常用的绩效评价方法PPT(共 44张)
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绩效考评概念与考评方法PPT(共62页)
• 上级考评，即公司运用比较法对考评结果作出相 互比较，从而决定其工作业绩的相对水平。
• 公司将绩效考核制度化，以加大奖惩力度做保证。 鼓励员工在自己的工作岗位上发挥个人的聪明才 智，并实施奖励；对于考核不合格者，扣发奖金 或调离工作岗位，从而调动了员工的积极性，激 发了他们的主人翁精神。
• 公司在绩效考核中，对中层干部的考核更加严格。 对考核结果排出名次，未位淘汰。此法实行第一 年，就有35个部门被砍去，63名中层干部被精减， 二级机构由原来的45个削减为9处1室，中层干部 仅聘26人，实行竞争上岗。各级干部依靠德、能、 勤、绩上岗，一切以年底考评成绩说话。剧烈的 人事变化，使公司上上下下无不震动，特别是中 层干部真正有了强烈的危机感。
中层 干部
• 员工自评，即被评定者本人在年终述职大会上叙 述自己的能力、工作态度、工作成绩和一年工作 中的优缺点，职业生涯发展的可能性，需要上级 加以指导的事项和本人所经历的关键性事件。
• 同级考评即本部门同事、其他相关部门人员、本 企业以外的相关人员在公司述职会上，利用一系 列标准化的量化表对评定者以无记名方式，按优 秀、一般、不称职三类进行打分。
执行单位：
海外造船公司目标计划单
第
页共
页
目 标 项 目
重 要 性 %
工 作 计 划
1 月
预定进度〔数量、金额、或%〕
2 月
3 月
4 月
5 月
6 月
7 月
8 月
9 月
1 0 月
1 1 月
1 2 月
本 月 累 计
工作 条件 或需 配合 事项
目标执行人：
上级主管：
海外造船公司
执行部门：
年 月目标跟踪单
本部门 级KPI
• 公司将绩效考核制度化，以加大奖惩力度做保证。 鼓励员工在自己的工作岗位上发挥个人的聪明才 智，并实施奖励；对于考核不合格者，扣发奖金 或调离工作岗位，从而调动了员工的积极性，激 发了他们的主人翁精神。
• 公司在绩效考核中，对中层干部的考核更加严格。 对考核结果排出名次，未位淘汰。此法实行第一 年，就有35个部门被砍去，63名中层干部被精减， 二级机构由原来的45个削减为9处1室，中层干部 仅聘26人，实行竞争上岗。各级干部依靠德、能、 勤、绩上岗，一切以年底考评成绩说话。剧烈的 人事变化，使公司上上下下无不震动，特别是中 层干部真正有了强烈的危机感。
中层 干部
• 员工自评，即被评定者本人在年终述职大会上叙 述自己的能力、工作态度、工作成绩和一年工作 中的优缺点，职业生涯发展的可能性，需要上级 加以指导的事项和本人所经历的关键性事件。
• 同级考评即本部门同事、其他相关部门人员、本 企业以外的相关人员在公司述职会上，利用一系 列标准化的量化表对评定者以无记名方式，按优 秀、一般、不称职三类进行打分。
执行单位：
海外造船公司目标计划单
第
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目 标 项 目
重 要 性 %
工 作 计 划
1 月
预定进度〔数量、金额、或%〕
2 月
3 月
4 月
5 月
6 月
7 月
8 月
9 月
1 0 月
1 1 月
1 2 月
本 月 累 计
工作 条件 或需 配合 事项
目标执行人：
上级主管：
海外造船公司
执行部门：
年 月目标跟踪单
本部门 级KPI
绩效评估的标准及方法(ppt 34页)
3、有助于更好地进行员工管理 ①能客观地评价员工：衡量、补偿、激励 ②帮助员工发展
自我管理、培训开发、加强沟通、提高绩效
三、绩效评估的阻力与对策
（一）阻力 1、主管方面：主观上的判断失误和偏见，影响
评估的正确性； 2、员工方面 对考评过程与结果的认同。 公平、公正、合理
A丙甲乙丁 B乙甲丙丁 C甲乙丙丁 D丁乙甲丙
2、问答：如何使企业中的评估更有效？
3、案例分析。
某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人 员到员工每个人都忑忐不安。公司采用强迫分布 式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将 每个部门的员工划分A、B、C、D、E五个等级, 分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员 工一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两 次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据 考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排 在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生 活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都有 意见。
及各种新公文。在点名过程中，将上班人员的活动记录下来。
巡
二
6
总是提前开始工作，不仅带齐工作所必需的装备，而且穿戴 整齐。在点名前检查前一班巡逻人员的活动情况。
逻 警
三
5
提前开始工作，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。
察
巡 逻
四
4
按时参加点名，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。
