中兴通讯的人力资源开发机制
(全面质量管理)中兴通讯质量手册
全面质量管理）通讯质量手册深圳市中兴通讯股份有限公司企业标准（管理标准）Q/ZX M 40.1010-2003 发布2003-01-25 实施2003-01-25深圳市中兴通讯股份有限公司发布质量分手册拟制人：蔡建民、程和平日期：2003.01.15 审核人：孙清波日期：2003.01.22 复审人：沈克诚日期：2003.01.22 批准人：殷一民日期：2003.01.25 声明：未经同意，不得复印目录前言0引言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11范围⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1 2引用标准⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13术语和定义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯14质量管理体系4.1总要求⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (2)4.2文件要求⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯...2 5管理职责5.1管理承诺⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (4)5.2以顾客为关注焦点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯...4 5.3质量方针⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (4)5.4策划⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (4)5.5职责、权限和沟通⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (5)5.6管理评审⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..10 6资源管理6.1资源提供⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ (10)6.2人力资源⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..106.3基础设施⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..106.4工作环境⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯...10 7产品实现7.1产品实现的策划⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..11 7.2与顾客有关的过程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..11 7.3 设计和开发⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..117.4采购⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..11 7.5生产和服务的提供⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..137.6监视和测量装置的控制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..15 8测量、分析和改进⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..14Q / ZX M 40.1010-2003前言本标准描述了深圳市中兴通讯股份有限公司质量体系中手机事业部质量分体系的总体情况，规定了手机事业部的质量目标等。
构建有效的招聘体系
第一讲建立招聘的标准体系（上）前言【案例1】引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年30%～50%的速度快速增长，员工人数也增至1000多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工并非企业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。
引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。
建立一个完整的招聘体系需要四步：第一步就是要形成人才官队伍；第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证；第四步要强化选人、育人和留人。
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程。
在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。
人才的测评是一个技术体系，从面试的内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。
建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。
一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新闻媒体报道的重点。
