平衡计分卡成功运用实例解析
平衡记分卡的应用案例
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该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
平衡计分卡应用成功案例
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万科-平衡计分卡-经典案例
万科-平衡计分卡-经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1)（一）万科公司简介 (1)（二）万科公司的企业文化 (1)（三）万科的公司管理组织 (2)（四）万科运用平衡积分卡的历程 (2)二、万科公司战略地图 (3)（一）财务层面 (4)（二）客户层面 (5)（三）内部业务流程 (5)（四）学习与成长层面 (6)三、万科公司平衡计分卡实用 (7)（一）财务层面 (8)（二）客户层面 (9)（三）内部流程层面 (9)（四）学习与成长层面 (10)四、关于万科实例的思考 (10)（一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10)1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10)2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10)3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11)（二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11)（三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11)1．业绩评价与企业战略结合 (11)2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11)（四）平衡计分卡的优缺点 (12)（五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)一、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。
万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。
在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。
多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。
（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。
平衡记分卡应用案例
平衡记分卡应用案例平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长期目标（大致的时间范围：3年）*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
案例联想集团平衡计分卡（BSC）的具体运用
案例联想集团平衡计分卡（BSC）的具体运用第一篇：案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用案例联想集团平衡计分卡(BSC)的具体运用2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
平衡记分卡应用案例
平衡记分卡应用案例：沃尔沃汽车自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。
首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。
1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景："成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌"。
基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。
通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。
管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。
公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。
这些因素导致公司开始引入了"新计划过程"。
新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。
新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息："不需要预算"。
依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。
沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。
这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在记分卡上。
业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。
而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。
目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。
平衡计分卡在国内外的应用
平衡计分卡在国内外的应用平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard）是一种综合性管理工具，旨在通过从多个方面对企业绩效进行评估和管理，帮助企业实现长期战略目标。
该理论由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）与戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出，经过近三十年的发展和完善，如今已成为全球管理领域的重要研究领域和实践工具。
在国内外，越来越多的企业开始采用平衡计分卡作为管理绩效的手段，以推动企业管理的创新和升级。
下面将分别从国内外两个层面，探讨平衡计分卡的应用情况和效果。
一、国内平衡计分卡的应用情况近年来，国内不少企业探索使用平衡计分卡作为管理工具，推动企业管理的创新。
尤其是在金融、制造、物流等行业，平衡计分卡被广泛运用。
下面列举几个经典案例，以介绍国内平衡计分卡的应用情况和实践效果。
1. 中国工商银行（ICBC）作为国内领先的银行，ICBC在2005年启动了平衡计分卡战略管理项目。