前 的
五
3
点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备
②特点：
目标与组织目标一致，有时限，有条件。能激 励员工向目标靠拢。
绩效评估标准的制定难度大。 附：绩效目标评估法实例
绩效目标评估法实例
绩效考评方法PPT课件
2、无法为员工提供有益的反馈信息
第4页/共70页
2、行为导向型
典型实例－2：
根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率 1＝从来没有 2＝极少 3＝有时 4＝经常 5＝几乎总是
（ ）1、以愉悦和友好的方式欢迎顾客 （ ）2、没有能力向顾客解释产品的技术问题 （ ）3、正确填写收费卡片
【讨论】行为导向型有何特点、优缺点？
第5页/共70页
行
1、侧重于员工“干什么”
为
导
向
2、重点在于员工的行为和活动
型
的
特
点
3、对工作进行多维分解
第6页/共70页
行为导向型的优点与缺点
1、操作性较好 优点 2、有助于提供绩效改进的反馈信息
缺点 无法涵盖员工达成理想工作绩效的全 部行为
第7页/共70页
3、结果导向型
典型实例－3：
根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息 1、本月生产的产量数目 2、质检部门拒绝通过并销毁的产量数目 3、质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目 4、本月中的缺勤天数
选择依据
工作的特殊性质 绩效考评的特有目标
第11页/共70页
【课堂思考、讨论】对以下三类人员较 适合采用哪种类型的绩效考评方法？为 什么？
1、企业顾问 2、行政秘书 3、销售人员
第12页/共70页
二、绩效考评主要方法
1、比较法
常
2、图尺度评价法
用
3、关键事件法
绩 效
4、行为锚定评价法
考
5、目标管理法
愿景与战略
内部流程类指标
例如：生产力水平水平 产品直通率 新产品开发周期
学习与成长类指标
例如：员工素质测评达标率 员工受训时间
第4页/共70页
2、行为导向型
典型实例－2：
根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率 1＝从来没有 2＝极少 3＝有时 4＝经常 5＝几乎总是
（ ）1、以愉悦和友好的方式欢迎顾客 （ ）2、没有能力向顾客解释产品的技术问题 （ ）3、正确填写收费卡片
【讨论】行为导向型有何特点、优缺点？
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行
1、侧重于员工“干什么”
为
导
向
2、重点在于员工的行为和活动
型
的
特
点
3、对工作进行多维分解
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行为导向型的优点与缺点
1、操作性较好 优点 2、有助于提供绩效改进的反馈信息
缺点 无法涵盖员工达成理想工作绩效的全 部行为
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3、结果导向型
典型实例－3：
根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息 1、本月生产的产量数目 2、质检部门拒绝通过并销毁的产量数目 3、质检部门拒绝通过并退回返修的产量数目 4、本月中的缺勤天数
选择依据
工作的特殊性质 绩效考评的特有目标
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【课堂思考、讨论】对以下三类人员较 适合采用哪种类型的绩效考评方法？为 什么？
1、企业顾问 2、行政秘书 3、销售人员
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二、绩效考评主要方法
1、比较法
常
2、图尺度评价法
用
3、关键事件法
绩 效
4、行为锚定评价法
考
5、目标管理法
愿景与战略
内部流程类指标
例如：生产力水平水平 产品直通率 新产品开发周期
学习与成长类指标
例如：员工素质测评达标率 员工受训时间
绩效评价方法培训PPT
评价方法----混合标准量表法
混合标准量表法（一）
被评价的三个维度
绩效等级说明
主动性；智力；与他人的关系
高；中；低
Hale Waihona Puke 说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是/高于陈述水平的（填“＋”）、相当于陈述水平的（填“0”），
还是低于陈述水平（填“—”）的。
主动性
高
1．该雇员确实是个工作主动的人。个人一贯都是积极主动地做事，因此从来不需要 上级来督促。
E 非常差
相对评价----比较法
强制分配法
绝对评价----量表法
量表法是将一定的分数或比重分配到各个评价指标上， 使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评 价对象在各个指标上的表现情况，对照标准对评价对 象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终 的评价结果。
绝对评价----量表法
按照评价尺度，量表法的分类如下所示：
评价方法
排序法 配对比较法
排序法 关键事件法 工作业绩记录法 综合尺度量表法 关键事件法 行为观察量表法 行为锚定量表法
THANK YOU
出反应
（1）最好
