基于管理经济学视角的华为崛起的案例分析
华为的成功案例分析
华为在原有产品的基础上，不断推出第三第四代的电信通讯设备和解决方案。在无线电，微电子，通讯等领域不断推陈出新。
4、产品发明策略
在1995年华为就开始跟踪国际上3G技术的走向，而在当时国内并不多少人看好3G领域且当时国内还未发放3G的牌照。华为从一开始就投入了巨大的人才、资金等进行3G的研发。
而今天华为3G已经走在领导的先进行列。它的产品发明和技术创新是无法阻挡的。除了现在时兴的3G技术，到现在云计算。可以看出华为的技术和产品发明的是正确的。 5、市场转移策略
这种战略是指企业将现有产品投放到别的企业尚未进入的刚开始形成的处女市场。华为的数据通讯产品从个人到家庭、再扩大到企业、政府。从国内到俄罗斯，(2000年左右当时俄罗斯市场普遍不被看好，各通讯巨头纷纷推出)，泰国，越南，南非等地。华为的产品市场不断的转移和扩大。
价格优势上差异化产品，华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
竞争策略
1、市场发展策略
国内:从深圳开始，从区域市场向全国市场扩展，华为进行了市场开发、在市场中寻找新的潜在客户、增加新的销售渠道。华为的市场发展战略主要得益于华为产品在价格上、产品质量上和服务上的优势，使得华为的产品在全国得到认可;
华为在原有数字程控交换机的单一产品基础上，1989 自主开发PBX。 1994 推出C&C08 数字程控交换机。1996 推出综合业务接入网和光网络SDH设备。 与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。 成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。 1997 推出GSM设备。逐步研发了综合业务接入网和光网络SDH设备GSM设备,,一直到现在的云计算。它的产品是在不断的发展和扩大的。
从危机管理看华为的成功之道
从危机管理看华为的成功之道华为作为中国最具影响力的企业之一，一直以来都备受关注。
无论是在技术创新、国际市场拓展还是危机处理方面，华为都展现出了出色的能力和韧性。
近年来，华为不断遭遇来自国际市场和外部环境的各种困难和挑战，如美国政府的制裁和打压、国际贸易摩擦等。
华为却在危机中不断逆袭，稳步发展，并不断刷新着自己的业绩和历史。
那么，华为的成功之道究竟是什么？从危机管理的角度来看，究竟是什么让华为能够在诸多危机中锐意进取、屡创佳绩呢？在此，我们将从危机管理的角度来分析华为的成功之道，探讨华为在面对困难和挑战时所采取的战略和策略。
一、快速反应和决策机制华为在危机管理中最大的成功之道之一在于其快速反应和敏捷决策的机制。
面对外部环境的变化和挑战，华为总是能够迅速做出反应，并做出相应的调整和决策。
无论是产品技术的升级优化，还是市场营销策略的调整，华为总是能够在第一时间做出决策并快速实施，以最大程度地减少危机所带来的影响。
在美国政府对华为的制裁和打压之后，华为立刻启动了备用计划，积极调整国际市场策略，寻找替代解决方案，并在技术上加大研发力度，以确保公司业务的持续发展。
而这一切都得益于华为机制灵活的决策机制和高效的执行力。
二、产品品质和技术创新在危机管理中，一个企业最有效的武器就是出色的产品品质和持续的技术创新。
华为一直以来都致力于产品品质和技术创新，不断推出领先市场的产品和技术，树立了良好的企业形象和口碑。
在面对危机时，这些优势成了华为的强大后盾，成为抗衡危机的重要力量。
在遭遇美国制裁和打压之后，华为的5G技术和产品在国际市场上得到了认可和欢迎。
其稳定的网络设备和先进的通信技术，让华为在国际市场上获得了一定的市场份额，并成功地与竞争对手进行了角逐。
华为依靠产品品质和技术创新，不断扩大了市场份额，稳定了业务基础。
三、国际化布局和本土化战略在面对危机时，华为的国际化布局和本土化战略也起到了非常关键的作用。
华为在国际市场上有着丰富的运营经验和广泛的渠道资源，可以在危机时很快地调整市场策略和开展业务。
华为财务管理案例分析
华为未来之路
股权结构、商业模式、融 资手段三大创新，已经让 华为在不上市的道路上走 了很久、很远。
股权 结构创新
商业模式创新
融资方式 创新
主动接受最严格的资本市场监管，并向全球 投资者详尽披露股权结构、资产负债表等等 信息，这看起来已是华为从中国最大的电信 设备供应商升级为全球最大电信设备供应商 的必由之路。
销售收入 （人民币百万元）
2011年
2010年
同比变动
65,565 138,364 203,929
62,143 120,405 182,548
5.5% 14.9% 11.7%
2011年
2010年
同比变动
运营商网络 企业业务 消费者业务
合计
150,145 9,164 44,620
203,929
145,800 5,834 30,914
• 2011 年毕马威的审计结果，华为现金流只有不到 15%来自外部融资，在这 15%当 中，有 63%是来自国际性银行，只有 37%是来自中国的银行，其中 12%还是中国 在海外上市的金融机构所提供的贷款。
• 分析华为历年的财报，不难发现其手握的“现金与短期投资”都在快速增长——从 2007 年的 190亿人民币一路增长到 2012 年的 670多亿元 ；与此同时，华为在全 球各银行中拥有 330 亿美元的授信额度，其中 77% 来自于外资银行，其余是来自国 内银行
所在。 在此录入上述图表的综合分析结论 但我们有在在理此此录录由入入上上相述述信图图表表，的的综综在合 合分 分变析 析结 结幻论 论莫测的资本市场，华为会乘风 破浪，作在为此录中入上国述民图表营的综企合分业析结的论代表走向国际战场参与国际竞 争。