这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业，企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作更加高效。
中兴人力资源管理介绍
1、加强综合方案类的系统培 训； 2、提高骨干讲师认证比率， 加强对新员工的知识传递；
（右图截取研发体系人力盘点分析报告）
二、主要人力资源模块工作分享
全球校园招聘项目
5月即启劢校园招聘 项目， 7月组建新一届校招 团队，集中培训一周； 7-8月组织高校年会， 了解毕业生源，与各 目标高校联络感情； 实施绿色通道计划； 牵头国家产学研合 作等项目，定期组织 各高校研讨。 10 11 12
激励评估 体系
-组织架构
-内部调配 -顶尖/高商 人才引进 -内部选拔
员工思维
核心能力
-资源管控
员工能力
-任职能力模型 -培训管理体系
员工治理
-制度建设 -流程梳理
4、加强综合方案类的系统培训；
5、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。
1、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。
l
菲律宾SSC
l 埃塞SSC
l l 赞比亚SSC 安哥拉SSC l 南非国SSC
l 印尼SSC l 澳大利亚 SSC
一、人力资源组织架构
人力资源工作开展模式
齐头幵进
HR模块日常工作
组织发展 招聘管理 培训发展
年度HR重点项目
员工职业生涯发展项目 人才评价项目
员工能力提升项目
领导力开发项目
绩效管理
人员管理
项目经理
新苗计划 •三级培养规范 •师傅能力提升 •最佳实践共享
虬龙腾龙计划 •管理经典推送 •经营研发并重 •最佳实践共享 阳光行劢 •职业素质巡讲 •产品知识了解 •网络课程自学
项目管理 财务管理 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计
中兴通讯股份有限公司内部控制制度
中兴通讯股份有限公司内部控制制度（此制度已经公司2007年6月25日召开的第四届董事会第五次会议审议通过）中兴通讯股份有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等。
1. 总则1.1 为加强公司内部控制，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护投资者合法权益，公司特根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》、《香港联合交易所有限公司证券上市规则》等法律、行政法规、规章和《中兴通讯股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）以及各专业系统风险管理和控制制度等有关规则的规定，结合本公司行业及业务特点，制定本制度。
1.2 内部控制是指公司董事会、监事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：1.2.1遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；1.2.2提高公司经营的效益及效率；1.2.3保障公司资产的安全；1.2.4确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。
1.3 本公司的内控制度是为保护公司资金、资产的安全与完整，维护公司声誉和妥善进行危机管理，促进公司各项经营活动有效实施而制定的各种业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。
包括为保证公司经营战略目标的实现，根据经营环境的变化，对公司战略制定、经营和管理过程中的风险进行识别、评价和管理的制度安排、组织体系和控制措施。
它是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项活动。
1.4 公司内部控制各职能机构及其职权1.4.1 董事会对公司内控制度的建立、健全、有效实施及检查监督负责；并定期对公司内控情况进行全面检查和效果评估。
浅谈中兴通讯股份有限公司的人力资源外包-毕业论文
浅谈中兴通讯股份有限公司的人力资源外包摘要：随着现代企业改革的进一步深化，人力资源外包已经成为企业人力资源管理的一种潮流模式。
为了最大程度地节约管理成本，集中优势力量做好核心业务，许多企业采取多种方式，将人力资源管理的部分业务外包出去，从而有效实现了降低企业成本、提高生产绩效、提升企业核心竞争力的明显效果。
企业人力资源管理外包，作为一种新兴的企业管理方式，越来越显示出其高速的成长势头和市场潜力。
但是，由于人力资源管理外包涉及到包括人力资源规划、管理机制创新、员工教育培训、薪酬管理和员工关系等方面，因此，外包过程中也带来了很多包括内部和外部的问题和风险。
本文以中兴通讯人力资源外包为例，结合我国中小企业的实际情况，对企业人力资源外包过程中存在的问题进行了探讨，旨在为企业的人力资源管理提供借鉴。
关键词：中兴通讯股份有限公司；人力资源；外包Abstract: With the further deepening of reform of the modern enterprise, human resources outsourcing has become a trend of corporate human resources management mode. Management cost savings in order to maximize the concentration of superior forces good core business, many companies take a variety of ways to outsource part of the business of human resources management in order