市场营销竞争战略分析讲义.pptx
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市场营销之竞争分析ppt课件
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五种竞争力量模型（产业分析）
供应商的讨价还价能力
潜在的 进入者
新进入者的威胁 购买商的讨价还价能力
供应商
行业内的竞争者
购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代 产品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
4
一、企业竞争者的类型
竞争者
—是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，
并且所有服务的目标顾客也相似的其他企业。
差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。
21
案例： 格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功
格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所 能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低 成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争 对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在 中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不 但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法 相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减 少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大 大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入 空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年 伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机， 从而获得低采购成本。
（2）行业竞争者 企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不 同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存 在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调 的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的 关系。
9
一、企业竞争者的类型
（3）需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实 现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公 司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者 外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽 车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同 一需要。
五种竞争力量模型（产业分析）
供应商的讨价还价能力
潜在的 进入者
新进入者的威胁 购买商的讨价还价能力
供应商
行业内的竞争者
购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代 产品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
4
一、企业竞争者的类型
竞争者
—是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，
并且所有服务的目标顾客也相似的其他企业。
差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。
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案例： 格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功
格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所 能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低 成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争 对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在 中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不 但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法 相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减 少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大 大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进入 空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年 伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机， 从而获得低采购成本。
（2）行业竞争者 企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不 同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存 在彼此争夺市场的竞争关系。如家用空调与中央空调 的厂家、生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的 关系。
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一、企业竞争者的类型
（3）需要竞争者：提供不同种类的产品，但满足和实 现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。如航空公 司、铁路客运、长途客运汽车公司都可以满足消费者 外出旅行的需要，当火车票价上涨时，乘飞机、坐汽 车的旅客就可能增加，相互之间争夺满足消费者的同 一需要。
市场营销战略讲义(ppt 47页)
• 6P：4P+公共关系+政治力量（权利）
•
（2）市场营销预算
八、市场营销与大市场营销的比较
市场营销 大市场营销
市场营销目标
满足消费者需求
为了满足消费者需求， 或开发新的需求，改 变消费习惯，而争取 进入市场
涉及的有关方面 消费者、经销商、除一般介入者外，还
供应商、市场营 包括立法者、政府机
销公司、银行、 构、工会组织、改革
第二章 市场营销战略
一、为什么企业要制定战略计划 二、企业战略计划的主要内容 三、企业经营战略计划 四、市场营销战略计划
一、现代企业为什么需要战略营销？
急市场 之需
应环境 之变
战略 营销
赶技术 之潮
获竞争 之利
造发展 之势
战略营销产生背景：
• 1、需求结构急剧变化； • 2、科技进步神速； • 3、国际竞争日益激烈； • 4、社会、政府和顾客对企业的要求和
买主的 买
谈判能 主
力
替代品的威胁
替代品
五种力量分析形成三种战略：
全部市场 单一市场
单一产品
多种产品
成 本 领差 异 化
先战略
战略
最优成本
集中化战略
五、战略营销理论：核心能力论
核心能力计划模型
核 心
新 能 力 十年后领先
大商机
能 力 现有能力 填补空白 空白领域
现有市场 新 市 场
市
场
核心竞争力：
• 1、后向一体化：即企业通过收购或兼并若干 原料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供 产一体化。
• 2、前向一体化：即企业通过收购或兼并若干 商业企业，或拥有和控制其分销系统，实行产 销一体化。
市场竞争战略培训课件(PPT77页).pptx
实例
• 美国西屋电器公司在当时的市场 条件下，将电冰箱品种由40种缩 减到30种，占其销售额的85%。
（三）提高市场占有率[3种]
⒈加强广告宣传和促销的投入。 ⒉更新产品。 ⒊提高服务质量。
◆提高市场占有率应注意的问题： ①反垄断的激发。 ②成本的增长。 ③新的营销组合策略的有效性。
2020/8/1
二、保护市场占有率
三、提高市场占有率
2020/8/1
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一、市场主导者战略[3种]
（一）扩大市场需求总量[3种] ⒈发现新用户:①市场渗透战略。[女士香水] ②市场开发战略。[男士香水] ③地理扩展战略。[产品出口] ⒉开辟新用途。[洗衣机→洗地瓜机] [凡士林润滑油→凡士林润肤脂] ⒊增加使用量。[调味品容器的开孔逐渐变大] [法国的轮胎公司、时装制造商]
领先的要诀是：
1.产品创新；
2.质量战略；
3.产品系列化； 4.多品牌战略；
5.品牌扩展战略； 6.大量广告；
7.积极进取的营销队伍；8.有效的销售促进；
9.品牌经理制度。
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2、确定竞争者的目标
竞争者的目标
（⒈）获利能力（美国） （⒉）市场占有率（日本） （⒊）现金流量 （⒋）技术领先 （⒌）服务领先（提高信誉）
珍宝食品的防御姿态
• 珍宝食品公司认为虽然超级市场将继续是一个统治 力量，但也必须注意加强其侧翼地位。
• 它的方法是用增加食品零售花色品种的搭配组合以 迎接新的挑战。为适应快餐业的兴旺发展，它提供 广泛和货源充足的速食冷冻类制品，并推广无品牌 商品，以对付廉价商品的挑战，珍宝商店所属的各 种超级市场努力适应当地对新鲜的烘烤食品和少数 民族食品的需求。
市场竞争战略讲义课件(ppt 52页)
6
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
7
二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
8
三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
45
（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
16
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
17
格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
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二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
8
三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
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（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
16
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
17
格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
市场营销学之竞争分析及竞争策略(PPT53张)
第四讲 竞争分析及竞争策略 第一节 竞争者
第二节 竞争优势理论
第三节 竞争战
第四讲
第一节
竞争者
• 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项 目
