集团管控模式设计影响因素
母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究
母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究一、概述随着全球经济一体化的加速推进，企业集团化、规模化经营趋势日益明显，母子公司作为企业集团的重要组织形式，其管控模式的设计与实施对于提升集团整体竞争力、实现战略目标具有举足轻重的意义。
母子公司的管控并非简单的层级管理，而是涉及到战略协同、资源配置、风险控制等多个维度的复杂系统。
深入研究母子公司管控模式的设计及其影响因素，对于指导企业实践、优化管理体系具有重要的理论价值和实践意义。
本文旨在通过对母子公司管控模式的深入剖析，探讨其设计原则、实施策略以及影响因素，以期为企业提供有益的参考和借鉴。
具体而言，本文首先梳理了母子公司管控模式的相关理论和研究现状，明确了研究背景和研究意义结合实际情况，分析了母子公司管控模式的主要类型和特点，以及设计过程中需要考虑的关键因素接着，通过实证研究方法，深入探讨了影响母子公司管控模式设计的主要因素，包括企业战略、组织结构、文化融合、信息技术等多个方面结合案例分析，提出了优化母子公司管控模式的建议和对策。
1. 研究背景：介绍母子公司管控模式在当前企业经营管理中的重要性。
在全球化与市场竞争日益激烈的今天，企业为了扩大规模、提升竞争力，往往采取母子公司的组织形式。
母子公司管控模式作为企业管理体系中的关键环节，其设计合理性及实施效果直接关系到企业的战略执行、资源配置以及风险控制等多个方面。
深入研究母子公司管控模式的设计及其影响因素，对于提升企业的整体运营效率和经济效益具有重要意义。
母子公司管控模式是企业实现战略目标的重要保障。
通过科学有效的管控，母公司能够确保子公司的发展方向与集团整体战略保持一致，实现资源的优化配置和协同效应。
同时，管控模式还有助于母公司对子公司的经营活动进行监督和指导，确保其合规运营，降低潜在风险。
母子公司管控模式的设计对于提升企业的市场竞争力至关重要。
在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要不断优化内部管理，提升运营效率。
企业集团管控模式研究
结出影响企业集团管控模式选择的主要因素， 最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合 自身企业
的 管控模 式 。 关键 词 ： 企业集 团；管控模 式 ；国家电网
企业集 团一般指 的是大 型的企业 ， 管理层 级相 对较 企业 多 ， 相对较大 ， 及 的行业 、 布地 区 也相 对 复杂 ， 规模 涉 分 在实 际运行过程 中 ， 容易 出现 “ 业 巨人 症 ” 即 内部 沟通 效率 很 企 ，
和资源利用效率不高 ， 不能突破规模墙的限制 ， 无法真正发 挥企业集团的优势。所以， 如何选择合适的管控模式 ， 对下
属 企业进行 有效 的管控就成 为企业集 团 的重 要议题 。
一
、
企业集 团管控模 式的 三种选择
团总部只负责集团的财务管理、 资产运营、 投资决策和实施 监控等， 以及对外部企业的收购、 兼并工作。下属企业负责 完成 集团规定 的财务 目标 。许 多 以收 购 、 并为 主要 目标 ， 兼
且行业 涉猎复 杂的集 团公 司采 用此类模 式 。 财务管控 型适用 于 ： 下属 企业 业 务 相关 性较 低 ， 权 各 产
所谓企业 集 团管控 模式 ， 是指 集团对下 属企业 基 于集分
权程度不同而形成的管控策略。企业集团管控模式是一个 复杂的体系， 不仅包括确定公 司的治理结构、 划分总部及各
和利润 中心 ， 而下 属企业 只是成本 中心 的企 业集 团。
企 业集 团的产权关 系 以及 由产权 关 系派 生 的公 司 法人 治理结 构是企 业集 团管控 模 式选 择 的一个 重 要 出发点 。企 业集 团与下属企 业的关 系 ， 照 控股 、 按 参股 和 协作 可 分为 三 个层次 ： 即企业 集 团作为 核心 层 ， 业 集 团与 下属 企 业之 间 企
集团企业人力资源管控模式确定的影响因素
集团企业人力资源管控模式确定的影响因素（文/吴晓晨北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师）人力资源管控是集团管控模式的重要分支之一。
其主要内容包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励管理等，以及对子公司中层管理人员、一般员工的人力资源管理。
选择不同的人力资源管控模式，对一个集团公司的人力资源管理乃至整个集团的管理发展意义重大。
集团公司需要权衡影响人力资源管理控制模式的各种因素，才能选择与之相匹配的人力资源管控模式。