to effectively reduce costs, improve production performance, enhance core competitiveness of enterprises the obvious effect. Corporate human resources management outsourcing, as a new enterprise management, increasingly showing its high-speed growth momentum and market potential. , Including human resource planning, management mechanism innovation, employee education and training, compensation management and employee relations, human resource management outsourcing involves outsourcing process has also brought a lot of problems and risks, including internal and external. Human resources outsourcing ZTE, for example, combined with the actual situation of SMEs in China, the existing problems in the process of corporate human resources outsourcing, aimed to provide a reference for corporate human resources management.Keywords: ZTE Corporation; Human resources; Outsourcing目录1、人力资源相关定义与理论 (4)1.1人力资源外包的定义 (4)1.2人力资源外包的内容 (5)1.3人力资源外包的作用 (6)2、人力资源外包的相关理论 (6)2.1交易成本理论 (6)2.2核心竞争力理论 (7)2.3战略管理理论 (8)3、中兴通讯人力资源外包中存在的主要问题 (8)3.1控制与协调方面存在问题，不利于企业中长期发展 (9)3.2人力资源外包服务商的整体水平及服务质量有待提高 (9)3.3企业人力资源外包存在着信息安全问题 (10)3.4企业对于外包过程监管力度难以把握 (10)4、企业人力资源外包存在问题的解决对策 (10)4.1在企业生命周期指导下，全面科学地进行人力资源外包选择 (11)4.2选择合适的外包服务商 (11)4.3加强内外部的沟通与阶调，建立完善的监督反馈机制 (11)4.4树立风险防范意识，建立风险管理机制 (12)参考文献 (12)当今时代，科学技术突飞猛进，知识经济迅速发展，市场竞争日趋激烈。
中兴通讯股份有限公司 内部控制制度
中兴通讯股份有限公司内部控制制度（2014年8月）（经2014年8月20日召开的第六届董事会第十九次会议审议通过）1 总则1.1 目的为加强中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”或“公司”）内部控制，促进公司规范运作和健康发展，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，保护投资者合法权益、提高信息披露质量，实现公司治理目标，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《企业内部控制基本规范》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《香港联合交易所有限公司证券上市规则》等法律、行政法规、规章和《中兴通讯股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）以及各专业系统风险管理和控制制度等有关规则的规定，结合公司行业及业务特点，特修订完善本制度。
1.2 概述本标准规定了中兴通讯建立与实施内部控制的基本要求、内部监督的机构及实施程序。
本标准适用于中兴通讯股份有限公司。
中兴通讯各附属公司参照执行。
1.3 术语和定义内部控制是由公司董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程：a) 合理保证公司经营管理合法合规；b) 保障公司资产的安全；c) 确保公司财务报告及相关信息真实完整；d) 提高公司经营的效益及效率；e) 促进公司实现发展战略。
2 基本要求2.1 公司建立与实施内部控制，应当遵循下列原则2.1.1 全面性原则：内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖公司及其所属单位的各种业务和事项。
2.1.2 重要性原则：内部控制在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
2.1.3 制衡性原则：内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
2.1.4 适应性原则：内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
2.1.5 成本效益原则：内部控制要权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
第一章 人力资源管理概论(讲义)
第一章人力资源管理导论【学习目标】理解人力资源的含义、特点，理解人口资源、劳动力资源、人才资源以及人力资本这些概念与人力资源之间的关系。
理解人力资源管理的含义、特点，掌握人力资源管理的职能、内容和目标。