• 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司
• 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 • 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务
制造合适的车（雪佛兰、奥兹 莫比尔、庞蒂亚克、别克、凯 狄拉克）
目标市场营销阶段
Buick Sail →第五讲 市场细分
市场细分在执行过程中的作用
• • • • • • 4P的依据 销售方向 分配资源 衡量标准 市场调查 量化市场
我拿什么奉献给您----我的 爱人 企业最稀缺的资源是人 才 你在哪里我的上 帝
评论：
侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
警告：
侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略
不久便推出功能型泡泡糖四大产品： 司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强 烈的刺激消除司机的困倦； 交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭； 体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳； 轻松型泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良 情绪。 并精心设计了产品的包装和造型， 价格定为 50 日元和 100 日元两种，避免了找零钱的麻 烦。功能型泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。 江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场， 而且占领了一定的市场份额，从零猛升至 25% ，当 年销售额达175亿日元。
第二节 竞争优势理论
第三节 竞争战
第四讲
第一节
竞争者
• 通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项 目
• 形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司
• 行业竞争者：制造同业或同类产品的公司 • 品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产 品或服务
制造合适的车（雪佛兰、奥兹 莫比尔、庞蒂亚克、别克、凯 狄拉克）
目标市场营销阶段
Buick Sail →第五讲 市场细分
市场细分在执行过程中的作用
• • • • • • 4P的依据 销售方向 分配资源 衡量标准 市场调查 量化市场
我拿什么奉献给您----我的 爱人 企业最稀缺的资源是人 才 你在哪里我的上 帝
评论：
侧击战略要求革新——开发新产品或新市场。许多大规模侧击行为往往是 通过推出较高（低）价格的产品、较大（小）些的产品，或一些具有其他 特色的产品或服务来重新划分市场。早日认识到某一趋势并使产品作出适 应该趋势的变动是侧击袭击的好办法。不过做到出奇不意显然是很重要的。
警告：
侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收 益的战略
不久便推出功能型泡泡糖四大产品： 司机用泡泡糖，使用了高浓度薄荷和天然牛黄，以强 烈的刺激消除司机的困倦； 交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭； 体育用泡泡糖，内含多种维生素，有益于消除疲劳； 轻松型泡泡糖，通过添加叶绿素，可以改变人的不良 情绪。 并精心设计了产品的包装和造型， 价格定为 50 日元和 100 日元两种，避免了找零钱的麻 烦。功能型泡泡糖问世后，像飓风一样席卷全日本。 江崎公司不仅挤进了由“劳特”独霸的泡泡糖市场， 而且占领了一定的市场份额，从零猛升至 25% ，当 年销售额达175亿日元。
市场营销竞争战略案例分析 PPT课件( 65页)
2
引导案例
ADIDAS的发展 阿迪达斯从1920年创立以来，把 “功能第一”，“给运
动员最好的”作为公司品牌发展的原则。 1936年德国柏林奥运会上，美国短跑运动员杰西·欧文斯
在正式比赛中使用了阿迪达斯的钉鞋，结果他连夺四枚金 牌震惊了世界，拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的夺冠照 片在世界各国广为流传，确立了世界知名体育用品品牌地 位。 阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒不但是位田径运动员和体 育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家 和发明家，阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都 是由他实现的，他先后共获得700项的专利。 到上世纪60年代和70年代，阿迪达斯已在体育用品市场具 有无可匹敌的优势，成为世界体育用品一流品牌。
1975年，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底比市场上流行的 其他鞋底的弹性更强，大受运动员欢迎。耐克公司由于精 心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。
同时，耐克极具战略性地选择迈克尔·乔丹等一些极富潜 力，且能吸引世界体育迷“眼球”的运动员作为产品代言 人，使其品牌知名度迅速提高在这个时期。许多年轻人也 认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但却不时髦。
到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨 大，耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便 上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场 占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达 近50％。