——编者语最新资讯英媒: 中国禁止国企使用美国咨询公司服务求是咨询管理专家媒体访谈录-我司董事长安林博士建议国家应“建立外部董事制度”求是咨询管理专家媒体访谈录-企业观察报评论员安林：离开规范的董事会国企改革“混”不下去董事长安林博士受邀参加《改革内参》“混合所有制背景下的国企改革”内部研讨会求是咨询管理专家媒体访谈录-三峡集团换帅背后：领导层不和是“公开的秘密”人力资源管控是集团管控模式中的重要分支之一。
其主要是包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等以及对于子公司中层管理人员、一般职工的人力资源管理。
整体来说，人力资源管控系统包含两个方面的内容：（1）人力资源管理控制的人员。
包括：子公司的董事、监事、总经理、副总、财务审计委派人员、中层管理人员、基层管理人员、员工等。
（2）人力资源管理控制的内容。
主要包括以下几个方面：多层次人力资源战略管理与组织；基于多层次管控的继任管理、人才输出；基于多层次管控的治理与管理人员派驻人员管理；跨层次的人力资源管理体系与职能管控；跨层次述职与考核体系等。
当前存在的集团公司人力资源管控的模式主要有：全面直管式人力资源管控模式、顾问服务式人力资源管控模式和重点监控式人力资源模式。
三种集团人力资源管控模式各有干秋，它们的差异主要体现在管理层次、管理跨度、风险承担、组织复杂性、子公司激励、目标制定等的解决方式差异上。
总体来说，是对以上方面管控的权利集中度上。
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
基于AHP的集团管控模式选择影响因素分析
实证研 究［ Ｄ］ ． 西南财经大学 ， ２ ０ １ ２ ． 策研 究［ Ｄ］ ． 湖南大学， ２ ０ １ １ ．
［ １ ］李湛， 刘苡丹， 周俊 宏． 我 国地 方政府债券和城投债 ［ １ ２ ］王志鹏． 我 国城投企业债券风险研究及其 防范对 ［ ２ ］游俊 ， 刘薇 ． 论 我 国城投 债发展 现状 、 问题及 建议 ［ １ ３ ］曲奇瑶冲 国式市政债券 ： 城投债风险探 究［ Ｄ］ 冻 ［ １ ］ 冲 国外资， ２ ０ １ １ （ ９ ） ． 北财经大学， ２ ０ １ １ ． ［ ３ ］涂德君． 我 国城投债 市场发展的三个阶段 ［ Ｉ ］ － 中国 １ １ ４ Ｊ Ｐ ｅ ｔ ｅ ｒ Ｄ． Ｆ ｌ ｅ ｍｉ ｎ ｇ ． Ｃ ｒ ｅ ｄ ｉ ｔ Ｒｉ ｓ ｋ Ｍｏ ｌ ｄ ｉ ｎ ｇ ［ Ｊ ］ ． Ｔ ｈ ｅ Ｊ ｏ — 债券 ， ２ ０ １ ０ （ ２ ） ： ５ ４ — ５ ８ ．
风 险 与 内控
ＦＲＩ ＥＮＤＳ ＯＦ ＡＣＣＯＵＮＴＩ ＮＧ
＿ — — ● ■ — — 一
基于 ＡＨ Ｐ的集 团管控模 式选择影响 因素分析
桂 林 电子科 技 大 学商 学院 任 汝娟 王 锦
【 摘 要】 在集团管控的模式选择 中， 对影响集 团管控模式选择的诸多因素进行科 学的分析和评价是作 出正确
重要作 用 ， 其对一个国家经济的发展 、 国际竞争力的提 来作 出判断往往会使选择带有很大的盲 目性 。现代企
高有着十分重要 的影响。 目前我 国企业 已经进入经济 业集 团按照总部的集、分权程度不同可以将集 团管控
发展的新阶段 ，但是 由于我 国特殊 的国情使得企业集 的模式划分为“ 操作管控型 ” 、 “ 战略管控型 ” 和“ 财务管 团的管理和控制还存在许多方面的不足 ，一些制度还 控型” 。 但是作 为一个企业 的管理者如何根据 自己公司 有待进 一步完善和改进。如何借鉴市场经济发达国家 的实际情况进行合理 的模式选择？本 文运用层次分析
集团化管控模式设计方案和对策
集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。
企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。
然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。
因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。
一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。
根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。
2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。
3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。
4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。
二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。
2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。