了解人力资源管理的历史沿革，掌握战略性人力资源管理的内涵，了解我国企业人力资源管理的发展历程及现状，了解人力资源管理的发展趋势。
【重点难点】重点：人力资源的概念及特点；人力资源管理的概念、特点、职能、内容和目标。
难点：人力资源管理的产生及兴起；人力资源管理的发展趋势。
【内容框架】人力资源管理概述人力资源概述人力资源管理概述人力资源管理历史沿革人力资源含义、特点人力资源与相关概念的关系人力资源管理含义、特点从经验管理、科学管理到文化管理人力资源管理职能、内容人力资源管理目标我国企业人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理的兴起人力资源管理发展趋势【引导案例】海尔的人力资源管理海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
“赛马不相马”--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。
中兴通讯有限公司薪酬管理制度1027
★机密薪酬设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年十月目录第一章总则 (1)第二章工资总额 (2)第三章薪酬体系 (3)第四章薪酬结构 (4)第五章年薪制 (8)第六章岗位绩效工资制 (10)第七章提成工资制 (12)第八章工资调整 (15)第九章工资特区 (16)第十章其它奖项 (17)第十一章附则 (18)附件一公司岗位等级分布图 (20)附件二岗位薪级工资标准表 (21)附件三住房补贴标准 (22)附件四岗位工资试算表 (23)附件五：薪酬发放流程 (1)第一章总则第一条目的制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的业绩给予合理的回报和激励。
即：（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；（三）使薪酬与公司的发展有效结合起来。
第二条适用范围xx通讯技术（深圳）有限公司（以下简称xx公司）的各级从业人员(除工人岗员工)，除人事行政部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则：公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使xx公司的薪酬水平具有一定的市场竞争力。
激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。
人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。
用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
第四条依据薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考深圳市社会平均工资水平和行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
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以人为本共创辉煌
——记中兴通讯的人力资源开发机制
有人说，知识经济时代是一个以人为本的时代，人才是这个时代真正的无价之宝。
其实，历史向来是青睐人才的，国家和民族建功立业，离不开一代英才的推波助澜；处于激烈市场竞争中的企业要获得制胜的先机，更离不开一代英才高瞻远瞩的智慧与胆略。
深圳市中兴通讯股份有限公司，是我国以程控交换机为主业的高科技企业中首家上市公司，1998年实现销售合同额40亿元，比1997年净增两倍多，其“中兴通讯”股票已成为证券市场的高科技龙头股，市值逾百亿。
据《证券时报》1998 年11月25日对100 家上市公司所作的评价调查报告显示，中兴通讯在投资机构和投资者心目中的市场形象和发展前景均名列第一。
挖掘中兴通讯成功经营的秘密，恰恰在于其以人为本的人力资源开发机制。
一、选聘人才：建立企业可持续发展的生力军
选拔人才，对任何企业来说都是一项重要工作。
“用一流的标准选聘人才”，这是中兴通讯1999 年的首要经营方针。
选拔高素质人才始终是中兴通讯经营决策中的一个重要内容。
一方面，公司每年投入百万元，与全国各重点高校建立了科研协作和人才推介关系；另一方面，公司格外重视有丰富研发经验、管理经验和市场拓展经验的人才，常年挂牌选聘，全国各人才密集城市的人才交流中心都是公司的人才吸储器。
录用方式上，公司严格把关，着手实行“集体面谈，一票否决”的选聘办法，在面试时，针对录用岗位的要求，由相关专业、不同角度、不同层次的人员组成集体面谈小组，严格筛选，确保质量。
人力资源开发作为企业经营决策的战略要素之一，不仅仅是挑选人才那么简单。
在中兴通讯，选拔人才不是守株待兔，只等人才找上门来，而是主动出击，四处寻访可用之才；聘用人才，不只是为了一时之需，遇到真正的精英，也可以先储备起来，他们相信，只要是金子，就会有闪闪发光的时候。
储备人才，在中兴通讯的人力资源开发中是一个重要环节。
有备才能无患，这只是一个层面的原因；爱才、惜才，才是这种企业行为的深层动机。
充足的人才储备，为企业的持续发展灌注了生生不息的原动力，中兴通讯正是在这样的实践中体会到企业的人力资源开发并不只是为公司招一批人来用那么简单，而是建立在一个企业对自身及所处行业有充分认识、有长远规划的基础上的一种战略行为，绝不可掉以轻心。
二、设计跑道：重新认识人才与企业的关系
中兴通讯拥有一支朝气蓬勃的高素质员工队伍，5400 余名员工平均年龄仅27 岁，70%以上是中高级技术、经营、管理人才, 其中博士、博士后81 人，硕士以上学历的1400余人。
中兴通讯发展的前冲力和弹跳力就蕴藏在这支队伍中。
如何最大限度地激活这支队伍呢？
在中兴通讯，人才和企业之间的关系已经突破了一般意义上的雇佣和被雇佣的关系，建立起了温馨家园式的相互依存的新型关系。
