集团管控模式及组织结构设计方案思路说明
x集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明
关于x集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明集团公司自以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了若干问题，从总结分析问题来看，有以下几个方面：一是集团从单一产业、单一产品向多元化、多产业、多产品、规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后；二是班子成员知识结构不合理、知识面太窄，班子成员对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位；三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。
四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。
，五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立自己的世界观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量；六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04 年的“主体抓效益，发展抓速度” 的基本经营方针落实不到位。
“路线确定以后，干部是决定的因素”。
企业中的领导干部不力，源于企业利益观念没有建立。
企业利益是广大员工的利益，领导有业绩，职工才能有利益。
所以通过上面的分析，问题在领导，在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。
华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。
公司的组织架构不断调整，它本身就是“四个结构调整”中的一部分，发展需要调整，调整必然贯穿在发展之中，集团化运作是今天华美公司的必由之路，这个共识必须要建立，发展是华美公司当前的最大政治，要保障这个前提，必须在实践中探讨和建立一套科学的、严密的组织保障体系和制度体系，因此为顺利实现05年经济工作会暨职工代表大会确定的目标，现将集团公司领导分工负责的基本要求及公司集团化运作的组织架构设置基本思路等方案提交办公会讨论。
关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。
(纯干货)集团管控模式、组织结构与流程框架(116页)
添加标题
适用于需要加强内部协同和资源 整合的企业
管控模式的案例分析
案例一：华为集团的管控模式
案例二：阿里巴巴集团的管控模 式
案例三：腾讯集团的管控模式
案例四：万科集团的管控模式
PART 02
组织结构
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组织结构的类型
直线型组织结构：简单、清晰，便于管理，但可能缺乏灵活性
职能型组织结构：专业化程度高，但可能存在部门间协调问题
设计新流 程：根据 目标和问 题，设计 新的流程 方案
优化流程： 对设计的 新流程进 行优化， 提高效率 和效果
实施新流 程：将优 化后的新 流程付诸 实践，并 进行监控 和调整
持续改进： 根据实际 情况，不 断优化和 完善流程 框架，以 适应变化 和需求
流程框架的优化与改进
优化目标：提高 效率，降低成本，
合理性：组织结构应符合公 司的发展战略和实际情况
明确性：组织结构应清晰明 确，便于员工理解和执行
协同性：组织结构应促进各 部门之间的协同合作，提高
工作效率
稳定性：组织结构应保持一 定的稳定性，避免频繁调整
影响公司的正常运营
创新性：组织结构应鼓励创 ，激发员工的创造力和积
极性
组织结构的调整与优化
组织结构调整的原因：企业发展 战略、市场环境变化、技术进步 等
财务管控型：以 财务指标为核心， 关注利润、成本、
投资回报等
战略管控型：以 战略目标为核心， 关注市场地位、
核心竞争力等
运营管控型：以 运营管理为核心， 关注效率、质量、
客户满意度等
人才管控型：以 人才为核心，关 注员工发展、激 励、绩效管理等
管控模式的优缺点
• 优点： a. 提高决策效率：集中决策，避免分散决策带来的效率低下 b. 资源优化 配置：集团总部可以统筹资源，实现最优配置 c. 风险控制：集团总部可以对下 属企业进行风险监控和防范
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
某集团管控和组织架构优化报告
实施步骤与分工
按照方案逐步实施优化措施 确保各项措施得到有效执行 及时解决实施过程中出现的问题
实Байду номын сангаас步骤与分工
01
步骤四：评估与调整（2024年6月-7月）
02
对优化方案实施效果进行评估
分析存在的问题和不足
03
实施步骤与分工
01
02
03
对优化方案进行调整和 完善
某集团管控和组织架 构优化报告
目录
CONTENTS
• 引言 • 集团管控现状分析 • 组织架构现状分析 • 管控和组织架构优化建议 • 优化方案实施计划 • 结论与展望
01
引言
报告背景
01
某集团近年来业务快速发展，组 织规模不断扩大，原有的管控和 组织架构已无法满足发展需求。
02
随着市场竞争加剧，优化管控和 组织架构成为提升企业竞争力的 关键。
评估与调整阶段：2024年6月 -7月
总结与反馈阶段：2024年8月
实施步骤与分工
步骤一：现状评估（2023年10月） 对现有管控和组织架构进行全面评估
分析存在的问题和不足
实施步骤与分工
确定优化重点和方向 步骤二：方案制定（2023年11月）
制定优化方案
实施步骤与分工
明确实施步骤和分工 制定时间安排和阶段性目标
子公司发展状况
分析子公司业务发展、市场份 额和竞争地位的变化，评估管 控对子公司发展的影响。
风险控制能力
评估集团及子公司的风险识别 、评估和控制能力，判断管控
体系的有效性。
03
组织架构现状分析
组织架构设计
组织结构图
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明课件
管理成熟度评估
评估企业内部管理水平、流程规范程 度以及员工素质等，判断企业是否具 备实施管控的条件。
行业特点分析
根据企业所处行业特点，分析行业内 最佳实践和管控模式，为企业提供参 考。
企业战略定位
根据企业战略定位和发展目标，选择 适合的管控模式以支持企业战略实施 。
管控模式的调整策略
组织结构调整
