目标责任考核管理办法

目标责任考核管理办法

版本号： 1.0

编号: RL—007—2004

编制: 人力资源部

生效日期： 2005年4月1日

审批:

二零零五年四月

1 目的

建立公司目标激励机制，调动公司全体职员的工作主动性、创造性和责任感，保证公司经营管理目标的实现。

2 职责

2.1 人力资源部制定考核方法，由总经理批准。

2.2 人力资源部协助总经理对公司管理人员考核。

2.3 部门主管或部门经理对其部门人员进行考核。

3 办法程序

3.1 考核依据：公司不同部门不同岗位职责及其责任和风险。

3.2 考核原则：考核工作结果与公司总体经营目标挂钩，与部门工作计划挂钩，与部门主管任用挂钩，与员工绩效挂钩。

3.3 考核范围为公司所有部门及其员工。

3.4 考核办法

3.4.1 根据公司人员及部门所承担职责与公司经营计划的关系，进行考核。

3.4.2 考核组织管理：考核工作由公司人力资源部组织实施。考核包括周考核、月考核和年终考核。周考核、月考核与月奖金挂钩，年终考核与年终奖金挂钩。

3.4.3 考核分两个层面进行。一是人力资源部协助总经理对公司管理人员的考核；二是部门主管或部门经理对其部门人员进行的考核。

3.5 考核内容及分工

3.5.1 考核内容

²工作执行情况，包括每日或每项工作的执行结果、相关的工作文档或记录；

²日或周工作记录卡；

²考勤。

3.5.2 考核分工

²总经理、人力资源部（包括负责考核工作的人员和内审员）及与某部门工作密切相关的部门主管共同负责对各部门整体工作的考核，其考核结果同时即是对该部门的部门经理或主管的考核；

²内审员负责考核该部门是否按公司质量体系要求进行工作；

²部门主管负责对本部门人员的整体考核，包括某日或某项工作的执行结果以及相关的文档记录情况；

²人力资源部考核人员负责对每位员工的考勤统计及日或周工作记录卡进行检查。

3.6 考核流程：

3.6.1 月考核流程：

个人在月初填写《月度工作计划表》——部门经理或主管确认后执行。销售部门和研发部根据《月度工作计划表》计划个人全月工作，并填写《周工作记录及考核表》；其他部门人员根据《月度工作计划表》计划个人全月工作，并填写《日工作卡纪录》。《月度工作计划表》要以公司经营目标和本部门的工作计划为依据。在月末填写《月度工作考核表》，由部门经理及主管根据当月的工作计划及调整工作执行情况进行评定。对于评定结果部门经理要反馈给员工本人，并针对工作中的情况进行沟通交流。

月考核结果的依据如下：

²研发部部门、销售部门的《周工作考核表》；

²其他部门的《日工作卡纪录》。

工作完成情况中，只包含完成和未完成两种状态，每周工作情况占全月工作完成情况的1/4分。

周工作记录卡填写和提交情况，包含按质、按时提交和未按时、按质提交两种状态。所谓按质，指记录一是应该对下周工作具有有效的指导意义，保证所在项目或本月工作目标的实现；二是能够清晰了解本周的工作状况。每周工作卡记录提交情况占本项目全月总分的

1/4。

4.1.4 考核流程：

参与项目开发的成员必须按周填写《研发部个人工作完成情况表》，并由项目经理签字确认交项目研发部经理，必须在当周最后一个工作日填写完成；

项目经理按月填写《研发部项目工作进度表（开发进度月报）》，每一个考核月的前一天提交；

项目完成情况超过公司原有的预期（如在保证开发质量的基础上，提前、按期完成项目开发），由项目经理向项目研发部经理提出奖励申请，项目研发部经理向公司提出奖励申请。

4.2 销售业务考核管理

4.2.1 考核前提

公司的年成本费用和销售计划。

4.2.2 考核对象

²公司销售部及其销售人员

4.2.3 考核内容

²考核内容包括周、月工作计划及执行表编写情况及计划执行情况；

²全年考勤情况；

²计划执行情况。

其年终考核直接以月考核结果为依据，奖励提取标准件附件。

4.6 质量保证部考核管理

4.6.1 考核前提

怎样确定业绩考评的利润指标

彼得·杜拉克有一句话这样说：“在所有决策和行动中，职业经理人必须将经济效益放在首位，只有经济效益能证明职业经理人权威的合理性和存在价值。”在公司领导与管理系列培训中，一位思考企业问题多年又在企业中工作多年的授课老师这样定义：“企业是经济组织，通过为社会创造价值而获得利润。”这两句话，应该说是透过纷繁复杂的组织行为，直接说明了企业和企业经营者存在的最重要价值。国际知名的管理咨询公司麦肯锡在调查了众多优秀企业后得出结论：“具备高业绩水平的优秀企业，在业绩理念上都有着上乘表现，都具有清晰的远景、可行的目标、扁平的组织结构、快速的业绩反馈和透明的奖惩管理。”建立以业绩为导向的企业文化，必须以公正、公开、透明的考核为前提。要依靠科学的业绩管理方法，将业绩与薪酬、晋升、发展相挂钩，才能使得业绩管理有效实施。

——本刊编辑部

在集团对事业部、集团对企业、事业部对下属企业等的业绩考核中，利润基数(指标)的确定是上、中、下级博弈的难题。为解决这个难题,笔者试图通过本文把EVA指标和HU模型结合起来引进业绩考评，籍此创造一种能够保证资本价值增值的自动报数机制，这种机制不仅能促进企业的经营预测更趋准确，还能促进投资者、经营者和企业的利益趋向最大化。

一、关于在业绩考评中引进EVA指标

思达集团的现行考评体系,是用利润、收入、现金流考察经营期间产生的直接收益和盈利能力，用存货周转率、应收账款周转和费用率考察运营效率和风险，为了考察资本金的相关成本耗费,除了用上述现行指标来评价子公司、分部经营者业绩之外,还应引入“EVA”这一评价指标，把被评价子公司、分部定位为资本运用对象，用价值增值的标准来评价子公司、分部经营是否有效，从而为母公司获取最大的经济增加值。▲ 经济增加值（EVA）的概念

经济增加值（Economic Value Added）是经济学家称之为“剩余收益”的一种概念，其定义可有以下三种表述：

1、净税后经营利润减去产出这些利润所占用资本金的成本；

2、企业资本收益与资本成本之间的差额；

3、税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额。