准确？!信息相同，判断不同只披露结果不披露原因—决策性差财务状况（现金流入出匹配，债权务匹配）经营状况只披露部分不披露全部只披露总体不披露细节关键在于整合—整合度高低见优劣五个漏洞没有报告！数量保全质量保全（期末资产的变现能力=期初投入资本）---主营、持续数量增值1、全部新增价值（《增值表》）2、利润-《资产负债表》质量增值1、利润的收现程度（每股现金红利）--《现金流量表》2、利润的稳定性（无报表）静态保全期末净资产=期初投入资本—》静态数量保全？摒弃收入/成本概念，采用资产/负债动态保全（资产的补偿成本的提取程度）名义资本保全（名义价格）=按历史成本价格提取（购建价格）财务资本保全（考虑通胀后的价格）=按综合物价指数提取-》通货膨胀会计实物资本保全=按照个别物价指数提取（公允市价）购买力评价不变税务会计—纳税优先原则-税收的强制性财务会计—资本保全原则经营者能力评价会计---经营者付出原则，无关的要剔除普遍的价格变动要剔除，使前后的经理人可比较经理人年薪与行业排位相关三、会计报表的衍生规律1、资产负债表是母表（企业简历初期就要建立）能披露资产数量保全和数量增值，披露利润。
计算利润不是用收入-成本（废除收益费用观、部分收益观）资产负债观（全面收益观）=资产-本金----现金为王2、个体户的报表3、衍生规律：负债表从期初到期末发生了总量到个量的变化，为什么？--为了说明变化的原因，产生衍生报告的需要。
按原因编报表1、为了说明资产负债表总量的变化所形成的衍生报告—利润----利润的稳定性2、为了说明个量的变化所形成的衍生报告---利润的收现金程度---进一步说明利润的稳定性—进一步表达利润的质量3、为了说明期末资产的变现能力而形成的衍生报告1、总资产的变现能力—资产负债表按变现能力由大到小排序（资产负债比例无法表达变现能力！应收票据（银票可贴现、可背书转账，在票据市场交易（短期货币市场）、法律保证程度强）的变现能力好于应收账款）；2单个资产的变现能力所有权—恒产有恒心，可以继承；对抗风险四、基于利润的衍生报表利润产生的原因直觉！幸福最大化！1、为了说明利润的业务来源-》编制《利润表》主营业务（主要）其他业务（次要）-------》稳定性！质量（三个层次：天上人间：自己（主要、次要）、他人）投资业务（他人）营业外业务（天上）利润表按照不同业务的利润稳定性由大到小排列占据价值链的核心，管理最具有价值的部分（岗位的可替代性）三项费用的稳定没有分类，必须区分为固定费用和变动费用，考核节约额。
变动费用降低率—》固定费用降低额—》提升稳定性2、为了说明主营业务利润的来源必须编制《商品销售明细表》---基于事件编制报表品名（盈利的商品结构）2销量（市场占有率战略）1销价（创新战略）3单位成本（低成本战略）（盈利的要素结构）--质量及质量的稳定性决定企业优劣A、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）B、按照产品的新旧程度排序，新产品实现的利润越大利润越稳定C、按照产品的核心竞争力排序—》核心竞争力导致利润稳定治理是避免重大决策事物，组织目标化，目标作业化，作业流程化，流程电子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化思想》标准》品牌》工艺》产品性质哲学，结构和运行哲学（耗散理论突变论）3、为了进一步说明单位成本的来源，必须编制《单位成本明细表》—披露数量不披露质量成本项目（结构）耗量1 单价2（要素结构）---》功能与价值脱钩（需要作业分析，作业的增值分析）材料1人工3制造费用2关注增值链中最有价值的点4、终极原因明细表1、供求状况产品质量、技术指标评比表2、竞争对手状况外部因素3、政策变化政府政策一栏明细表税收、技术、劳保、环保1、售后服务的状态表2、销售的组织形式—销量、销价、利润、销售费用、回款内部因素3、技术水平—工艺水平、产品质量4生产过程的组织形态---数量、质量、人工成本、次品率etc供应方式的组织状态6管理制度的变革会计报表体系按事物的因果关系链构造的按因果关系链形成的报告有信息集成的关系，用文件目录的层次表示原因的层次具有风险识别的功能，风险存在与原因之中具有自决策功能1、精益信息2、精益管理3、精益制造具有查错防弊的功能5单个项目的衍生报表单个项目的数量变动变现能力1、现金一切业务活动都会引起现金的流动，流入流出及差额《资产负债表》是结果报表，包含所有业务活动的结果《现金流量表》是按照不同业务实现的现金对现金净流量的稳定性程度由大到小排序。
