设计集团管控模式的六条原则
设计组织架构需要遵循基本原则
设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则：在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。
美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
国内管理专家总结的基本原则：①战略匹配原则一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。
实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。
因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。
通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。
②顾客满意原则顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。
要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。
③精简且全面原则精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。
全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。
设计公司内部管控制度范本
设计公司内部管控制度范本第一章总则第一条为了加强设计公司的内部管理，规范公司运营，提高设计质量和效率，根据相关法律法规和公司章程，特制定本管控制度。
第二条本管控制度适用于公司全体员工，包括管理层和设计师等。
第三条公司内部管控应当遵循合法、公正、公开、透明的原则，确保公司运营的稳定和可持续发展。
第二章组织架构与职责第四条公司应设立明确的管理层架构，包括董事会、总经理、各部门负责人等，并明确各层级的职责和权限。
第五条各部门负责人应负责本部门的管理工作，确保部门内部管理规范、工作高效。
第六条设计师应按照公司项目要求，按时完成设计任务，并保证设计质量。
第三章项目管理第七条公司应建立完善的项目管理制度，明确项目启动、执行、监控和收尾等环节的要求和流程。
第八条项目负责人应负责项目的整体管理，包括项目进度、质量、成本和团队协作等。
第九条设计师应按照项目要求，按时完成设计任务，并积极参与项目讨论和修改。
第十条公司应建立项目评估和反馈机制，对项目进行定期评估，并对项目中的问题进行及时反馈和改进。
第四章质量管理第十一条公司应建立完善的设计质量管理体系，确保设计质量符合客户要求和标准。
第十二条设计师应按照公司设计规范和标准进行设计工作，并积极参与设计规范的制定和更新。
第十三条公司应设立设计评审机制，对设计作品进行定期评审，确保设计质量的稳定和提升。
第十四条公司应建立客户反馈和投诉处理机制，对客户反馈和投诉进行及时处理，并持续改进设计质量。
第五章人力资源管理第十五条公司应建立完善的人力资源管理制度，包括招聘、培训、考核和激励等。
第十六条公司应根据业务需要，合理配置设计师等人员，并提供相应的培训和发展机会。
第十七条公司应建立绩效考核机制，对员工的工作绩效进行定期评估，并根据绩效结果进行激励和调整。
第六章财务管理第十八条公司应建立完善的财务管理制度，确保公司财务的合法、合规和透明。
第十九条公司应建立健全的财务报销和审批流程，确保财务支出的合理性和合规性。
管理制度制订的六项原则
管理制度制订的六项原则管理制度是企业管理中非常重要的一项工作，它对于保障企业的正常运作和实现目标具有重要的指导意义。
管理制度的制订需要遵循一定的原则，下面将介绍管理制度制订的六项原则。
第一，明确目标和任务。
制定管理制度的首要任务就是明确企业的目标和任务。
只有明确了目标和任务，才能为制度提供明确的目标和任务导向，使制度能够有效地推动企业的发展。
第二，科学合理。
管理制度的制订要科学合理，符合企业的实际情况和特点。
管理制度应该根据企业的规模、行业、发展阶段、文化等因素进行科学设计，不能简单地复制其他企业的制度，更不能盲目追求制度的数量和繁琐程度。
第三，系统完整。
管理制度应该是一个系统，各个制度之间应该相互联系、相互配合，形成一整套完整的管理体系。
各个制度之间应该没有冲突，能够互相促进，形成良好的内部环境。
第四，公平公正。
管理制度在制订过程中应该坚持公平公正的原则，确保每个员工都能够在公平的环境下进行工作，不受人为因素的干扰。
制度要求的标准和规定要公平透明、公正明确，不能有任何歧视性。
第五，操作简便。
管理制度应该操作简便，易于员工理解和执行。
制订制度时应该考虑到员工的实际操作情况，避免制度操作上的繁琐和复杂，降低员工的工作负担，提高工作效率。
第六，及时修订。
管理制度是一个动态的过程，随着企业的发展和变化，制度也需要不断进行修订和完善。
及时修订能够确保制度与企业的实际情况相适应，保持制度的有效性和可操作性。
总之，管理制度的制订要遵循明确目标和任务、科学合理、系统完整、公平公正、操作简便和及时修订等原则。
只有按照这些原则进行制订，才能制定出对企业的发展有着指导意义和实际效果的管理制度。
管理制度的制订不仅仅只是一个流程，它更是企业健康发展和良好管理的重要保障。
设计管理原则
设计管理原则
设计管理原则是指在设计项目管理过程中应遵循的一些基本原则和指导方针。
以下是一些常见的设计管理原则：
1. 目标导向性：明确设计项目的目标和愿景，确保设计成果与项目目标相一致。
2. 用户体验导向性：将用户体验置于设计的核心，确保设计成果满足用户需求和期望。
3. 创新性：鼓励设计团队提出创新的设计理念和解决方案，推动项目的发展和进步。
4. 多学科协作：强调不同领域专家之间的合作与交流，确保项目团队的多元化和跨学科的知识共享。
