集团管控模式、风险与控制

二、企业集团管控模式演变趋势：集权化 随着竞争的加剧，对企业反应速度加快的要 求、人员素质和能力的提高、政府政策的相关 要求、母公司对子公司信息的更多需求、信息 技术的发展和控制能力需要等因素的影响，使 越来越多的企业集团倾向于选择集权的管控模 式。 1. 政府政策鼓励企业集团实行集权式管控。 2. 母公司决策要求信息集中。 3. 提高企业集团控制力的需要。 4. 信息技术的高速发展为数据信息的集中提
会
事人员管控
专业委员 会
经营层
部 建 设 集
控
团
运
管
作
的
机
操
制
管控要点及 方式
控 运 作
盘 手
层Management 集团管控流
程制度
授权体系
的 保 障
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第一期 做好顶 层设计
管控体系构建“两步走”
影响因素
发展战略 集团公司与上市公司
关系 多业态、多地域
集团体制机制改革 ……
研究重点
管控模式
整体架构
• 基本特征 • 战略性、系统性
思考 • 三个基本问题
管什么，管多深，如何管 • 两个核心
管：管该管的，管能管的（综合考虑风险防范和总部能力） 做：做该做的（做能够真正体现总部价值的，子公司自身做 不了的，比如搭建平台、渠道、共享中心） • 两个关系 母子公司之间，母公司/总部部门之间关系
集团管控FGM模型
3、相对分权型模式 相对分权型模式也叫“财务管控”模式。母公司负责制定集团基本经营管理政策，尤其是财务政 策，个子公司在遵循母公司基本政策的前提下，独立负责各自业务的经营管理工作。
4、绝对分权型模式 绝对分权型模式的基本特点是“分散决策、分散经营”，子公司圈圈负责其经营管理工作，母公 司不介入子公司的业务经营管理工作。
理解战略
落地步骤
战略回顾
问题分析
• 战略方向 和目标 • 经营单位 战略 • 战略规划 与管理
• 落地计划 • 关键举措 • 阶段目标 • 重大任务
• 复盘 • 经营分析 • 行业分析
• 优劣势 • 环境 • 竞争对手 • 产业链 • 内部管理
在集团层面战略最主要的问题是各业务版块的定位，以及如何利用各个业务版块之间的 关系并更好地发展这些业务。它包括集团战略目标、业务组合的规划、集团战略关键战 略举措落实等内容
供了可能。
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集团管控模式选择与设计：根据集团战略地位、
产业群相关性、发展阶段等，选择不同业务板块
战略地位
– 需不需要 – 下属业务单元在集团整体战略中的地位
越高，越倾向于采用集权的管控方式， 反之则采用分权的方式 – 依重要程度划分，可分为战略核心、战 略重点、战略从属、战略培育四个类型
的管控模式 运营型管控
公司治理
总部定位 及职责
支持手段 国外案例研究 央企案例研究 佐佑BI系统
……
第二期 做实管 控体系
管控条线/要点
管控深度
管控途径
管控流程 管控制度 权限划分
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战略解读：理解并承接“战略”是集团管控的基 础 好的集团管控体系需始终围绕战略目标的实现来进行。 因此，首先应该理清集团的战
略规划，理清≠理解，而需全面理清战略目标、落地步骤、战略回顾、问题分析
煤电 板块
煤炭板块
煤机 板块
多经 板块
煤层气 板块
煤化工板块
五种基本管控模式
1、绝对集权型模式 这种模式中，母公司作为集团总部，采用垂直管理方式，负责全集团所有事项的决策和实施工作， 属下各子公司只负责配合母公司做好相关执行工作。
2、相对集权型模式 相对集权型集团管控模式也叫“战略管控”，或“抓大放小”管控模式，是一种“集中决策、分 散经营”的管控模式。 这种模式也可形象表述为“上有头脑，下也有头脑”。如壳牌、丰田、奔驰、五矿、中粮、海尔 等企业集团都采用这种管控模式。
集团管控FGM模型
架 构
层Frame
集团整 体架构
•业务板块分析 • 集团化组织模式
• 财务管控 板块管 • 战略管控 控模式 • 经营管控
总部价 • 战略性 值定位 • 专业性
• 平台性
-
总
人 集 团 管
治 理
层Governance
• 权责体系 • 三会章程 • 议事规则
股东/董事/监事 • 董事、监
5、中间平衡型模式 这是一种介于集权与分权之间的集分权统合的管控模式。采取这种管控模式的母公司，努力与所 属子公司在经营管理决策权限及实施权限等方面谋求一种对等平衡。
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管控模式选择的影响因素
一、企业集团管控模式选择的主要影响因素
1. 集团总部或母公司的管控目标
2. 企业集团的战略类型
3. 集团公司的不同发展阶段
4. 成员企业的重要性程度
5. 子公司的技术要求
6. 成员企业与母公司关系的松紧程度
7. 地理分布
8. 母公司文化和管理风格
9. 母公司管理水平
10. 母公司的规模与实力
除了以上这些主要因素之外，还有争状况、 集团组织结构与组件类型、信息技术运用 等因素对管控模式的选择其影响作用。同 时需要指出的是，母公司的管控模式不是 僵化不变的，而是动态调整的。随着母公 司、子公司的发展及其他各种情景条件的 改变，集团管控模式应该适时变更，以便 保持最佳的动态平衡状态。
‐ 集团管控FGM模型的根本出发点是集团战略发展目标，以终为始，结合实际情况，包括FRAME（架构层）、 GOVERNANCE (治理)、MANAGEMENT（机制层）的系统搭建，构筑集团管控的运作平台，在此基础上， 以核心人才管理为驱动力，加强总部建设，使战略发展、财务管理、人力资源管理、风险管控等核心功能得 以在平台良性高效运作。
集团管控：模式、风险与控制
理论篇
集团管控模式的探讨与研究
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企业集团管控
困惑 • “一放就乱，一收就死” • 水至清则无鱼，防范了风险，却打击了积极性，“像防贼
一样防着我们” • 总部能力有限，再加上信息限制，管控被虚化 目的 • 防范风险、合法合规、促进发展
2
• 两个步骤 做好顶层设计 坐实管控体系 设计机制——提升能力
战略解读_示例
从产业一体化发展和强化终端竞争力两个方面分析，澄清集团目前六大业务板块的战略 定位和使命。
1. 集团核心业务：煤炭、煤化工、 煤层气是煤炭产业链上最重要的 环节，同时又具备较好的竞争能 力和发展空间，是集团核心业务。 三者紧密联系，相互依存，互相 促进
2. 集团市场化专业业务：煤电、煤 机、多经板块定位为实现不同的 价值，以支持核心业务发展