U9直营模式与SAP代理模式的对比

U9直营模式与SAP代理模式的对比
一、客户与SAP代理商合作的责任风险
U9由原厂用友软件公司直接承担服务工作与责任，而SAP大多数项目由代理商承担服务工作与责任。

由代理商实施复杂的大型ERP项目工程存在着巨大的责任风险。

ERP项目实施通常包括立项、方案设计、系统建设、系统上线与运行维护五大阶段。

由于客户方与服务方，甲乙双方正式签订合同后才能够正式合作，进入立项阶段，这个阶段乙方责任并不明确清晰。

因为ERP项目的详细需求与方案通常在“方案设计”阶段完成，也经常在“系统建设阶段”需要修订和补充，这往往导致甲乙双方因“实施范围”的不确定性而产生矛盾、争议。

如果合同范围仅限甲乙双方，因为乙方要最终对项目成果负责，这种矛盾、争议通常较容易调和、解决。

作为大型软件服务供应商的乙方，不仅要考虑项目工期成本，也非常在意自身的品牌形象。

用友U9早期的许多样板客户，公司投入大量人力、财力树立起来，有些项目亏损也要确保成功。

如果合同范围牵扯到三方，客户方（甲方）、服务商（乙方），软件商（第三方），这种矛盾、争议，由于软件商在商务上规避了自身的风险，导致ERP实施服务商成为项目成败的“炮灰”，客户花了很多钱，软件商把责任推卸得一干二净。

我们来看看SAP灯塔计划早期的几个标杆项目：
联想集团1998年开始实施SAP R/3，合同标的3亿元，德勤咨询负责实施，到第3个月结束时，德勤项目经理承认项目失败，并因此而离职，后SAP销售员对联想集团柳传志说：前3个月的ERP实施与SAP无关，因为我们没得到实施费，请追加2000万给SAP，SAP才能接管项目继续实施。

柳传志把这口气咽下了，才有最后2001.1.5日上线的成功。

也就有了“上ERP找死”的这句感慨。

那么这是怎样的成功应用呢？
联想集团花这么多钱上SAP仅用了财务、仓库和制造模块。

联想集团分拆前的神舟数码集团的核心业务－分销管理，没有用SAP，后来自己开发了名为“电子商桥”的系统e-bridge，没过一年，联想电脑集团又实施i2供应链系统，花更多的钱，据说5亿，更多的时间5年实施。

业内人都知道：i2和SAP是死敌，实施I2是对SAP部分系统应用的否定。

而联想移动售后服务：这可是很庞大的系统业务，后来找到用友U9做了大规模的定制开发。

联想集团3个亿超高价实施SAP得到的是瘸腿的ERP系统，其他许多需求功能要靠个性开发或竞争者的产品来支撑。

这与SAP整日标榜全面应用、大集成的方案形成强烈的反差。

再来看长虹标杆：这是报道最大、最多，业界公认的失败……很多SAP R/3失败项目的客户、离开SAP的人承认：SAP价格高，根本原因是内幕人士利用代理机制，进行项目多次
转包，轮到最后干活实施的代理商拿到的钱往往不及客户服务合同标的实施费用的1/4。

参考《SAP的中国水分》《SAP长虹项目失败告终灯塔计划遭遇信任危机》等媒体文章。

但SAP却没有任何损失，依然趾高气扬：项目失败了是代理商和客户水平不够。

二、代理机制导致SAP低价欺诈
有的时候SAP R/3的项目报价出奇的低，常常有这样的项目。

比如：花购买20个许可站点的费用，可购买200个乃至更多的许可站点。

SAP中国的代理商很聪明，采用许可破解技术，可以很容易破解软件许可控制程序。

许多客户就是这样廉价买到“奢侈品”的，开始以为捡了大便宜，然而，ERP软件系统应用复杂，且因为不同的客户有需求差异，软件的版本更新需要安装补丁程序，因此实施过程中或多或少需要依赖原厂商技术开发人员，当项目实施到一半，有些技术难题代理商搞不定了，只好找SAP原厂技术员，原厂的一来，才明白：原来代理商跟原厂的合同仅订货了10多个站点，剩下尽200个站点，让客户拿钱补齐吧。

双面合同这种把戏，许多SAP的代理商和销售员都轻车熟路：价格门槛放低了，把客户先哄骗进来，一旦客户付了首款，项目启动，那只有等待挨宰的份了。

大多数客户只能是哑巴吃黄连，有苦说不出－跟代理商签的合同，责任在代理商，这回SAP反而有理了。

因此，对于那些没有正确购买SAP R/3系统软件许可和支持维护费的客户，SAP有很严格的查证制度，SAP有权每年到用户的系统里检查，并根据系统检查到的实际用户数量收费。

这样，即便客户最初以较低的价格签了合同，为了满足实际使用的需要，也不得不为多出来的用户数买单。

否则，SAP原厂商将拒绝各种服务。

参考《计算机世界》报第29期封面报道《画皮SAP—世界最大管理软件公司的中国真相》，后续其他媒体报道《“画皮SAP”引发热议用户之痛集中爆发》，《独家专访张烈生谈SAP画皮风波：反思与向前看》
客户与用友U9签约的都是直营分公司，这些分公司都是用友上市公司在各地的直营分支机构，作为多年的上市公司、软件业的龙头企业，用友公司在财务、商务、业务管理上非常严密和规范，公司审计制度严格，对于高端软件U9产品的价格折扣，销售报价都经过分公司总经理和总部销管部门的审批。

用户购买用友U9产品，可以确保客户商务合同的严密性，购买软件许可的安全性，和原厂系统支持维护服务。

三、从代理带原厂商，技术问题要绕半个地球来解决。

由于ERP应用过程中，一些技术性问题ERP咨询顾问无法解决，需要依赖原厂技术开发人员或维护人员来解决，系统越是庞大与复杂，维护的难度越大，协调的技术人员范围越广。

因为在软件公司，不同的功能模块与技术环节往往有明细的分工。

SAP在中国区的支持服务人员与海外德国的研发基地隔着大洋彼岸，R/3庞杂系统的一些底层技术问题本土人员无法解决。

往往客户项目中的一个细小的技术性问题，给项目带来极大的麻烦，甚至是灾难性后果：代理商顾问找SAP中国区，中国区找亚太区，亚太区找德国技术部门，中间要跨越很多不同的部门，沟通过程漫长、低效。

有客户反映，一个很一般
的问题要排队等半年以上才解决。

又由于代理商与原厂商利益有冲突的一面，协调德国技术人员来中国解决问题是一笔昂贵的开支，谁来支付费用？又往往导致多方扯皮、推诿。

客户要想圆满解决实施中的各种技术性细节问题，巨额开支是无法回避的。

许多SAP R/3的项目失败，是由于客户承受不起应用过程中昂贵的开支（有些项目可能会超出合同标的数倍），而最终放弃。