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 客户战略：不卖最贵，只卖最好、
客户需要什么就做什么 为客户融资、迅速响应客户需求 使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信 解决方案和服务， 持续为客户创造最大价值 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展 的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升 客户竞争力和盈利能力。
华为的SWOT分析 企业内部 因素 企业外部 环境
机会（O） 1、通信业的快速发展，3G 市场商机无限 2、外国电信巨头未形成 垄断局面 威胁（T） 1、同跨国公司的竞争越来 越激烈 2、 移动业务资费降低 3、贸易歧视、技术标准等 软性壁垒的风险 4．国内电信市场的开放
优势（S） 1、体制和机制、专利 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力 5、领导优秀
•
•
华为公司层所采用的战略
• • 2 研究开发 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销 售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、 新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在 FMC、IMS、WiMAX、 IPTV 等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面 构筑面向未来网络融合的独特优势。 华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武 汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战 略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认 证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
• • • •
华为战略管理案例分析
——华为战略管理案例分析
华为背景 华为精神 土狼躁动 股权改革
华为背景
2015年8月27日， 2015年 中国民营 企业500强榜单显 示，华为以 2881.97亿元的营 收排名二。
销售收入
01 目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所，
分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实 现了全球同步开发。
公 司 拿 出 10 亿 股 ， 以 每 股 2.74 元向公司核心骨干发售，平均 每人100万股。资金由员工个人 出资15%，其余由华为公司出面 担保、员工集体以个人名义向 银行贷款解决。公司承诺3年后 华为股票上市，到时管理层持 有的股票方可逐年兑现。
MBO计划实施之后，华为的员工得到基
本稳定，2003年，华为业绩开始大幅回升，
进入国家和地区数
59 54 66 56 28
03 04
01 华为国际化经营模式：“高技术+低成本”
02
以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端 市场的“杀招”。
年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1个亿， 那一年华为有了100多名员工。从程控交换机到路由器、 接入服务器等。
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
华为案例分析
手机加 油站、３Ｄ拍照区、４Ｇ互动体验区和 ＮＦＣ魔法超市，手机品牌
２．２．２管理 架构 不 规 范
之旅活动 ，意在突 出传播产品与品牌的同时，营造 出消费者感官体验
虽然华为在管理方面具有 其他竞争企业所部 具备的优势，但是
和思 维认 同，创新企业与消费者之间的沟通，有效的捕获消费群体的 华为管理层在 国际化中也暴露了其 在国际化管理中所存在的问题 ，如
华为注意了其合作 中的地位 问题提高合作销 售中的独立性。通过人 作要求对市场、客户和整个行业的走向有一定的敏 感度 ，并且标准 的
员培训 ，出让足够的利润按照销量，给予下层员工激励政策 。
最终 目的是产品。这 就要求华 为必须有足够的创新能力。这与任正非
２华为 Ｓｗ ０Ｔ分 析
提 出的 “永 远只领先 对手 半步”的产 品策略并不矛盾，这 讲的是华
注意 力，也是一种体验 营销的奇招。全 面加强 对零售店面的建设 。这 市场层、技术层、管理层三者之间相互衔接失衡。华在技术研发、经营
也代表华为对合作伙伴进一步的重视，代表华为对零售 阵地进一步的 费用、销售服务费用、人力资源方面的管理上比其他跨国争者要逊色，
展 开。
使得华为在国际市场的竞争成本比竞争对手 要高出很多。
全球 市场环 境，华 为的国际化道路才能更为８匝畅 ，国际化进程才能进 【４】朱宇峰 ，胨林 ．ＳＷＯＴ浅谈华为智能手机 【Ｊ】．雪莲 ，２０１５（２１）．
