XX集团管控模式设计
【集团管控】企业如何设计有效的集团管控模式范文
【集团管控】企业如何设计有效的集团管控模式引言：随着社会经济的高速发展，不少企业成功抓住了发展的机遇，从中小企业发展成为了集团或者大公司。
但是伴随着企业规模扩大的就是企业的管理问题，组织结构不够清晰，集团管控模式过于混乱，这些都会造成企业员工效率和企业效益的下降，从而给企业带来损失。
那么该如何对企业自身的集团管控模式进行优化和调整，是企业高层管理人员很头疼的问题。
人力资源专家——华恒智信在集团管控方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某企业实施的集团管控模式项目纪实。
客户评价对华恒智信顾问所提出的建立大一统的集团管控模式非常的认同，这是企业目前管理中最缺乏的部分，经过咨询公司的有效建议，集团管理将迈上一个大的台阶。
——该建筑企业赵董【客户行业】建筑行业【问题类型】集团管控【客户背景及现状问题】山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。
集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。
该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。
在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。
关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。
集团管控模式与组织架构设计
•子公司经营业务 协调 •关联交易价格协 调 •关联交易纠纷仲 裁
第一阶段 第二阶段 第三阶段
第4页
集团组织构架与管控模式报告
研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下
特点
按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职， 分段实施，形成完整的业务链 项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。 企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立 运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外 委托。 房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委 托专业管理公司承担自开始营造 至交钥匙的一切事宜。
组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性 强，投资方控制相对不易 各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务 较多 在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、 管理效率和经济效益的提高
战略管理型
操作管理型
集权
公司与下属分 公司的关系 发展目标
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源
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集团组织构架与管控模式报告
人事控制
选择经营者权 • 公平的选拔机制 – 经营班子的产生应建立在公平选 拔、评价的基础上，应该在内外 部引入竞争机制 有效的监督机制 – 对经营班子的考核，应根据业务 单元的定位制订全面的考核指 标，从多个方面对其进行评价 灵活的激励机制 – 针对项目的不同特点，采取灵活 多样的激励方式，包括绩效考核 挂钩、利润分配、股权激励等。 例如，子公司负责人实现盈亏平 衡获得基本薪金，实现目标利润 获得绩效奖金，超额实现利润参 与利润分配 • 对财务人员的管理
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
8
组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
某啤酒集团管控模式设计方案(PPT 82页)
管理定位 的转变
思想观 念的转
变
管理界面 的转变
管理流程 的转变
管理行为
内向管理 过程管理 行为管理
外向管理 宏观管理 文化管理
集团针对现有的分子公司如何管理？生产型企业的管 理模式面临转变。
在集团众多分子公司、不同地域、不同文化、不同的 市场环境下，过程管理显得鞭长莫及。
对于分子公司的直接行为管理，重点转向集团价值观 念和企业文化管理为主。
内审部 销售发展部
销售部 市场发展部
市场部 法律部 人力资源部
贵州公司
青藏公司
广东公司
四川公司
湖北公司
福建公司
浙江公司
上海公司
安徽公司
山西公司
京津总公司 辽宁总公司 黑吉总公司
下属公司 下属公司 下属公司
雪花啤酒采取介于战略管控和运营管控之间的管理模式，财务统一管理，独立核算； 集团对区域公司、区域公司对分子公司考核产量、利润、成本、费用；全国统一营销， 各区域公司，分子公司不设立销售部；采购分为三级采购，第一麦芽、大麦、酒花等 完全由总部采购部统一采购；第二级则由总部招标，选定有一定资格的供应商，由每 个区域跟指定供应商灵活确定具体采购计划；第三级采购是用量极少的原料及机器配
企管信息处
组织编制公司的中长 期信息化发展规划和 年度管理目标 完善管理制度，组织 开展公司的各项管理 工作 确保计算机网络和通 讯网络的畅通以及信 息系统的正常应用
计量仪表处
负责公司生产过程控 制监视和测量装置、 计量测试设施等的综 合管理、使用、维护 、保养及采购
12
当前集团公司的主要职能分配情况（六）
审计监察部
负责内部审计监察 负责集团分子公司 总经理的离任审计 工作 负责集团来信来访 的回复和调查工作 负责违规违纪举报 调查和处理
XX集团控股(全资)子公司管控办法(集团公司管控必备)
XX 能源集团有限公司子公司管控办法XX 能源集团有限公司董事会二O 一八年一月十日公司机密注意保存编号：目录第一章总则 (1)第二章母公司的职能和义务 (2)第三章母公司的管理程序和方式 (3)第四章附则 (9)第一章总则第一条为规范XX集团有限公司（以下简称“XX集团”）出资人代表管理，维护集团公司合法权益，依据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国企业XX资产法》、《关于进一步推进XX企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》和《XX集团有限公司章程》等有关法律法规和规范性文件的有关规定，并结合集团公司实际，制订本办法第二条本办法所称的母公司指XX集团有限公司，是授权范围内XX资产的产权代表和经营主体，依据产权关系成为授权范围内子公司的出资者，依法行使出资者的权利，并承担授权经营的XX资产保值增值责任。
第三条本办法所称的子公司指由母公司作为出资人单独出资或部分出资设立的具有独立法人资格的企业组织，依法享有包括出资者投资和借贷形成的全部法人财产权，独立核算，自主经营，自负盈亏，对母公司和其他股东投入的资本承担保值增值责任。
（子公司分为全资、控股两类。
全资子公司指由母公司单独出资设立的XX独资公司；控股子公司指母公司为最大股东,并拥有其控制权的公司。
）第四条母公司对子公司的管理应遵循下列原则:（一）以XX资产优化配置和收益最大化为目标，确保XX资产的保值增值；（二）按照市场经济规律依法从事产权经营和管理；（三）尊重子公司法人财产权，保障出资者所有权；（四）在遵循母公司总体发展规划和投资战略方针的原则下,尊重子公司自主经营。
1第五条母公司仅对直接出资的子公司进行管理。
第六条母公司以产权管理、资本经营为主，子公司以生产经营为主。
第二章母公司的职能和义务第七条母公司对子公司实施管理的职能是：（一）管理XX资产的职能。
母公司作为XX产权的授权经营者将依据XX资产保值增值和资产收益最大化的原则，对所属子公司的XX资产进行产权经营、管理和调整。
集团化管控模式设计方案
集团化异地管控模式的选择目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。
本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。
集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。
毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。
根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。
选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。
因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
一、集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。
集团管控设计方案.docx
集团总部改革方案改革目标：为了整合企业资源、明晰产权关系、拓展投资领域，提高有效决策，做大做强企业，着力打造“女皇”品牌，力求在现有基础上突出集团公司的决策功能，建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应多元化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。
改革思路：一、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。
二、集团总部的主要管理职能根据集团公司的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能：——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子公司（各业务单元）发展战略。
——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子公司限额以上投资项目。
——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。
——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策、技能深造与激励机制。
——行政管理：负责集团公司各类文件的收发和政令下达，负责集团公司管理制度的制订和修订，负责集团公司企业文化建设，以及对下属各分子公司企业文化的督察和宣贯，负责对集团公司以及各分子公司车辆、食堂、宿舍、网络、环境卫生的监督管理。
——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团所有控股企业资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。
——监控和服务：监控集团总部及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；定期开展对集团内部以及各分子公司的财务审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。