3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。
4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。
三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。
2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。
集团公司管控模式研究
控 模式 ， 集团公 司在选择 管控 模式时 以及
遇到的各种影响 因素 ， 出集团在选择 自 提
身的管控模 式时 ， 充分分析 自 应在 身特点
的基础 上， 选择 一种符合 集团战略相关的
内、 外部 环境 的管 控模 式， 实现 集团对 下
集团公司管控模式研究
一
１ 操作 管控 型。 ， 总部从战略规划制定 际 情 况 ， 了 便于 集 团管 控 ， 处 于 中 间 从 一般 投资角度 对某一 企业进 行参股 或 为 将 到实施几乎什么都管。 了保证战略的实 状态的战略管控型进一步细划 为“ 为 战略实 相对控股 ， 然后 派出高管人 员完成 对参股 施 和 目标的达成 ， 团的各种 职能管理非 施型 ” 战略指 导型” 前者偏重 于集权 或相对控股企业 的管控。 集 和“ ， 这种情况的管控 常深入。 下属单位业务相关性高或重要性 而后者偏重子分权 。 高，操作管控型主要适用于 以下情况 ， 产 二、 管控模式的影响因素 权 关系紧密度高， 总部为投 资中心和利 润
级较 多 ， 规模相对 较大 ， 涉及 的行业 复杂 分权相结合的一种管控模式 ， 强调程序控 多元化和无关多元化三种类型。 单～业务 等特 点 ， 如何 加强 内部 管理 ， 实现 资源优 制 。集 团总部负贺集 团的财务 、 资产运 营 战略的集 团会 对下属 企业实行 操作 型的 化配 置 ， 真正 发挥集 团公司的 优势 ， 选择 和集 团整体的战略规划 ， 各下属 企业 同时 管控模式 。而对于无关多元化来说 ， 每个 适合 自己的管控模式 ， 对所属企业进行有 也要制定 自己的业务战略规划 ， 并提出达 业 务单位都有各 自不 同的行业特 点， 比较 效的管控 ， 对于集 团公司运营管理具有重 成规划 目标所 需投入 的资源预算。 总部负 适合采用战略管控模式或财务管控模式 。 要意义 。
集团组织管控方案的风险防范与应对策略
集团组织管控方案的风险防范与应对策略在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业为了实现战略目标，优化资源配置，提高运营效率，往往需要制定和实施有效的组织管控方案。
然而，在这一过程中，不可避免地会面临各种风险。
如果不能及时有效地进行防范和应对，这些风险可能会对集团的发展造成严重的影响。
因此，深入研究集团组织管控方案中的风险防范与应对策略具有重要的现实意义。
一、集团组织管控方案中的风险类型1、战略风险集团的组织管控方案如果与战略目标不匹配，或者不能适应市场环境的变化，就可能导致战略风险。
例如，过度集权的管控模式可能限制下属企业的创新能力和市场响应速度，从而使集团错失发展机会；而过度分权的管控模式则可能导致各下属企业各自为政，无法形成协同效应，影响集团整体战略的推进。
2、治理结构风险不完善的治理结构是集团组织管控中的常见风险。
董事会、监事会等治理机构的职责不清、权力失衡，或者缺乏有效的监督机制，都可能导致决策失误、内部腐败等问题，损害集团的利益。
3、流程风险组织管控方案中的业务流程设计不合理，可能导致流程繁琐、效率低下，增加运营成本。
例如，审批环节过多可能导致决策延误，信息传递不畅可能导致决策失误。
4、人力资源风险组织管控方案的调整可能会引发人力资源方面的风险，如关键岗位人员的流失、员工的抵触情绪等。
如果不能有效地进行人力资源规划和管理，可能会影响集团的正常运营。
5、信息系统风险随着信息技术的发展，信息系统在集团组织管控中发挥着越来越重要的作用。
然而，信息系统的安全漏洞、数据丢失、系统故障等问题都可能给集团带来巨大的损失。
二、风险产生的原因1、环境变化市场环境、政策法规、技术进步等外部因素的变化是导致集团组织管控方案风险的重要原因。
如果集团不能及时感知并适应这些变化，就可能使原有的管控方案失效。
2、内部矛盾集团内部各部门、各下属企业之间的利益冲突、权力争夺等矛盾，如果不能得到妥善解决，可能会影响组织管控方案的实施效果。
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在设计整体集团管控模式时，我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响：
1 产权关系
除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。
往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。