ＢＯＧ压缩 回收节能碱排
张晓敏 东营华润燃气有限公司
摘要：文章对 常规 ＬＮＧ气化站存在资源浪费的现状进行了阐述，提出改进措施 ，增加 ＢＯＧ压缩回收系统，并对 ＢＯＧ压缩机 的工作原理、改造后 的 流程 和 投 资分析 及 效益创 收一 一介 绍。
企业经营管理优秀实践案例：华为的战略管理.ppt.ppt
华为的竞争优势
2、技术及产品： 产品技术及性能国内领先、产品多元 化格局已形成。华为公司现有研发人员6000多人，是国 内最具有研发力量的公司。公司对研发的基本原则是： 客户导向、压强原则；重视核心技术的自主知识产权； 按不低于销售额 10%的比例投入研发经费；围绕技术多 元化；在设计中构建质量、成本和服务的优势。目前， 公司正从单中心研发基地向多中心研发基地发展。除了 深圳，公司还在北京、上海、南京、杭州、合肥等地设 立研发中心。在海外，设有印度软件开发基地和美国的 研究中心 。公司的核心技术强调自主开发，而非核心 技术通过引进或联合开发。华为与国外许多公司结成技 术联盟，目前已与朗迅、CISCO等世界著名企业建立联 合研发机构。
华为业务层所采用的战略
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿 景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和 生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略是四个方面： (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是 华为发展的原动力。 (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需 求，提升客户竞争力和盈利能力。 (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端 到端的优质交付。 (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴， 共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
华为的战略管控
创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创
新
华为的战略管控
创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀
上
内部共享资源的创新、 专利交叉许可
直接购买技术、合作
开发
华为的战略管控
技术战略：持之以恒的战略研发投入
华为的成功案例分析
华为的成功案例发展战略华为坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新。
华为积极致力社会经济的可持续发展，努力构建一个人人共享、更加美好的全联接世界，实现人与人、行业与行业、物与物的全面互联。
整合全球资源，开展本地化运营，提升当地技术与经济水平，实现整个产业链和行业之间的共赢和可持续发展。
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。
基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。
与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
1、华为的一体化战略（1）、横向一体化战略在华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
（2）、纵向一体化战略华为所面临的通讯信息市场，可谓是竞争激烈，强手如云，华为始终能够在竞争的过程中立于不败之地，占据主动。
这要归功于华为灵动的纵向一体化战略的实施。
●前向一体化战略实施前向一体化战略可以是华为控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。
●后向一体化战略即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。
华为先后成立了华为技术有限公司、海思公司，华为赛门铁克公司等从原材料、研发、以及和经销商合作、技术支持和服务等使得华为对原材料的成本、可获性及质量有了更大控制权。
在拥有的众多的自主产权、产品和服务的差异化的同时，在于思科、爱立信、北电、贝尔等通讯巨头谈判时有了足够的底气和实力。
（3）、多样化战略—相关多样化战略的选择华为在电信通信行业内，不断开拓新的产品和技术。
竞争战略专业化战略不走多元化发展的道路，华为选择了只做设备供应商，选择的是专业化的发展战略。
它定位于“做世界级的、领先的通讯设备供应商。
”并写入《华为基本法》，以制度的形式确定下来。
华为的成功案例分析
华为的成功案例分析华为是一家在全球范围内备受关注的中国科技巨头。
该公司自成立以来不断创新并取得巨大成功，成为全球最大的电信设备制造商之一、华为的成功是由多种因素所致，包括市场定位、技术创新、国际化战略和有效的管理等。
首先，华为成功的关键是其坚持市场定位。
在成立初期，华为专注于低价策略，主要服务于中国境内的市场需求。
这使得华为能够以竞争力的价格提供高质量的产品和服务，迅速赢得了市场份额。
随着公司不断增长，华为逐渐调整了其定位，从低价竞争转向高价值创造。
华为开始提供更高端的产品和解决方案，并积极投入到研发和创新中，以满足全球客户的需求。