该项目拥有四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习成长，涵盖多家分支机构的近千个管理指标。
通过平衡计分卡的使用，ICBC改变了传统的管理方式，使得各分支机构能够更好地协调合作，提高工作效率。
此外，ICBC还通过四维度的指标评价，补充完善了传统的财务指标，将其更贴近实际业务，并推进了统一的信息化建设。
2. 中国化工集团公司（ChemChina）中国化工集团公司是国有大型化工企业，2014年开始使用平衡计分卡作为战略管理工具。
每年，ChemChina集团制定新的管理指标，以测量该组织在财务、顾客、内部流程和学习成长方面的绩效。
通过绩效分析和绩效管理，ChemChina提高了企业的质量和效率，并加强了企业效益管理体系。
3. 浙江君正集团浙江君正集团是一家生物医药研究和生产企业，自2012年以来，该公司采用平衡计分卡作为绩效管理的工具。
君正集团通过制定财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标，运用连续优化和保持封闭外部的动态战略，实现了业务管理的创新。
平衡计分卡案例分析(精)
考核指标也都是相互独立的，没有联系。只考虑到目 前的利益而忽视了企业的长远利益。 各部门的目标和绩效考核指标应从企业战略目标出发， 层层分解。而且应该是相互联系的，其最终都是为了 实现企业的总体目标，同时各部门应该建立良好的横 向沟通渠道
总结：以上案例的共同点都是部门与部门的目标相互 脱离，缺乏横向沟通。而平衡记分卡的出现弥补了这 些缺陷。它通过对企业战略目标的层层分解，到部门 目标，再到个人目标，且各个目标都是紧密相联的， 各个考核指标也都是相互联系，相互影响。都是为了 实现企业的长远目标
部门间信息沟通，资源共享，以及相互间的衔接， 配合，才能协同有效地完成组织的战略目标 案例2—销售/服务： 问题，销售部和客服部都没有弄清楚自己的绩效目 标，没有从顾客的角度去订立绩效指标 因此各部门应该进行流程的优化，以适应绩效指标 的要求，所有的指标的制定必须以顾客的需求为起 点和终点，起点是从顾客的需求考虑，终点是为了 满足顾客的需求 案例3—新产品开发： 问题，人力部门给各部门设立的考核指标都是以各 部门为主，与企业的战略目标相脱节，各部门的
内部业务流程战略 ：发展快速反应供应链管理系统 优化产品结构 确保员工战略性能力 世界级的有效 领导力 强化供应链的管理 学习与成长：受到激励的员工队伍 开发创新性服务
案例1—销售/生产： 问题，生产部门与销售部门在设立目标时发生冲突。 各部门都是从自己部门的利益出发而忽视了企业的 长期目标。 各部门在设立目标时，应该以企业的目标为标准， 从企业的目标细分下来。另外，部门与部门之间在 设立目标时应该进行沟通，充分配合，为企业的整 体目标服务。 企业的主要业务流程需要跨部门横向沟通，通过
谢
谢
平衡计分卡案例分析
07人力2 403A组 组员：王紫程 邱钟涛 沈龙任 邬帮营
平衡计分卡的案例分析
③内部业务流程维度关键成功因素的提取及指标的确定
公司创新的关键成功因素在于不断地进行技术创新，衡 量指标为开发费用与营业利润比率，该指标值越小，说明 公司的技术创新能力越强。公司加强营运管理在于缩短开 发周期，产品快速进入市场，衡量指标为开发周期。公司 内部业务流程的另一个目标是产品质量，关键成功因素是 合理的检验，提高产品质量，衡量指标为退货率。如图所 示。
④学习与成长维度关键成功因素的提取及指标的确定 公司关心员工，提高员工满意程度的成功关键因素是对 员工进行培训，外派员工深造，提升员工技能， 提高员 工的满意度。衡量指标为员工培训比例、培训合格率、员 工离职率以及员工满意度。如图所示。
综上所述，该公司平衡计分卡指标 体系由财务、客户、内部业务流程 、学习与成长四个维度共14项指标 构成，如下表所示。
(4)平衡计分卡各个维度的指标数量不够 平衡计分卡指标设计过多或过少都是不合理的。根据卡 普兰“公司绩效测评”中所述，平衡计分卡中应有 20到25个指 标，指标在4个维度上典型的分配如下：财务维度 5个，大约占 22％、客户维度5个，大约占22％、内部业务流程维度8．10个 ，大约占34％、学习与成长维度5个，大约占22％。在内部业 务流程维度上有较多的量度，反映了它是财务与客户维度的重 要绩效驱动因素。该公司选取的指标数量偏少，并且较为重要 的财务维度与内部业务流程维度的指标所占的比重小，不能将 驱动公司绩效的有效指标都包括在内。 (5)平衡计分卡的实施与激励制度分离 为充分发挥平衡计分卡的实施效果，需要在业务部门及个人 等层次上实施平衡计分卡，使各个层次的注意力集中在团队和 个人的工作业绩上，以达到改善公司经营状况，实现公司绩效 增长的目的。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂 钩，注意对员工的奖励与惩罚，使激励制度同平衡计分卡的实 施有机联系起来。该公司没有建立部门与个人的平衡计分卡， 也没用将激励机制与平衡计分卡的实施结果充分结合，虽然分 析了绩效评价的结果，但不能很好的改善公司的业绩。
可口可乐平衡计分卡应用案例6
可口可乐平衡计分卡应用案例6可口可乐平衡计分卡应用案例可口可乐是全球最大的饮料公司之一，其在饮料市场上的竞争力一直备受关注。
为了更好地管理和评估其绩效，可口可乐采用了平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为绩效管理工具。
本文将介绍可口可乐的平衡计分卡应用案例，探讨其在提升企业竞争力和实现可持续发展方面的作用。
一、背景介绍作为全球领先的饮料公司，可口可乐面临着多样化的挑战。
传统的财务指标无法全面反映企业的整体绩效，因此，可口可乐决定引入平衡计分卡来衡量和管理其业务表现。
二、财务维度在财务维度上，可口可乐着重关注利润增长、销售收入和资产回报率等指标。
通过制定具体的目标和指标，可口可乐可以及时了解自身的财务状况，并对未来做出准确的财务规划。
三、客户维度可口可乐重视客户满意度的提升，通过衡量市场份额、客户忠诚度和品牌影响力等指标，来评估自身在市场竞争中的优势和劣势。
通过平衡计分卡，可口可乐能够更好地了解客户需求，并及时调整市场推广策略以满足客户需求。
四、内部流程维度在内部流程维度上，可口可乐关注生产效率和运营质量等指标。
通过制定目标并测量关键绩效指标，如生产效率、产品质量和供应链管理等，可口可乐可以优化内部工作流程，提高产品质量和运营效率。
五、学习与成长维度可口可乐意识到员工的持续学习和成长对企业发展至关重要。
通过制定员工培训和发展计划，并通过员工参与度、创新能力和知识共享等指标来评估员工的学习与成长情况。
通过平衡计分卡，可口可乐鼓励员工不断学习和成长，为企业创造更大的价值。
六、总结和展望通过引入平衡计分卡，可口可乐实现了对企业绩效的全面评估。
平衡计分卡的应用帮助可口可乐建立了一个全面的指标体系，使得企业能够更好地了解自身的业务表现，并能够及时调整策略以实现长期发展目标。
可口可乐的成功案例表明平衡计分卡在提升企业竞争力和实现可持续发展方面发挥着重要作用。
通过以上案例可以看出，可口可乐通过应用平衡计分卡成功衡量和管理其绩效，将多个维度的指标结合起来，形成整体的企业绩效评估体系。