当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一 起商量
评 （2）较好
为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上 的建议
价 等
（3）一般
看到住宿学生时上前打招呼
级 （4）较差
友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后 不能跟踪解决困难
（5）最差
批评住宿学生不能解决自己遇到的困难
评价结果：
评价方法----行为锚定量表法
直接排序法 交替排序法
相对评价----比较法
直接排序法
顺序 1 2 3 4 5
绩效考核的方法 (ppt 55页)
1.年度报告法——这种方法的形式是一线监督者保持考核期内 员工关键事件的连续记载。监督者每年报告决定员工表现的每一个 员工记录。其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内 的绩效。在考核期中没有或很少记录的员工所做的工作是令人满意 的，他们的绩效既不高于也不低于预期的绩效水平（标准或平均绩 效水平）。
4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作 失职经公司处理者一次扣10分。
此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、 15%。
360度考核
360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合 所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我 。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发 展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理 用途。
自我报告法
自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的 一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人 数不宜太多。自我考核是自己对自己一段工作结果的总结。让被考 核者主动的对自己的表现加以反省和考核。
业绩评定表法
业绩评定表法是一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的 因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一个等级表上对 业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类（通常是一个5级或7级 的量表），它常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。 当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核 标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它简单、迅速。
行为锚定等级评定表法（行为锚定法）
行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合 。在行为锚定法中，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映， 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。
绩效考评方法PPT(完整版)
预防和控制偏差的有效措施 优点：直接反映员工的工作内容，结果易于观测；
二、行为导向型主观考评方法 优点：对员工绩效的考量更加精确； 强制分布法——按照一定百分比强制分配
能做定性分析，不能做定量分四析、； 为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式， 导四向、的 为考避评免体个系人，偏绩见效等管错理误也，要可扎以扎采实用实36，0度落的到使考实评绩处方，效式一，考步一评步做去推出动更准确可靠的判断
绩效考评的评定要素指标和标准：提高精准度； 直接指标法和成绩记录法 实施控制。 三、绩效考评的侧重点应在绩效行为和产出结果上，建立以行为和成功
行为锚定等级评价法也称五为、行为重定视位法对、考行为评决者定性的等培级量养表训法或练行，为定定位期等级总法结，通考过评一张经行验为等并级进评价行表专，将门在的同一个维度中存 在能的做一 定系性列分的析行，为不，能每做种定行量为分分析别；表示这一维度中的一种特定绩系效水统平性，将培绩训效按等级量化。
结果导向型考评方法
目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法
目标管理法
目标管理法，是由员工与主管共同协商制定个人目 标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目 标而确定，并与它们尽可能一致。
基本步骤：战略目标设定； 组织规划目标； 实施控制。
优点：直接反映员工的工作内容，结果易于观测； 员工共同参与，积极性有所提高；
缺点：记录和观察费时费力；能做定性分析，不能 做定量分析；不能区分工作行为的重要性，难以在 员工之间比较。