其次，华为在技术创新上取得了巨大的成功。
公司高度重视研发和创新，并继续投入大量资源来推动科技进步。
华为在通信技术领域有着丰富的经验和专业知识，不断推出创新的产品和解决方案，为客户提供更高效、更可靠的通信服务。
同时，华为还加大了在5G等新兴技术领域的投入，并与全球领先的公司合作进行联合研究和开发，进一步巩固了其技术领先地位。
第三，华为的国际化战略也为其成功作出了重要贡献。
华为通过积极拓展海外市场，增加了新的增长动力。
公司在海外建立了一系列的研发和销售机构，与世界各地的客户合作，推动了产品的全球化。
华为以其卓越的品质和技术优势，赢得了国际市场的认可，并成为全球可信赖的合作伙伴。
最后，华为成功的原因还在于其有效的管理。
公司建立了一套科学的管理体系，强调创新、卓越和精益求精的企业文化。
华为注重为员工提供良好的发展机会和培训，积极鼓励创新和团队合作。
公司还采用灵活的组织结构和决策机制，以便快速适应市场变化和客户需求，并迅速采取行动。
这种高效的管理使华为能够快速响应市场需求，取得持续的创新和发展。
综上所述，华为的成功案例可以归结为市场定位的准确、技术创新的推动、国际化战略的实施和有效的管理。
华为在全球市场上取得了巨大的影响力，也树立了中国科技企业在全球舞台上的美好形象。
华为的成功经验值得其他企业借鉴，特别是在全球化和技术创新方面。
企业经营管理优秀实践案例华为的战略管理
华为的战略管控
• 创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创新
华为的战略管控
• 创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀上
内部共享资源的创新、专利交叉许可 直接购买技术、合作开发
华为的战略管控
• 技术战略：持之以恒的战略研发投入
要走技术独立的路 反驳“唯技术论”
• 巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力：华为走在了我 国企业的前列，其多年在研发人员和资金的巨额投入，和 对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。即使 在金融危机时，仍保持对核心竞争力的投入。
解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 • 战略：以客户为中心。 • 《华为基本法》：在《基本法》中，对基本的价值观和共
同的远景作了清晰而系统的演绎 。
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多 个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到 其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。
经成功跻身全球第三大设备商。
•
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销
售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72
亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功
闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中
唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
华为如何通过战略调整来实现逆势增长？
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基于管理经济学视角的华为崛起的案例分析
刘凯 4016070080
摘要：伴随着科技化社会的发展，各式各样的智能手机出现在人们的生活中。
对于竞争极为激烈的智能手机行业而言，有一家异军突起的品国产牌，那就是华为。
据最新的统计表明,华为手机已经坐稳了全球智能手机市场第三的位置，成功跻身“第一集团”。
同时，作为全球通信设备巨头，在爱立信、诺基亚大踏步后退时，华为逆势上涨。
因此,本文从管理经济学的角度，分别从需求、成本、效用、定价角度对华为技术有限公司的崛起进行分析,从而揭开了华为集团迅速发展壮大的原因。
关键词：管理经济学;华为集团；智能手机
一、华为崛起的原因
华为技术有限公司（以下简称“华为集团”)成立于1987年，是一家开发、生产电子设备与通信设备为主的公司，定位于高性价比智能手机。
华为集团主要采用互联网营销模式,充分发挥了其特点,通过互联网与实体店相结合的策略，集宣传、开发、销售、售后为一体，大量削减了成本，从而获得了快速发展。
华为集团从2006年开始转向手机市场,首先，华为是做通信产品起家,是行业内数一数二的公司，进入手机市场后，同样重视研发，并且不断推出新功能的手机，有成本优势。
其次，华为销售也采用今年来火热的互联网营销，加上实体店控制,渠道广泛.除了研发和营销，其他方面华为也是进行着有利控制，以过硬的品质得到消费者认可。
特别是在同质化时代，也就是手机硬件发展难以再迅速上升，大家的配置都可以差不多的情况下，华为进行的更多实用的创新。
再加上是国产,国人支持国产，口碑相传，销量当然节节高升。
华为智能手机出货量稳居全球第三，不仅成功树立起中国智能手机的良好形象，而且改变了运营商和消费者对华为手机的认识，极大提高了华为品牌的影响力。
