从青岛啤酒看EVA在中国的运用

【摘 要】EVA（经济增加值）是20世纪80年代美国思腾思特（Stern Stewart）咨询管理公司提出的一个新的价值评估体系，美国《财富》杂志称它为“当今最炙手可热的财务理念”，“是现代公司管理的一场革命”。EVA为西方许多国家带来了一场业绩评估的风暴，许多著名公司因推崇EVA制度而取得了成功，包括可口可乐、西门子、AT&T等大型跨国公司。然而EVA在中国的运用困难重重，且没有明确的资料显示效果如何。本文通过对在中国青岛啤酒实施EVA案例的分析，从案例中得到的启示，希望能对中国企业有所帮助。

关键词：EVA Abstract EVA (Economic Value Added) is a new value assessment system held by Stern Stewart & Co, which is a consulting firm. EVA is regarded as the hottest financial conception recently and the revolution of modern firm management by Fortune, the American magazine. It brings many western countries a storm of performance evaluation. A lot of companies adopting EVA have got successes, including some multinational companies such as Coca Cola, Simons, AT&T. But in China, EVA has a lot of difficulties. And no clear evidence proves that EVA has got a good results. This paper will analyze the case of Qing Dao Beer’s EVA management system, and give some suggestions from the case. I hope the suggestions will be helpful to the enterprises in China in terms of putting EVA into practices.

Key words: EVA 目 录 一、序言•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••1 二、文献回顾•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••1 三、青岛啤酒的EVA绩效评价体系••••••••••••••••••••••••••••••••2 （一）青岛啤酒的EVA绩效评价体系的实施••••••••••••••••••••••••2 （二）青岛啤酒的实施效果••••••••••••••••••••••••••••••••••••••2 （三）EVA分解分析••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••6 （四）青岛啤酒的案例启示•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••7 四、结束语•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••8 资料来源和参考文献••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••9

一、序言 Grant J L认为，有两种流行的、具有操作性的方式来定义EVA，一种是会计的观点，EVA被定义为公司的税后净营业利润(Net Operating Profit After Tax, NOPAT)与该公司加权平均的资本成本间的差额，另一种是财务的观点，即按照EVA与市场增加值(MVA)之间的联系对EVA进行定义，无论哪一种表述，都表述了这样一种思想，即EVA是指在扣除资本成本（包括债务成本和股本成本）之后剩余的利润，它是所有资本成本被扣除后的剩余收人。EVA实质上是一种“经济利润”，它是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净营业利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。如果这一差额为正，表明公司的经营收入在扣除所有成本和费用后仍然有剩余，这部分剩余收入(Residual Income)的所有权是属于股东的，因此，当EVA为正时，股东价值增加，公司的价值上升；反之，则会使股东价值减少。这样，某些在会计报表上体现为盈利的公司的EVA也可能为负。 美国思腾思特（Stern Stewart）咨询公司于1991年推出了EVA的管理评价概念。以这一概念为基础，Stern Stewart公司又推出了一套适用于公司内部管理的管理体系与方法，并在美国地区推广应用。经过多年的发展与完善，EVA已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的财务管理系统。EVA为许多西方国家带来了一场业绩评价的革命，许多跨国公司，如可口可乐、AT&T等公司非常推崇EVA制度，并取得了巨大的成功，而在国内，虽然青岛啤酒大规模的对外宣称EVA的实施情况，但是究竟对于实施效果如何，其实还是没有一个很明确的肯定。除了青岛啤酒外，东风汽车、上海宝钢、中化国际、湖北二汽、TCL集团都应用了EVA，可是都没有详尽的资料表明这些公司的运用EVA的效果如何。所以，以下我就用青岛啤酒的案例，用EVA值来对其EVA管理体系的实施进行一个分析。并建立SWOT分析模型，对EVA在我国的应用前景进行展望。