在公司内部，不仅强调“人才是企业最大的财富”、“人才是企业发展的根本动力”，同时更强调“企业是人才成长的摇篮”、“培育人才是企业发展的最终归宿”。
在融合个人追求和企业发展的基础上，人才推动企业发展，企业则为员工成材提供机会，为员工搭建充分施展才华的舞台。
中兴通讯为员工设计了三条成材跑道：专家跑道、管理跑道和业务精英跑道，分别鼓励被录用的员工成为技术带头人、高级管理者和业务骨干。
你有什么样的才能，就为你提供什么样的跑道，你可以以此为起点, 尽情展翅高飞。
与此相适应，中兴通讯既强调人对岗位的适应，也着眼于对人的个性的充分尊重，突出人才在企业中的充分自主能力。
公司为员工提供了多条跑道, 员工就可以根据自己的兴趣、特点、专长和潜力在相对固定的时间段中选择自己的方向。
在中兴通讯，人才已明确地被看做了企业的第一资源，公司十分重视给人才创造宽松的工作环境，“因事择人”和“因人设事”相结合，公司的项目完全可以按照人才的特长进行资金、项目、岗位、目标、市场等其他要素的配套。
一方面，公司发现了有远景的项目，便全方位地物色合适的人来运作；另一方面，你有科研才能，公司就给你配助手、资金、设备，你有管理才能，就把你放到相应的管理岗位上去。
中兴通讯还奉行着一条“让公司适应人才，而不是让人才屈就公司”的原则。
中兴通讯在深圳、北京、上海、南京和美国硅谷共设立了六个科研机构，其中上海一地就设有两个研究所。
众所周知，北京、上海、
南京是我国人才密集的地区，三地高校和科研院所众多，科研基础雄厚，电信专业人才济济，公司在三地发现了许多急需之才。
但在聘用过程中却发现，这几个地方的人十分留恋故土, 不愿意离开熟悉的生活和工作环境到深圳去。
看到这种情况，中兴通讯做出了就在北京、上海、南京当地成立研究所的决定。
1993 年, 南京研究所成立，目前有科研人员400 多名，70%以上具有硕士以上学历，主要从事ZXJ10 程控数字交换机技术改进和MSC 移动交换机产品的开发，已为公司创造了数十亿元的销售额。
1994 年10 月，上海第一研究所成立，近300 名科研人员在国内著名通信专家的带领下从事ISDN、光纤接入产品、ATM 及HFC、CATV 和无线通信产品的研究，这些技术无论是在先进性上还是在市场占有率上都居国际领先地位。
1998 年1 月，上海第二研究所成立，主要从事GSM900/ 1800 与CDMA 数字蜂窝移动通信系统的开发。
1998 年6月，北京研究所成立，主要从事数据通信和光通信产品的研究开发。
一个又一个研究所的成立，昭示了中兴通讯的人才观：哪里有人才，就把舞台搭建在哪里，就在哪里上演一出又一出精彩的剧目。
实践证明，这种新型的人才企业关系能够切实增强企业的凝聚力。
一般来说，人才比较集中的企业，也是流动比较频繁的企业，尤其是在深圳这样人才密集的地方，但中兴通讯的人才流失率却始终保持着较低水平。
三、竞聘上岗：建立有效的激活机制
中兴通讯的决策者始终认为，企业的财富是员工创造的，企业利润要最大化回报员工。
公司在解决员工户口、住房、建立养老和医疗保险等方面不惜加大投入，同时实行高效益、高待遇政策，通过按劳分配、按股分配、奖励分配三种方式，使全体员工依据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺共同参与企业利润的再分配。
另一方面，中兴通讯还建立了一套行之有效的激活机制，以激励员工不断进取。
在中兴通讯，干部岗位没有一张“铁交椅”可坐。
公司时常要对各类干部的工作进行考核评价，打分入档，进行目标管理，并根据年度考评进行晋升、流动，前三名晋级，后三名免职下岗。
公司逐步实行了干部竞聘制度，科室负责人全部由员工中直选产生，部门领导也逐步实行竞争上岗。
这种竞聘制度，在解决干部民主化问题上收到了良好的效果。
有才能的员工能够获得相应的地位，处在相关岗位上的干部也会产生相应的压力。
干部的直选和竞聘，公司员工人人都可以报名参加。
这样的制度，为员工的发展提供了公开、公平的竞争条件。
员工在努力工作中实现自己的价值并得到企业相应的报酬与提升，最终与企业形成利益共享，风险共担的共同体，这种良性循环保证了企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，也为企业不断发展壮大保持了源源不断的后劲。
四、输出人才：企业的更高理想
中兴通讯的一位副总裁说过：“我们希望我们的公司能成为一个大舞台。
我们不仅要生产产品, 我们还要形成文化，我们更要培育人才。
”培育并输出一批又一批优秀人才, 可以说是中兴通讯的远景目标。
人才培养恐怕是世界上最复杂的园艺了，它需要一个智慧的园丁用辛勤的汗水去耐心浇灌。
开花结果是园丁的理想，更是园丁的骄傲。
在推崇“以人为本”的中兴通讯，人才可以获得最大限度的成长空间。
公司在不断为员工创造成材机会的同时，还密切关注着向更高的层次、更广泛的知识领域进军的人才，他们认为“人往高处走”是很正常的，如果员工没有追求，没有向更高层次发展的愿望和能力，企业也就失去了应有的活力。
他们认为，企业与人才之间始终是一个相互依存的互动关系，一个企业要想留住人才，首先要能跟上行业和社会的发展节奏，如果跟不上，肯定留不住人才。
中兴通讯的理想，不是单纯地要留住一批人才，而是通过高素质人才的培养和成长，促成整个公司形成学习型组织，使员工在公司能很有收获，让员工感到能在这样的公司服务很自豪，员工的价值能被整个社会所认可。
栽下梧桐树，自有凤凰来。
有这样的抱负，又有出色的业绩，中兴通讯在企业和人才的互动关系中逐渐找到了良性发展的平衡点。
海纳百川，有容乃大，中兴通讯凭着自己的智慧和胸襟，凭着自己踏实诚朴的作风，与八方才俊携手并进，共同为民族通信产业耕耘出了一块希望的田野。
讨论:
1、中兴通讯公司在人力资源开发上有哪些长处？
2、为什么中兴通讯公司能够建立这样的机制，而有的企业则不行？
3、为在企业与人才互动中找到平衡点，企业人力资源开发应解决哪些问题？
4、企业文化对人力资源开发与管理起什么作用? 从中兴通讯的案例中你受到什么启发?。