根据管控模式需求，调整组织结构，明确各 部门职责和权限，优化管理流程。
职能分工
管控模式决定了组织结构的职能分 工，如财务管控型组织更强调财务 管理的职能。
组织结构对管控模式的支撑
组织结构稳定性
合理的组织结构能够保证 管控模式的稳定实施，避 免因组织变动影响管控效 果。
资源整合
有效的组织结构能够整合 内外部资源，支持管控模 式的运行。
制度执行
组织结构中的制度体系能 够保障管控模式的落地执 行。
06
案例分析与实践经验总结
成功企业的管控模式与组织结构案例
华为
华为的管控模式强调战略聚焦、 分权与集权相结合，组织结构上 采用矩阵式结构，以适应快速变 化的市场需求。
阿里巴巴
阿里巴巴的管控模式注重战略规 划、业务协同和风险控制，组织 结构上采用事业部制，以提升运 营效率和快速响应市场变化。
管控模式与组织结构变革的实践经验
组织结构的初步设计
总结词
明确组织目标、划分职能、确定组织层次和部门
详细描述
在初步设计阶段，需要明确组织的目标和战略，根据目标和战略确定组织的基 本职能和关键业务领域。接着，根据职能和业务领域的划分，确定组织的层次 和部门，构建初步的组织结构框架。
组织结构的调整与完善
总结词
评估现有结构、调整组织功能、优化组织流程
集团管控模式及组织结构设计方案思路说明
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
什么是基本的战略业务单元？
康泰集团的Байду номын сангаас织架构在不断的变化，这种变化包括 了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁， 让很多不明就里的人觉得无所适从。
但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复 杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变， 而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部 分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部 分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发 展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的基本 战略业务单元，也可以称之为基本利润单元。
市场第一 合作共赢 务实勤俭 以人为本 以诚为信 以效为先 24
康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
集团管控模式设计原则
1、公司法是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控 模式的设计必须符合公司法的相关规定； 2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的 方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合 ； 3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集 权和分权的静态和动态平衡； 4、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公 司和基地的职责和职能； 5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、 权、利在集团总部、子公司和基地之间的合理分布；
市场第一
合作共赢
务实勤俭
以人为本
以诚为信
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康泰集团管控模式及组织结构设计方案思路说明（草案）
康泰集团基本战略单元梳理
基本战略单元 生产板块 营销板块 独立运营板 块 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N 销售公司1、销售公司2、……、销售公司N 事业部1、事业部2、……、事业部N 不锈钢公司、型材公司、……子公司N
集团组织结构与管控模式设计逻辑(参考)
给经营班子
✓ 子公司的重大决策需求，呈报各个董事，通过董事会决策 ✓ 公司通过派出董事在子公司董事会中发挥作用
要实现变革就应充分应对组织变革可能引发的风险
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组织结构调整与人员观念转变两方面同时着手 采取有效措施应对出现的各类特殊问题与矛盾 必要有一位具有号召力的最高层领导推动变革 最高管理层以身作则向集团员工传递改革信号 挑选具有高素质与强执行能力的骨干力量加入 强化组织变革过程中的对外与对内的沟通联系 必须获得各类资源的支持（基础设施/人力资源等）
✓职责是根据内外环境 条件和组织宗旨、性质， 制定并实施企业组织的 战略；代表企业处理对 外事务；在资源分配、 组织结构设计、权责划 分、人事和经营方向等 进行决策、指挥和监督
✓直接参与经 营主营业务 （产品或服务） 活动的基本单 位及其人员。 如采购、生产、 销售、服务等 部门及其人员
✓通过制定计划、 标准程序、定 额、规章制度 等，参与控制 企业组织的各 项活动的部门
组织结构
✓ 混沌状态――职能制――事业部制――矩阵制――总分公 司和母子公司体制
伴随企业的发展，企业的组织结构也面临着相应的变化与调整 3
大 规 模
小
提高团队工作 内部系统增加
提高效率， 小公司思维
继续成熟
提供明确的方向 创造性
阶段1 创业
领导危机 需要领导
阶段2 督导
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困难3：来自竞争对手的压力
康泰集团总体战略规划，是要成为全球化工建材的供应基 地，要成为行业领先者。主要的压力表现在： 集团现在行业内排名第三，市场实力与标杆企业还有 较大的差距； 在管控模式和盈利模式与标杆企业还有较大的差距； 高附加值新材料产品开发上与标杆企业还有一定的差 距。
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企业愿景：成为全球化工建材供应基地。 企业使命：为每个家庭提供安全实惠的管道。 核心价值观：市场第一 合作共赢 务实勤俭
以人为本 以诚为信 以效为先 总体战略部署：
（见2010年集团第三个“五年”规划）
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权利体系）？