市场竞争是指企业间以获取利润和满足消 费者市场需求为中心，以求得生存和更大 的发展空间为主要目的，以国家法律、法 规、产业政策为行为规范而展开的一系列 市场争夺活动
原因解读：同质化竞争
定位大体相同，且在同一区域市场内展开竞争，从报纸的内容看，好 几家基本上是一个模式。
引导案例
ADIDAS的发展 阿迪达斯从1920年创立以来，把 “功能第一”，“给运
动员最好的”作为公司品牌发展的原则。 1936年德国柏林奥运会上，美国短跑运动员杰西·欧文斯
在正式比赛中使用了阿迪达斯的钉鞋，结果他连夺四枚金 牌震惊了世界，拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的夺冠照 片在世界各国广为流传，确立了世界知名体育用品品牌地 位。 阿迪达斯的创始人阿迪·达斯勒不但是位田径运动员和体 育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家 和发明家，阿迪达斯运动鞋制作工艺中的许多技术突破都 是由他实现的，他先后共获得700项的专利。 到上世纪60年代和70年代，阿迪达斯已在体育用品市场具 有无可匹敌的优势，成为世界体育用品一流品牌。
1975年，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底比市场上流行的 其他鞋底的弹性更强，大受运动员欢迎。耐克公司由于精 心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。
同时，耐克极具战略性地选择迈克尔·乔丹等一些极富潜 力，且能吸引世界体育迷“眼球”的运动员作为产品代言 人，使其品牌知名度迅速提高在这个时期。许多年轻人也 认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但却不时髦。
到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨 大，耐克公司销售额在1976年为1400万美元，仅半年后便 上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场 占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达 近50％。
市场竞争是指企业间以获取利润和满足消 费者市场需求为中心，以求得生存和更大 的发展空间为主要目的，以国家法律、法 规、产业政策为行为规范而展开的一系列 市场争夺活动
原因解读：同质化竞争
定位大体相同，且在同一区域市场内展开竞争，从报纸的内容看，好 几家基本上是一个模式。
营销竞争战略论述.pptx
(二)良性竞争者与恶性竞争者
良性竞争者既对企业形成挑战，又对维持竞争格局、 稳定产业均衡、保护企业竞争优势发挥重要作用。
本章案例
【案例分析】
目前我国电子产业正在成长之中，产业群已经 初步形成，并有可能成为新兴的支柱产业，但 是其中也存在着诸多问题。
【案例讨论】
纵观日本三大电子巨头在21世纪的战略转变，对我国 电子电器企业有哪些启示？
(一)品牌竞争者 (二)行业竞争者 (三)需要竞争者 (四)消费竞争者
二、根据竞争者的反应模式进行分类 (一)从容型竞争者 (二)选择型竞争者 (三)凶狠型竞争者 (四)随机竞争者
三、根据竞争者在同一目标市场中的地位 进行分类
(一)市场领导者——拥有最大市场份额的公司 (二)市场挑战者——位于第二、三位的企业努
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:12:3813:12:3813:1210/20/2020 1:12:38 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.10.2013:12:3813:12Oct-2020-Oct-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:12:3813:12:3813:12Tuesday, October 20, 2020
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午1时12分38秒下午1时12分13:12:3820.10.20
谢谢观看
第六章 营销竞争战略
第一节 竞争者分析的有关范畴 第二节 不同竞争地位营销者的战略 本章案例 本章小结 复习思考题
第一节 竞争者分析的有关范畴
一、市场结构与竞争 二、市场地位和战略选择 三、判定竞争的战略和目标
良性竞争者既对企业形成挑战，又对维持竞争格局、 稳定产业均衡、保护企业竞争优势发挥重要作用。
本章案例
【案例分析】
目前我国电子产业正在成长之中，产业群已经 初步形成，并有可能成为新兴的支柱产业，但 是其中也存在着诸多问题。
【案例讨论】
纵观日本三大电子巨头在21世纪的战略转变，对我国 电子电器企业有哪些启示？
(一)品牌竞争者 (二)行业竞争者 (三)需要竞争者 (四)消费竞争者
二、根据竞争者的反应模式进行分类 (一)从容型竞争者 (二)选择型竞争者 (三)凶狠型竞争者 (四)随机竞争者
三、根据竞争者在同一目标市场中的地位 进行分类
(一)市场领导者——拥有最大市场份额的公司 (二)市场挑战者——位于第二、三位的企业努
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:12:3813:12:3813:1210/20/2020 1:12:38 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.10.2013:12:3813:12Oct-2020-Oct-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:12:3813:12:3813:12Tuesday, October 20, 2020
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。下午1时12分38秒下午1时12分13:12:3820.10.20
谢谢观看
第六章 营销竞争战略
第一节 竞争者分析的有关范畴 第二节 不同竞争地位营销者的战略 本章案例 本章小结 复习思考题
第一节 竞争者分析的有关范畴