5. 持续迭代改进：设计项目一般是一个持续演化的过程，需要通过不断迭代和改进来提高设计成果的质量和效果。
6. 有效沟通和协调：设计项目涉及到多方的合作和协调，需要建立有效的沟通机制和沟通渠道，确保各方的利益得到充分地考虑和平衡。
7. 可持续性：在设计过程中考虑环境、社会和经济三个方面的可持续性，追求设计的经济效益、社会效益和环境效益的有机融合。
8. 资源管理和控制：合理管理和利用项目资源，包括设计人员、时间、预算、设备等，确保项目的可行性和可控性。
9. 风险管理：识别并评估可能存在的设计项目风险，采取适当的措施进行风险管理和应对，以最大程度地降低风险对项目的影响。
10. 规范和标准化：根据相关规范和标准进行设计管理，确保
设计成果符合相关要求和标准。
这些设计管理原则可以帮助设计项目团队更好地组织和管理设计工作，提高设计成果的质量和效果。
组织结构设计六原则
组织结构设计六原则企业组织设计和变革中有六大原则：目标导向、专业分工、管理幅度、决策层级、横向沟通与权变。
一、目标导向原则组织结构设计是为了满足特定时期企业资源的有效配置。
业务重点不同、企业掌握的资源不同、竞争环境不同、发展阶段不同、人员素质不同，对组织结构的要求都有所不同。
所以，组织结构设计首先要分析当前企业所面临的各种环境，明确企业当期目标，把战略目标实现作为组织职能分工的考虑原则。
例如，扩张期的企业，组织结构重点会在销售部门进行调整，采取扁平化的管理方式，满足对市场信息的灵活反馈，可能组建区域销售部门应对市场变化。
二、专业分工原则企业的整体经营活动是需要多种专业来配合完成的，组织结构的设计需要把各种专业有效整合到一块，按照专业、职能进行划分是一个浅显易懂的基本原则，显而易见的是按照工作的专业性进行分类对于工作的有效开展最为有利，不需赘述。
三、管理幅度原则企业有大小之分，业务有类别之分，组织结构的设计既需要考虑企业规模的大小，也需要考虑业务的共享性和业务协调效率问题，组织结构设计最重要的原则之一就是根据工作内容、工作量的安排设计管理幅度，提升协调效率，管理幅度不匹配往往导致事倍功半，适合的管理幅度能够实现高效的组织效率。
四、决策层级原则一个正常的组织，在专业分工和决策效率、决策效果、决策风险控制等几个方面应该发挥作用。
组织结构设计除了需要考虑业务性质、专业化分工、管理幅度等因素外，组织内部的决策层级也是一个重要的考虑因素。
决策汇报层级、决策链条长度决定了决策的效率，组织结构设计需要根据企业特点，对组织中不同层级的人员的权责进行明确划分，提升决策效率。
五、横向沟通原则高效的组织运行，既需要存在等级制的决策沟通，也需要存在横向的决策协调。
很多企业效率低下的原因就是横向沟通不畅，仅仅依靠等级制度的冗长决策流程，导致基层员工经常处于待命状态无法及时做出行动。
所以组织结构设计，除了在决策权限方面的划分，在横向的协调方面也需要通过制度、流程明确组织的横向联系，从而使组织反应迅速。
集团管理原则
总的方针是“不为利益而丧失原则，不为信任而丧失监督” 原则一、坚决反对任何形式的腐败 原则二：后台部门客户回避原则
原则三：保密原则
原则四、形成会议决议的，要坚决执行 原则五、坚决不任用政令不通的干部 原则六、不能重用有遗留问题的人 原则七、下属必须主动提供解决方案供上级决策参考 原则八、任何岗位必须建立完善的评价体系（机制、目标、职责、评价、 淘汰与责任） 原则九：业绩评价末位淘汰原则 原则十、一切为经营服务原则 原则十一：现金交易原则 原则十二：在建工程八字原则 ：“安全、质
集团公司组织构建原则及要求
集团公司组织构建原则及要求
背景
随着集团公司的不断发展壮大，为了更好地统筹和协调各个分支机构的工作，确保集团公司整体运行的高效性和灵活性，需要建立一套科学合理的集团公司组织构建原则及要求。
原则
1.统一性原则：集团公司组织构建应统一整个集团的目标、策略和标准，确保各个分支机构的工作互相协调、相互配合。
2.灵活性原则：集团公司组织构建应具备一定的灵活性，能够根据市场环境、业务发展等因素进行调整和优化，保持适应性和竞争力。
3.简洁性原则：集团公司组织结构和职责分工应简化、明确，避免重复和交叉，提高工作效率和流程的清晰度。
4.协同性原则：集团公司组织构建应强调各个分支机构之间的协同合作，促进信息共享和资源共享，实现资源优化和协同效应。
要求
1.根据业务需求和市场情况，设立适当的分支机构，确保业务的覆盖广度和深度。
2.确定各个分支机构的职责和权限，明确工作范围和目标，保证工作的专业性和高效性。
3.建立有效的沟通渠道和协调机制，确保信息的及时传递和问题的有效解决。
4.定期进行组织架构和运行机制的评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
5.培养和发展具备领导和管理能力的人才，构建高效的组织团队，提升整个集团的竞争力。
结论
集团公司组织构建是为了更好地实现集团发展战略和提高整体运作效率而制定的一系列原则和要求。
通过遵循统一性、灵活性、简洁性和协同性原则，同时按照要求设立机构、明确职责、建立沟通渠道和评估机制，并注重人才培养和团队建设，集团公司能够更好地适应市场环境变化、提高运行效率，取得更好的发展成果。
有效管理的六原则
有效管理的六原则有效管理的六原则一、注重成果管理重在追求或取得成果。
检验管理的一个原则是：是否达到了目标，是否完成了任务。
当然，这个原则并不是在所有情况下都适用，管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
二、把握整体管理者之所以成为管理者，是因为他们眼观全局，着眼于整体，把整体发展视为己任。
管理者应该理解自己的任务，不应从自己的职位出发，而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
三、专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。
许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”，其实这是一种冒险行为。