2 集团战略
集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。
集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。
前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。
集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业
务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。
而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。
3 文化融合
集团与分子公司企业文化方面的融合程度（尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度）会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断，也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心，进而决定管控运作模式。
如果集团与分子公司文化的融合程度越高，其经营班子在价值理念方面具有共性，甚至有着共同的创业经历，在其它影响因素不变的情况下，集团总部的授权信心就越大，越敢于向该分子公司分配资源；反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低，其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣，集团总部对分子公司的授权信心就会越小，集团的资源总部就越不敢分散。
4 发展阶段
集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。
首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段，在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题，同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势，集团总部在组建时期的特定任务等因素，使得集团总部没有精力加强分子公司管控，在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。
而随着集团总部的不断发展，其功能必然得到不断强化，管控的力度就可能越来越大；其次在分子公司层面，如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化，则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。
而如果分子公司处于成熟期，各方面的运作实现了程序化、标准化，则集团总部则可以为其设计相对分权的管控模式。
5 管理能力
与发展阶段有着因果逻辑关系的管理能力也会影响到集团总部的管控模式决策。
首先如果集团总部的管理、驾驭产业的能力较强，就越有可能采取集中管控模式来管控分子公司。
如果集团总部本身管理、驾驭产业的能力不足，则只有无奈地选择分散的管控模式，否则有可能极大程度的毁损价值创造；其次在其它影响因素不变的情况下，如果分子公司自身管理能力较强，有丰富的独立运营经验与能力，则集团总部授权的信心就会越大，越有可能设计相对分权的管控模式，给子公司配置越多的管控资源。
反之如果分子公司本身管理能力与经验不足，就会影响集团总部对其授权的信心，从而使得集团总部将更多的资源集中在总部经营。
6 集团规模
集团与分子公司的规模也会影响总部在管控模式上的决策。
首先如果集团整体实现规模化发展，面临跨地域、多层次、大规模的组织架构，则必须要对管控资源、权力实现分层次的配置。
在这种情况下如果集团单一强调集团总部的集约化管控，肯定是不现实的，其结果只能导致集团总部不堪重负、决策缓慢，最终出现管控的真空地带而毁损价值创造；如果集团整体规模化不大，分子公司规模较小，没有出现那种跨地域、多层次、大规模的组织架构，则有可能对管控资源、权力实施集约化管控，因为这种情况下不会因为规模庞大而出现母公司管控真空地带，进而导致集团总部毁损价值创造。
除了上述六大影响要素外，有人还指出集团管控还受到领导人管理偏好的影响。
但我们认为五个方面的要素则是基本的是不可或缺的，管理偏好等因素虽然在实践中影响着管控模式的形成，但是不应当成为管控模式设计时考虑的决定性主流因素。
因为领导人要想确保集团成长发展的良性循环，必须要能够使得自身的管理偏好适应战略发展的要求，尽管改变这种偏好比“让火鸡爬树还难”。
文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》。