一、市场结构与竞争 二、市场地位和战略选择 三、判定竞争的战略和目标
第6章 市场营销竞争战略 《市场营销学》PPT课件
假设的市场结构
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6.3.1 市场领导者策略
必胜
开发整个市场
寻找新顾客 开拓产品新用途 扩大使用量
扩大市场份额
保有市场份额
防御策略
应该注意:
有效经济成本 垄断风险 营销组合的合理性
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6.3.1 市场领导者策略
• 一般而言，市场领导者企业要维护竞争优势有以下三种竞争 策略
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6.3.2 市场挑战者战略
•公司已在顾客中建立了良好的声誉，能够抵挡竞争者的入侵。
总体战略
专业化：31做精做专
6.3.4 市场补缺者战略
•Hale Waihona Puke 补缺市场的类型（1）自然补缺市场。 （2）协作补缺市场。 （3）专利补缺市场。 （4）潜在补缺市场。 （5）替代补缺市场。
32
3.市场补缺者竞争战略的选择
最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化
6.1.3 判断竞争者战略
1. 不同战略群体的进入与流动障碍不同 2．同一战略群体内的竞争最为激烈 3．不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
6.1.4 评估竞争者的优势与劣势
产品 销售渠道 市场营销 生产与经营
研发能力 资金实力 组织 管理能力
6.1.5 估计竞争者的反应模式
1.从容不迫型竞争者 一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。 2.选择型竞争者 竞争者会根据带给自己的威胁大小而选择某个方面进行反击。 3.凶狠型竞争者 竞争企业对市场竞争因素的变化十分敏感，一旦受到来自竞争对手的挑战就 会迅速做出强烈的市场反应，进行激烈的报复和反击，势必将挑战自己的竞 争者置于死地而后快。、 4.随机型竞争者 企业对市场竞争做出的反应通常是随机的，往往不按规则出牌，使人感到不 可捉摸。
竞争性市场营销战略PPT课件
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二、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
Ch09 竞争性市场营销战略
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营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而,仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出,采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势:1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2. 追踪专利权的运用。3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
Ch09 竞争性市场营销战略
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假设的市场结构
市场份额
Ch09 竞争性市场营销战略
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二、市场领导者战略
Ch09 竞争性市场营销战略
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案例 宝洁公司的战略
了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍
Ch09 竞争性市场营销战略
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24/9/17
三、企业市场竞争的战略原则
1．创新制胜2．优质制胜3．廉价制胜4．技术制胜5．服务制胜6．速度制胜7．宣传制胜
Ch09 竞争性市场营销战略
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第三节 竞争性地位的 分析与竞争战略
一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略
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二、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
Ch09 竞争性市场营销战略
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营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而,仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出,采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势:1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2. 追踪专利权的运用。3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
Ch09 竞争性市场营销战略
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假设的市场结构
市场份额
Ch09 竞争性市场营销战略
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二、市场领导者战略
Ch09 竞争性市场营销战略
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案例 宝洁公司的战略
了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍
Ch09 竞争性市场营销战略
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三、企业市场竞争的战略原则
1．创新制胜2．优质制胜3．廉价制胜4．技术制胜5．服务制胜6．速度制胜7．宣传制胜
Ch09 竞争性市场营销战略
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第三节 竞争性地位的 分析与竞争战略
一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略
市场营销竞争战略课件(PPT30张)
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
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宝洁公司（P＆G）被普遍认为是美国最 熟练的消费包装商品的市场营销者。它在市 场上参与竞争的39个类目中有19个领先品牌， 并且在它自己的34个类目中有1／3是顶级品 牌。它的平均市场占有率接近25％。
CASE：宝洁公司
了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略
市场补缺者战略
市场补缺者的三大任务：
创造补缺 扩展补缺 保卫补缺
市场补缺者风险
补缺点可能耗竭或遭到攻击
补缺专业化
最终用户专家 纵向专家 顾客规模专家 特定顾客专家 地理区域专家
补缺专业化
产品或产品线专家 产品特色专家 定制专家 质量/价格专家 服务专家 渠道专家
END
20.11.2917:39:3017: 3917:3920.11.2920.1 1.2917:39
谢谢
17:39 20.11 .2917
2020年11月29日星期日5时39分30秒
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.2920.11.29Sunday, November 29, 2020
大量广告 积极进取的销售队伍 有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统
二、市场挑战者战略
确定战略目标和竞争对手 选择一个进攻战略 选择特定的进攻战略
确定战略目标和竞争对手
一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞 争对手：
攻击市场领先者 攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己
Chapter 13
市场营销竞争战略
企业的竞争地位
主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型
竞争地位
市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者
市场 领先者 40%
市场 挑战者 30%
市场 追随者 20%
市场 补缺者 10%
假设的市场结构
本章主要讨论内容
市场领先者要扩张、巩固或延长它的市场领先者 地位时，应采取哪些步骤？
与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保 持不变或下降的公司更大的市场份额。
营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场 份额。
比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反，并不能获取 明显的市场份额得益。
最佳市场份额的概念
盈利能力
25%
50%
75%
市场份额
100%
CASE：宝洁公司
市场挑战者在夺取市场领先者的市场份额时，应 实行哪些关键的进攻？
市场追随者在不进攻市场领先者的情况下，如何 实现盈利？
市场补缺者会有哪些主要机会和应采用什么战略？
市场领先者
绝大多数的行业都有一个被公认的市场 领先者公司。这个公司在相关产品市场上占有 最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引 进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着 领导者的作用。如：通用、柯达、IBM、宝洁 等
更多的使用
说服人们在各种使用场合更多地使用该产品
保护市场份额防御战略
进攻者
侧翼防御
先发制人的防御 反击式防御
阵地 防御
防御者 攻缩防御
运动防御
扩大市场份额
公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑 以下3个因素：
引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位 的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的 竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。
敌方现行领域的交战行动。 游击进攻：对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻
击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。
绕道进攻 侧翼进攻 正面进攻 进攻者
包围进攻
游击进攻
防御者
选择特定的进攻战略
价格折扣战略 廉价品战略 声望商品战略 产品扩散战略 产品创新战略
改进服务战略 分销创新战略 降低制造成本战略 密集广告促销
市场挑战者/追随者
在行业中占有第二，第三和以后位 次的公司可称为居次者或追随者公司。在 它们自身的权力范围内，某些公司可以是 相当大的。如高露洁、福特、西屋电气， 百事可乐，TCL， 康佳等。
挑战者/追随者
居次者公司可以采用两种姿态中的一种：
市场挑战者——攻击市场领先者和其他竞争 者，以夺取更多的市场份额；
经济成本。 公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的
营销组合战略，从而未能增加它们的利润。
扩大市场份额
在市场份额方面得益的公司往往在3个领域 里典型地胜过它们的竞争对手：
新产品活动 相对的产品质量 营销费用
扩大市场份额