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（一） 康泰集团想要走向何方？
为什么要思考和回答这个问题？
管控模式、组织结构存在的理由，就在 于要尽可能有效地组织各种资源，并使 之产生最大的协同效应，支撑企业发展 战略的实现。也就是说，每一个组织单 元都需要完成对于战略实现有意义的事 情！要搞清楚管控模式来确立组织结构， 先得搞清楚组织战略！
康泰集团管控模式及组织结构 设计方案思路说明
关于管控模式及组织结构优化设计思考过程
对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考，必须 围绕以下几个问题进行综合思考：
① 康泰集团想要走向何方？
② 康泰集团准备如何实现战略目标？
③ 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？
④ 支撑康泰集团最基本的战略业务单元是什么？
2、康泰推进集团化的进程就是“把小公司做成大公司， 把众多的大公司做成集团公司”。显然，大公司是由小 公司组合而成，而且必须实现1+1>2。那么，小公司到底 是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实 现康泰的这一使命。
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什么是基本的战略业务单元？
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（二） 康泰集团准备如何实现战略目标？
康泰集团发展战略要点
康泰集团以核心业务为支撑，以增长业务为重点，以种子业务为补充 ，突出战略重点，打造“三层业和盈利模式创新为发展动力；打造市场领先的 直营销售网、加盟销售网、ITNENT网络销售平台和海外市场销售网络 “四张销售网。
⑤ 如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？康
泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？
⑥ 康泰集团应采取什么样的管控模式？
⑦ 如何对集团与基地、事业部、子公司定位？
⑧ 康泰集团未来的组织结构应该是什么样的？
⑨ 现阶段康泰集团的组织结构应该是什么样的？
⑩ 下一阶段康泰集团组织建设需要解决哪些问题（建立责
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（五） 康泰集团如何有效组合这些基本战略业务单元？康 泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？
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康泰集团基本战略单元梳理
生产板块 营销板块
基本战略单元 生产基地1、生产基地2、……、生产基地N
销售公司1、销售公司2、……、销售公司N
独立运营板 事业部1、事业部2、……、事业部N
块
不锈钢公司、型材公司、……子公司N
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困难2：实施全球化工建材供应基地 战略进程中的难点
实施五年战略面临着两点主要的制约和困难：
人才问题。公司需要一个职业经理人群体（一定程度 上还需要企业家群体），分别带领各个业务板块建立 起各自的竞争优势。这就需要公司在人才队伍的经营、 激励分配机制方面进行不断的创新和提升。
化工建材企业进入门槛低的问题。造成市场化工建材 企业众多，市场竞争压力大，盈利能力低；
高附加值新材料研发的问题。高附加值新材料研发是 康泰获得市场竞争能力和盈利能力的关键所在。
化工建材企业存在适度规模的问题。在经营规模较小 的时候，企业便会丧失规模经济效应。
化工建材企业物流运输的问题。在500KM运距内必须 建立相应的生产基地。
康泰集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括 了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁， 让很多不明就里的人觉得无所适从。
但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复 杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变， 而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部 分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部 分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发 展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的基本 战略业务单元，也可以称之为基本利润单元。
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（四） 康泰集团最基本的战略业务单元是什么？
为什么要思考和回答这个问题？
1、康泰集团的战略定位是全球化工建材的供应基地，那 么康泰集团组织的对象到底的是什么？应该是业务链的 基本构成单元。那么业务链的基本构成单元又是什么？ 只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及管控模式和组 织的问题。
研发
高附加值 新材料
生产 OEM
核心业务产品 增长业务产品 种子业务产品
销售
直营销售网 加盟销售网 ITNET网络 销售平台 海外市场 销售网络
市政工程 建筑工程 农用工程 家装工程
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（三） 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？
伟大的梦想将要落地之时，我们必将首先面对困难
困难1：成为全球化工建材供应基地进程 中，将要面对哪些普遍性的困难？我们应 该如何应对？
困难2：我们大步前进的时候，竞争对手 也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何 能够不败？
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困难1：化工建材企业自身属性中所需面对的 难点
化工建材企业有四点主要属性是必须关注和尽可能有效应 对的：