倘若真的有什么“秘方”，那就是专注要点应该是最重要的。
要具备专注要点的能力、技巧和纪律性，是效率高的典型表现。
四、利用优点利用优点是指利用现有的优点，而不是那些需要重新建立和开发的优点。
但现实中，很多管理者总是致力于与之相反的方面，即开发新的优点，而不是发挥现有的优点。
如果这样，即使管理方法很有技巧，看上去也很科学，但造成的管理失误却是无法弥补的。
五、相互信任怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢？有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做，但效果却不是很好。
其实，只要管理者能够赢得周围其他人的信任，那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
六、正面思维正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。
正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。
事实上，发现和抓住机会要比解决问题更重要，但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。
有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难，并不加以回避，而是先去寻找可能的办法和机会。
一个企业的管理，必须要有一定的有效方法，这样才会事半功倍，才会使企业获得更大的利益。
校园有效管理规章制度（一）新生报到安全管理制度1、新生报到往返途中务必注意交通安全，妥善保管好自己的生活用品和现金，防止途中丢失、被窃。
2、进校后所带箱包，要随手携带，加强看管，不要到处乱放，防止遗失、错拿。
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设计集团管控模式的六条原则
某市政工程有限公司成立于1993年，并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团，经过短短十多年的发展，已经形成了一个以工程建设为核心，以地产开发为补充，以对外投资为支撑的集团公司，经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。
然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战，集团管理出现了多种“并发症”：集团总部定位不明确，对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式，管理效率低下；下属分子公司达到30多家，由于缺少具体分析，使用“一刀切”的管控模式，有的不该管的管得过死，有的该管的却又放得过宽；集团层面的管理输出能力不足，想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源；缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。
集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择，然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。
因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。
一、什么是集团管控模式
所谓企业集团的管控模式，是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管控模式的选择，说到底就是对集团集权与分权的度的把握，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
二、集团管控的三种基本模式
企业集团对下属企业的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。
操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。
集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，集团总部的各种职能管理非常深入，如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。
在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能部门的人员会很多，规模会很庞大。
在全球工业化开始的初期阶段，许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式，以力保其全球随需而变的战略实施。
操作管控型主要适用于以下情况：产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属企业只是成本中心。
战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。
集团总部负责整体的战略规划，下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。
在实行这种管控模式的集团中，集团总部的规模并不大，各下属企业业务的相关性也较高。
运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
战略管控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较高，产权关系紧密度较高，下属企业的业务运作比较成熟，对集团总部影响较大等。