如今,华为通过自身的不断努力，成为了中国智能手机行业的霸主。
二、华为崛起的管理经济学角度分析
1。
需求分析
（1）消费者收入水平的提高导致需求增加。
对于正常商品而言,其需求的收入弹性是正数，也就是消费者收入增加会加大对此类商品的需求。
随着我国经济的发展，我国的人均收入实现了稳步的增长，因此，收入的增加带动需求也是华为手机崛起的原因。
(2）国家政策的支持
2013年我国出台了《关于进一步促进电子商务健康快速发展有关工作的通知》，标志着电子商务政策体系也已经逐渐形成并走向成熟。
在2015年刚刚落下帷幕的国际互联网大会上,国家给予了华为相关政策支持，这无疑是对华为不断创新智能手机的极大肯定。
这表明华为集团的成长符合国家战略发展需要，得到了国家的政策支持。
（3）网民基数快速增长，互联网营销成长迅速
截止到2015年9月30日，中国网民规模接近7亿，互联网普及率达到68.3％。
网络的普及使网络零售业务发展迅猛，互联网营销作为一种全新的营销方式也让很多企业看到了无限的前景。
因此，对于华为集团来说，其适时的采用互联网营销模式顺应了互联网时代的潮流.华为集团的产品良好的销售量就说明了网络的魅力，同时也说明未来的网络营销还仍然有广阔的发展前景。
（4）物流的迅猛发展
近年来我国物流运行形势总体良好，物流需求显著增加,运行效率有所提高，物流业增加值快速增长，为保证国民经济平稳较快发展发挥了重要的支撑保障作用。
物流的迅猛发展一定程度上促进了华为集团茁壮发展。
2.成本分析
以经济人的角度看，华为集团所售卖的智能手机强调高配置低价格，加上一般不足2000元人民币的价格极具性价比。
为何华为智能手机的定价会这么低？因为华为集团采取高配低价策略的背后隐藏的是低于传统手机实体店的成本水平.华为智能手机的成本优势主要体现在以下几个方面：
（1）供应链是保障成本优势的关键
公司之间的竞争也就是供应链的竞争.而公司产品的成本不仅是生产成
的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现.华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立了一个统一管理供应链业务的部门,叫做“供应链管理部”,由公司的高级副总裁担任部门总裁.而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当作了公司降低成本、库存,提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。
公司主要从供应链上获得成本优势，而不是像“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。
这就是为什么华为人生产成本比别人低很多的根本原因.
（2）销售具有电商优势，仓储成本少
华为集团售卖的产品官方大部分通过电子购物售出，采用网上销售的模式。
这相对于实体店所付出的店铺租金而言，节约了一大笔固定成本。
华为采取预先销售的方法，定期公布每轮销售的数量，然后接受订单，根据订单安排存货销售,因此可以化整为零地存储商品，其仓储费用很低，智能手机跌实体店面相对较少，存储成本较小。
（3）华为研发成本低
据以前西门子公司董事会内部汇报材料的分析，华为研发的人均费用为2。
5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍;华为研发人员年均工作时间约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1360小时（周均35小时，但假日很多)，人均投入时间之比为2∶1;华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力,因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍.现在，华为集团的研发费用支出依然在智能手机行业中占据优势。
3.效用分析
从消费者剩余角度,消费者的购买行为受消费者剩余影响.商品价格越低,与消费者最多愿意支付的价格相比差的越多,消费者剩余就越大，此时在消费者追求消费者剩余最大化的前提下，购买欲望相对较强.华为集团在其一开始推出的智能手机的成功后,紧接着又相继推出了性能更强大的荣耀系列，华为利用了管理经济学的原理,增大了消费者剩余，利于销售.
4。
定价分析
(1）差别定价策略
华为集团在定价之初就发现,中国智能手机的高端市场被苹果和三星两大国际品牌垄断，低端市场则是国产智能手机厂商的天下.低端市场不仅利润少，而且面临着巨大的竞争压力。
因此，在结合现实情况后,华为手机选择其智能手机定位为中高端市场,价格突出性价比，一般为1000元至3000元左右，这明显区别于其他手机厂商。
正是靠着这种聪明的差别定价策略，华为在中高端市场做的风生水起.
（2）尾数定价策略
尾数定价策略是指在确定零售价时，利用消费者的求廉心理,制定非整数价格，以零头数结尾，使用户感觉到便宜，从而激起消费者的购买欲望,促进商品销售。
华为新出品的智能手机经常采用这种定价策略,其核心产品的标价常常采取尾数定价法,通常标价为1999元、2499元、2999元等。
三、总结
综上所述，从管理经济学视角看，华为崛起凭借其独到的对需求、成本、效用、定价的巧妙把握，迅速在国内智能手机厂商里脱颖而出，从而渐渐走向国际商场，也为中国智能手机品牌树立了典范。
今后,全球最具价值品牌排行榜上或许有更多的中国面孔.但中国企业仍需要华为式的变革和突破，争取在下一个十年出现更多像华为这样的企业和骄傲。