稳定性：1持续取得现金的可能性2、取得的现金可长期使用的长度现金流入流出的时间要匹配现金流量表的衍生体系：1按时间序列衍生2、按明细项目衍生（因果关系链）----》现金流量管理动态管理：现金日预算表，第二天编预算执行差异表，执行差异原因明细表《---》银行对账单商品销售现金流入流出明细报表2、应收款项数量变动原因：对方付不了款《应收客户明细表》及其合理性《应收账款收账比率明细表》变现能力的报告《应收账款账龄明细表》应收期（期限越长要累进提坏账）/剩余期（坏账准备回冲）/逾期（加提坏账）《客户信用状况明细表》道德信用（客户历史还债记录）/能力（客户资产周转速度）/资产息税前利润率资产=风险？《资产息税前利润率》3、存货a《存货购销产存明细表》供求质量生产销售不匹配阐释库存b存货的变现能力与销价准备：A《存货供求状况明细表》1供不应求2供求持平3供大于求B《实物质量明细表》1正品2次品3残损品4废品资产的变现能力比资产的数量更重要C《保本保利期》对存货进行动态管理4、固定资产：功能及实体价值，a《固定资产增减变动明细表》b《固定资产在用状况明细表》1不需用2未使用3正在用c《在用固定资产使用效率明细表》1超负荷2满负荷3未满负荷及百分率（提减值准备）d《固定资产生产产品收益率明细表》经营者的激励与约束1问题的提出2收益分配的三个层次3经营者收益分配的理论与方法A约束机制：制衡比监督更为重要，制衡决定和谐。
要素：1在任何事件必须塑造对立者2对立的两极必须是权力义务的关系3对立的两极必须处于平等地位董事会的结构与决策效率边缘决定发展？！边缘心态决定发展，企业最后加入的人，最后的叫价B激励机制1将经营者的行为与所有者的目标达成一致—---利润最大化（年薪与利润挂钩），股价最大化（资本化收入）经营者收入=年薪+资本化收入年薪—》聘期薪酬2必须确保经营者的行为长期化3必须将经人们（经营者？）现在的收入转为未来不确定的收入？？4滚动工资制：留成比例的确定，跟行业的波动性相关；现股（一年后的股票市价）；期股期权（选择权《竞争的优势，制度的选择—谢志华》）5必须对经营者的收益实行累进分配—工资的增长必须超过效益的增长！供求关系与价值决定价格，为每个员工设计职业生涯路径6必须对经营者进行无形资产的分配7知识资本不可以转化为财务资本（1财务资本是结果资本，知识资本只是前提资本2财务资本是实体资本，知识资本是抽象资本无法评估3财务资本是现实资本，知识资本是潜在资本，潜在资本转化为现实资本存在不确定性，而且违反公司法的基本原则—同股同权同收益同责）8必须对经营者发放情感工资：隐性/显性情感工资隐性：工资分配的公平性—归属感显性：工龄工资：工龄是员工对企业的忠诚度和归属感的企业年金：SONY？创新路径出错？！整合预算整合：平衡积分法？---用预算整合企业内一切矛盾边界？！国家一体化—欧盟；经济一体化---商品市场关税价格质量标准壁垒；资本市场一体化---货币一体化预算是决策，是路径规划，是最低标准！专业的预算处—新兴铸管财务不只管编预算财务预算---财务指标，有财务部门制作—没有与业务计划和个性的东西为基础，是在企业的组织、流程和作业不变的情况下完成的全面预算：全主体、全业务参与的预算。
已经签的合同有哪些？待签合同有那些既概率？潜在的合同有那些？变现的可能和成功的概率竞争对手的合同有哪些？仍然是在组织、流程和作业不变的情况下完成的整合预算：在组织、流程和作业再造的基础上在预算的基础上形成新的体系1基于价值链的战略预算---先有未来10年的目标，倒推回来的阶段性目标基于业务的功能链，基于价值的价值链战略性的功能链有附加功能附加价值是附加收入和附加成本的差值越来越大2组织再造a谁来管理预算：提出目标利润-股东大会—按利润率（最低标准：最长银行贷款利率/行业平均净利润率）；董事会确定预算体系（基于事件的预算），设预算委员会—公司重大决策！b谁是预算的执行者：总经理班子分解落实预算（责任预算基于人的预算）---找到分配标准；由功能型单元向价值型单元过渡---1、投资中心2、利润中心（通过内部转移价格将成本中心转变为利润中心）3、销售/收入中心4成本/费用中心（行政后勤）3作业分析：实现每个作业与预算的价值目标相连接1增值作业2保值作业3减值作业（安全事故）4创新作业---对作业进行标准化----相关的作业组合在一起形成岗位------确定权利和责任-----岗位预算、岗位核算（会计完成）、岗位考核4流程再造：必须由供应链管理向需求链管理转变，模拟市场！岗位间的边界的确定，必须有需求链关系实现！由外部合约向内部合约转移，确定内部转移价格！建立内部仲裁机构，一般设在董事会并有内外专家构成。