财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的突出特点。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业负责完成集团规定的财务目标。
许多以收购、兼并为主要目标，且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。
GE公司也是采用这种管理模式，这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚。
”财务管
控型主要适用于以下情况：各下属企业业务相关性较低，产权关系松散，对集团总部影响不大或风险小等。
我们不难发现，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，而战略管控型则处于中间状态。
三、设计集团管控模式的六条原则
企业集团的管控模式没有绝对的好与坏之分，只有相对的适合与不适合。
那么如何选择适合的管控模式呢？笔者认为在设计集团管控模式时，要遵循以下六条原则：
1、价值创造原则。
采取何种集团管控模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，实现“1+1>2”的组合价值。
有的集团公司把子公司作为分公司来管理。
母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。
这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。
有的集团公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。
母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。
还有的集团公司把子公司作为独资企业来管理。
母公司随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物，随意向投资者提供虚假信息，甚至联手违法违规。
这样的集团管控不是在创造价值，而是在破坏价值。
2、分类管控原则。
集团管控模式不可“一刀切”，而是要根据各子公司的股权关系、战略定位、行业特性和管理能力进行分类管控。
通常企业集团不能仅仅机
械照搬三种基本管控模式中的一种，而是应该对各子公司的情况进行区别对待，逐一分析采用何种管控模式更为适用。
3、规范治理原则。
按照投资方式和管理协作的紧密程度，集团下属企业可分为紧密层（控股子公司）、半紧密层（参股企业）和松散层（经济技术协作的关联企业）。
这三类企业因股权关系的差异，在集团管控时要充分发挥法人治理结构的效用，按照现代企业法人治理的规范来运作。
由于子公司是经工商登记的独立企业法人, 集团对子公司的管控属于企业法人之间的控制和支配关系, 不同于公司的
内部管理关系, 要受到相关法律法规的制约。
有的集团职能部门仍将子公司当作分公司去管理, 要求子公司大小问题都向集团部室汇报，而子公司则认为自身已是独立的法人实体, 大小事项应由子公司自己决定，因此产生抵触情绪。
有的则未建立起股东代表制度, 没能发挥董事、监事应有的作用, 造成股东行使权利不到位。
4、战略导向原则。
总体战略是业务子战略和管控体系的引领，设计管控模式必须满足总体战略的需要。
根据现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，确定集团总部和下属单位的集分权关系。
战略地位可分为战略核心地位、战略重点地位和战略从属地位，战略地位越高越倾向于采取集权的管控模式。
各业务具体的战略地位，需要从短期和长期两个角度综合来分析，并予以确认。
短期要看销售收入和利润占集团总部的比例，长期要看是否是集团未来的核心和支柱业务。
5、资源相关原则。
根据集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，确定集团总部和下属单位的集分权关系。
从政府资源、技术资源、市场资源（品牌、客户群、销售网络等）、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。
资源相关度越高越倾向于采用集权的管控模式。
6、能力匹配原则。
管控模式要与集团和子公司的管理能力相匹配。
这点要从两方面来考虑，一方面集团公司是否具备与不同管理模式相匹配的管理资源和管理能力，另一方面下属单位目前处于什么发展阶段，下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，越倾向于集权的管控模式。
下属单位所处的发展阶段，可以从企业组织结构的稳定性（功能和部门设置是否健全，人员配置是否到位，人员结构是否合理），企业销售收入的稳定性（是否有比较稳定的客户资源或一定的市场份额）等方面来评估。
回到本文开头的案例，鼎信咨询在对X建设集团的管控现状进行了诊断与评估之后，遵循以上六条原则，为其重新设计了集团管控模式，将其下属30多家子公司重新分类，对其核心业务板块工程建设业务采取操作管控模式，地产业务采取战略管控模式，而其他投资业务则采用财务管控模式。
以分类管控为指导思想，从治理层面到制度层面分别设计了相应的管控制度和流程，并建立了集团管控的评估与监控机制。
在新的管理模式下，集团放弃掉原先大包大揽的工作模式，集中资源做强核心和重点业务，并充分发挥了子公司的积极性，管理效率不断提升，为集团的持续发展创造了良好条件。
作者简介：柳婷，开元国际江苏鼎信咨询有限公司高级业务董事，执行总经理。
南京大学商学院管理学博士，国际注册管理咨询师（CMC）。
中国企业联合会管理咨询委员会执行委员，江苏管理咨询行业协会常务副会长。
曾在某世界500强公司和某省属大型国有企业集团从事企业管理工作多年，主持过多家企事业单位和上市公司的管理咨询项目，并曾参与多项国家、省级课题研究，在企业管理的理论研究与实践方面均有较为丰富的经验。