二、文献回顾 对于EVA的理论研究，国内外的很多学者都发表了很多文献。国外学者对EVA的研究主要集中在两个方面：一是从理论上证实EVA的目标一致性，二是研究在EVA的应用中，如何计算资本成本；国内学者主要是从规范研究和实证研究的角度出发。 对EVA的研究内容主要有三个方面。一是从其价值相关性的角度，将其与盈余、现金流量、剩余收益指标进行比较，主要应用价值相关性模型，研究资本市场环境下会计指标与公司价值（一般以股价为替代变量）之间的相关性。二是研究会计指标（每股收益、资产收益率、权益收益率）、剩余收益以及各种不同的且与EVA相关的指标在解释股票收益方面的能力。三是基于EVA基础的薪酬激励计划和传统会计基础的薪酬激励计划的比较。 而EVA的应用领域也十分的广泛。作为投资决策，EVA被一些金融机构用来分析和评价股票。作为绩效评价，EVA弥补了因传统财务会计未扣除资本成本，跟经济利润不符合，而无法真正衡量企业资本经营的效益和公司价值的增加这一缺陷，反映了公司真正的价值。作为激励机制，EVA是一个业绩评价体系，股东可以根据EVA来决定经理人的薪酬，从一定程度上对股东和经理人的博弈关系产生积极的影响，并在减少代理成本方面发挥作用。作为企业价值评估，EVA认为公司的价值等于公司最初的资本投入加上所创造的经济价值的增量。如果公司的价值正好等于最初的投资额，那么公司就没有增加价值，只有公司的利润多于其加权平均资本成本时，公司才创造了价值。EVA评估体系能全面真实的反映公司的实际经营情况和经营能力。作为财务预警，从公布的EVA的一些数据分析可以看出，在公司发生亏损前，虽然EPS和ROE仍然保持在较高的水平，但EVA已经出现了负值或者亏损前一年有大幅度的下降。 三、青岛啤酒的EVA绩效评价体系 （一）青岛啤酒的EVA绩效评价体系的实施 青岛啤酒股份有限公司前身为国有青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂，1993年7月在香港联合交易所上市，同年8月在上海证交所上市。作为全国最大的啤酒生产企业，经过前几年的购并，己基本完成了在中国市场的战略布局，口前其在全国17个省市拥有40多家啤酒生产厂和3家麦芽厂，规模和市场份额居国内啤酒行业之首，其产品覆盖了中国经济发达地区的主要市场，并己行销世界四十余个国家地区。 从1998年起，青岛啤酒通过收购股权，以及破产收购、政策兼并等不同方式，进行了大规模的收购兼并，以较低的成本迅速壮大了规模和实力，并且占据了华南、北京、上海等市场制高点，率先完成了在国内市场的战略发展布局，由一个位居青岛的地方性的企业，一举发展成为一个全国性的大型企业集团，跃居国内啤酒行业之首。虽然青岛啤酒由于几年来的高速扩张，规模急剧膨胀，但每年的经济增加值EVA 却为负值，这说明，它不是在创造财富，而是在毁灭股东的财富。青岛啤酒董事长李桂荣强烈地意识到，企业原有结构不再适应公司发展，整合青岛啤酒势在必行。此时恰逢美国思腾思特管理咨询公司到青岛啤酒讲课，根据思腾思特（Stern Stewart）基于EVA的规划，青岛啤酒主要从以下几个方面进行了积极的整合。 （1）建立以EVA为中心的目标管理体系。应用EVA意味着在整个公司范围内改变公司管理机制与行为。首先从财务部开始，要求整个财务体系要按照EVA来做财务报表，年底以这些指标来考核业绩，改变了公司历年来用于表达财务目标的方法多而混乱的局面。EVA为决策部门和营运部门建立了联系通道，将根除了部门之间特别是运营部门与财务部门之间互有成见、互不信任的情况，为各个营运部门的员上提供了相互交流的统一标准，即如何增加EVA，使得所有管理决策变得更有效。 （2）EVA与年薪制挂钩。传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，又忽略了资本成本的投入，使其公平性大打折扣。以EVA为中心设计的激励制度可以弥补这个漏洞，使经理层更加注重资本利用率，致力达到增加股东价值的目标。激励计划的目标是每年“预期EVA增加值”，达到这个目标就可以获得“目标奖金”。而且奖金上不封顶。这样一个分配机制既考虑了考核目标设定的科学、合理，又保障了经理人利益和股东利益挂钩。而且这种激励奖金100%来源于经理人创造出的剩余价值，股东不需要再格外付出，对股东来说没有成本。经理人如果想获得更多的奖金，就必须先完成分配给股东的那部分剩余价值。青岛啤酒引入EVA的理念和考核办法后，使原来以效益为中心转变为以“资本增值”为中心。对青岛啤酒而言，直接的变化就是资产的流动性和资金的周转率提高了。 （3）组织结构流程再造。青岛啤酒原有金字塔式结构，已经无法适应公司日益扩大的规模。这是因为原有结构存在着信息传递迟钝、控制不灵等明显缺点，因此青岛啤酒进行了以EVA为基础的业务流程再造，整合组织结构。公司开始执行区域事业部管理机制，统一供销、统一市场管理、统一财务核算，并成立了在区域市场的策划中心、市场销售中心和利润中心。在EVA制度下，各事业部将工作重心全部集中到了EVA创造上，为公司各部门提供一条相互交流的标