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称为行为定位法、行为决定性等 级量表法或行为定位等级法，通过一张行为等级评价表， 将在同一个维度中存在的一系列的行为，每种行为分别 表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量 化。
绩效评价ppt课件
30
评价者误区
暗示效应
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们通 过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或 照办而引起的迅速的心理反应。
• 评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接 受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就 可能造成评估误差的暗示效应。
陈腐的旧传统观念对员工绩效评估的影响。在社会 上，还存在着一些陈旧的传统观念,如，论资排辈、 讲私人关系、平均主义、嫉妒等都影响着工作绩效 的评估，造成评估误差。
●对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价；
●评价者对评价工作缺乏自信心；
●评价要素的说明不完整、评价方法不明确；
●有些企业要求评价者对过高或过低的评价写出书面
鉴定，怕引起争议。
26
评价者误区
首因效应
指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其 以后的绩效表现产生延续性影响。
近因效应
评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段） 行为表现进行评价。即员工在绩效评价期间最后阶 段绩效表现的好坏，直接影响评价者对其在整个绩 效期间业绩表现的评价。
（%） 上级考 同事考 下级考 自我考 客户考 评（70%）评（10%）评（10%）评（5%）评（5%）
本栏得分
10 4
4
4
5
5
10 3
4
4
5
4
10 4
4
4
5
5
20 4
4
4
5
4
20 3
4
4
5
4
30 4
5
5
5
4
总分＝
17
一、评价主体的选择
360度反馈方法的应用
• 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评 价行为；
评价者误区
暗示效应
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们通 过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或 照办而引起的迅速的心理反应。
• 评估人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接 受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就 可能造成评估误差的暗示效应。
陈腐的旧传统观念对员工绩效评估的影响。在社会 上，还存在着一些陈旧的传统观念,如，论资排辈、 讲私人关系、平均主义、嫉妒等都影响着工作绩效 的评估，造成评估误差。
●对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价；
●评价者对评价工作缺乏自信心；
●评价要素的说明不完整、评价方法不明确；
●有些企业要求评价者对过高或过低的评价写出书面
鉴定，怕引起争议。
26
评价者误区
首因效应
指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其 以后的绩效表现产生延续性影响。
近因效应
评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段） 行为表现进行评价。即员工在绩效评价期间最后阶 段绩效表现的好坏，直接影响评价者对其在整个绩 效期间业绩表现的评价。
（%） 上级考 同事考 下级考 自我考 客户考 评（70%）评（10%）评（10%）评（5%）评（5%）
本栏得分
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总分＝
17
一、评价主体的选择
360度反馈方法的应用
• 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评 价行为；
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评价中心法、素质测评法
价和适应性评价
绩效考核评价方法分类（二）
类别
方法
适用范围
比较法 排序比较法、强制分布法、配 主要用于区
对比较法、因素排序法
分雇员绩效
特性法 图尺度法*、混合标准尺度法*
行为法 关键事件法*、行为锚定等级 评价法*、行为观察评价法、 评价中心法
适用于评价 不太复杂的 工作
结果法 目标管理法*
选择绩效评价因素，并对每一个因素进行 不同达成程度的描述；
在考核时，要求评价者根据被考核者的情 况选择最符合其的描述；
混合标准尺度法举例：办公室职员
序号
典型绩效表现
评价符号
1 有正常自信，通常对工作有把握， 只偶尔踌躇一下
2 工作效率欠佳，完成任务时间长， 有时不能按时完成
3 口头及书面汇报都有条理，考虑 周到，很少需要另外补充
4 工作中有些畏缩，往往不果断， 偶尔甚至对事情采取回避态度
混合标准尺度法举例：办公室职员
3. 常用的绩效评价方法
绩效考核评价方法分类（一）
类别
方法
适用范围
相对评价法 排序比较法、配对比较法、强制 主要用于确定奖
分布法
金分配等
绝对评价法 图尺度法、混合尺度法、目标管 理法、行为锚定评价法等
事实记录法 关键事件法，能力、绩效、态度 主要用于观察、
记录法，指导记录法
记录考核的事实
依据
量表测评法 问卷测评法、行为锚定评价法、 主要用于潜力评
叙述法
在进行考核时，以文字叙述的方式说 明突出事实，包括：
用事实说明，以往工作取得了那些明显的 成果；
工作上存在的不足和缺陷是什么。
图尺度法
是采用最普遍的一种方法。它是指由 考核者根据量表，对员工每一个考核项目 的表现作出评价和记分，常用5点量表。
选择绩效评价要素/考核项目； 确定各项评价要素的权重； 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； 直接上级根据图表对员工进行评价。
建立衡量作业标准的方法，并让员工理 解这些标准与衡量方法；
根据员工的工作情况和结果对照标准进 行评价。
关键事件法
由匹兹堡大学的J·C·弗兰根于四十年代末五 十年代初提出，旨在通过观察，记录下有关工作 成败的关键性事实，据此对员工进行评价 规定最“好”和最“坏”的工作标准； 在日常工作中记录并保存员工的表现； 根据保存的记录，对员工进行评价。 主要用于平时积累员工绩效信息，以及时提供反 馈；仅适合于以奖惩为目的的考核（操作类）
质量法
比较法
A. 排序比较法 B. 因素排序法 C. 配对比较法 D. 强制分布法
A. 排序比较法
1、评价等级最高的员工 2、仅次于最高的员工 3、 4、 5、 6、 7、
8、 9、 10、 11、 12、 13、略高于最低的员工 14、评价等级最低的员工
B. 因素排序法（分因素比较）
姓名 责任心 主动性 协调性 纪律性 合计
图尺度评价量表举例
工作评估要素 1. 工作质量 2. 生产率 3. 工作知识 4. 出勤率 5. 独立性
评价尺度
优秀 —— 良好 —— 合格 ——
优秀 —— 良好 —— 合格 ——
优秀 —— 良好 —— 合格 ——
优秀 —— 良好 —— 合格 ——
优秀 —— 良好 —— 合格 ——
有待改进 —— 差 ——
序号
典型绩效表现
5 有时汇报得无条理、不完整，需补充 修改
6 效率基本符合要求，一般能及时完成 任务
7 敏捷、干练，总能按进度完成，并能 很快适应新任务
8 言行举止都表现得颇有自信，对各种 情况能迅速作出果断反应
9 汇报的内容多是有意义而有用的，结 构也较有条理，但往往需作补充报告
评价符号
强制选择法
有待改进 —— 差 ——
有待改进 —— 差 ——
有待改进 —— 差 ——
有待改进 —— 差 ——
评估事实依据
（续）评分等级说明
等级 分数
评分标准
优秀 良好 合格 有待改进
5 工作所有方面的绩效都非常突出，大大 超过要求的工作标准
4 工作所有方面的绩效都比较突出，多数 超过要求的工作标准
3 工作所有方面的绩效都达到合格工作标 准要求
A
1
1
2
3
7
B
2
3
1
2
8
C
3
4
3
1
11
D
4Hale Waihona Puke 25617
E
5
6
6
4
21
F
6
5
4
5
20
C. 配对比较法
把每一位员工与其他员工一一配对，分别 进行比较。
每一次比较时，给表现好的员工记“+”， 另一个员工记“_”。
所有员工都比较完后，计算每个人“+”的 个数，“+”个数多者排名在前。
C. 配对比较法
4. 最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从 而得出一幅职务基本特性的总体画面。
关键事件举例－家电维修人员
一位顾客打来电话，说冰箱出现了不制冷 和每隔几分钟就发出一阵噪音的问题， 维修人员在出发前就诊断了引起问题的原因 然后再检查自己的卡车是否备有所需的必要零 配件 当发现自己的车上没有时，就到库存中去查找， 以保证在他第一次上门维修时就能将顾客的冰 箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。
记录关键事件的STAR法
Situation
Target
Result
Action
确定关键事件的步骤
1. 收集关于某项职务行为方面的各种事件，这些事 件一般来说都表明一项特定职务上个人的工作绩 效特别好或特别差的特征。
2. 由专家评定这些事件是否确实是“好”或“坏” 的行为。
3. 由多位任职者及相关人员将已写出的事件分别归 到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间 的重要性是不同的。
姓名 A
B
C
D
合计
A
＋
－
＋
2＋
B
－
－
＋
1＋
C
＋
＋
＋
3＋
D
－
－
－
0＋
D. 强制分布法
绝对评价法
特性法： 叙述法 强制选择法 作业标准法 图尺度法 混合标准尺度法
行为法： 关键事件法 行为锚定评价法 结果法： 目标管理法
作业标准法
预先确定各项作业的标准，作为绩效评 价的客观基础；
2 工作绩效有的方面存在缺陷，需要改进
差
1 工作绩效多数方面都存在缺陷，基本不
能胜任当前工作
混合标准尺度法
包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一
组），用来描述同一考核项目的高、中、低三 个层次。 描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只 需指出被考核者的表现是“好于”、“相当 于”、还是“劣于”描述句中所叙述的行为即 可。 事先规定好各种情况的得分表 根据得分表计分