份额——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添 了较多的新产品。
规模相仿的公司 攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地
区的小公司
选择一个进攻战略
正面进攻：指集中兵力正面指向其对手的兵力。 侧翼进攻：一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，
但是，在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带 。 包围进攻：试图通过多方面的“闪电”进攻，深入敌人
的领域中去。 绕道进攻：最间接的进攻战略，避开任何较直接地指向
市场追随者战略
仿制者：复制领先者的产品和包装，在黑市上 销售或卖给名誉不好的经销商。
紧跟者：模仿领先者的产品、分销和广告等等。 模仿者：在某些事情上仿效领先者，但在包装、
广告，价格等上又有所不同。 改变者：接受领先者的产品，并改变或改进它
们。
四、市场补缺者
另一种在大市场的追随方法是成为在 一小块市场上的领先者，或补缺。小公司 经常避免与大公司竞争，它们的目标是小 的细分市场或大公司不感兴趣的市场，但 有些大公司的业务部门也推行补缺战略。
市场追随者——参与竞争但不扰乱市场局面。
一，市场领先者战略
保持第一位的Leabharlann 势：找到扩大总需求的方法 保护现有的市场份额 扩大市场份额
扩大总市场
新用户
每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根 本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺 少某些性能而拒购
新用途
市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大
三、市场追随者
大多数居第二位的公司喜欢追随而不是向市 场领先者挑战。领先者在一个全面的战役中往往 可能有更好的持久力，一场恶战可能会使双方两 败俱伤，这意味着挑战者在进攻前必须三思而行。 除非挑战者能发动一场先发制胜的攻击——以产 品有重大创新的方式或分销突破——否则他最好 追随领先者而非攻击领先者。
CASE：宝洁公司
了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略
市场补缺者战略
市场补缺者的三大任务：
创造补缺 扩展补缺 保卫补缺
市场补缺者风险
补缺点可能耗竭或遭到攻击
补缺专业化
最终用户专家 纵向专家 顾客规模专家 特定顾客专家 地理区域专家
补缺专业化
产品或产品线专家 产品特色专家 定制专家 质量/价格专家 服务专家 渠道专家
END
20.11.2917:39:3017: 3917:3920.11.2920.1 1.2917:39
谢谢
17:39 20.11 .2917
2020年11月29日星期日5时39分30秒
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 11.2920.11.29Sunday, November 29, 2020
大量广告 积极进取的销售队伍 有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统
二、市场挑战者战略
确定战略目标和竞争对手 选择一个进攻战略 选择特定的进攻战略
确定战略目标和竞争对手
一个市场挑战者必须先确定它的战略目标和竞 争对手：
攻击市场领先者 攻击目前经营该项业务不良和财力拮据、且与自己
Chapter 13
市场营销竞争战略
企业的竞争地位
主宰型 强壮型 优势型 防守型 虚弱型 难存活型
竞争地位
市场领先者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者
市场 领先者 40%
市场 挑战者 30%
市场 追随者 20%
市场 补缺者 10%
假设的市场结构
本章主要讨论内容
市场领先者要扩张、巩固或延长它的市场领先者 地位时，应采取哪些步骤？
与竞争者相比增进了产品质量的公司，可获得比那些质量保 持不变或下降的公司更大的市场份额。
营销费用比市场成长率增长得快的公司，可典型地获得市场 份额。
比竞争者削价大得多的公司往往会同预计相反，并不能获取 明显的市场份额得益。
最佳市场份额的概念
盈利能力
25%
50%
75%
市场份额
100%
CASE：宝洁公司
市场挑战者在夺取市场领先者的市场份额时，应 实行哪些关键的进攻？
市场追随者在不进攻市场领先者的情况下，如何 实现盈利？
市场补缺者会有哪些主要机会和应采用什么战略？
市场领先者
绝大多数的行业都有一个被公认的市场 领先者公司。这个公司在相关产品市场上占有 最大的市场份额。通常在价格变化、新产品引 进、分销覆盖和促销强度上，对其它公司起着 领导者的作用。如：通用、柯达、IBM、宝洁 等
更多的使用
说服人们在各种使用场合更多地使用该产品
保护市场份额防御战略
进攻者
侧翼防御
先发制人的防御 反击式防御
阵地 防御
防御者 攻缩防御
运动防御
扩大市场份额
公司在盲目追求提高市场份额之前，应该考虑 以下3个因素：
引起反托拉斯行动的可能性，如果一个占统治地位 的公司进一步侵占了更多的市场份额，那么妒忌的 竞争者就很可能会大叫大嚷”独占化”。
敌方现行领域的交战行动。 游击进攻：对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻
击，以骚扰对方并使其士气衰落，最终获得永久的据点。
绕道进攻 侧翼进攻 正面进攻 进攻者
包围进攻
游击进攻
防御者
选择特定的进攻战略
价格折扣战略 廉价品战略 声望商品战略 产品扩散战略 产品创新战略
改进服务战略 分销创新战略 降低制造成本战略 密集广告促销
市场挑战者/追随者
在行业中占有第二，第三和以后位 次的公司可称为居次者或追随者公司。在 它们自身的权力范围内，某些公司可以是 相当大的。如高露洁、福特、西屋电气， 百事可乐，TCL， 康佳等。
挑战者/追随者
居次者公司可以采用两种姿态中的一种：
市场挑战者——攻击市场领先者和其他竞争 者，以夺取更多的市场份额；
经济成本。 公司在争取较高的市场份额时，可能奉行了错误的
营销组合战略，从而未能增加它们的利润。
扩大市场份额
在市场份额方面得益的公司往往在3个领域 里典型地胜过它们的竞争对手：
新产品活动 相对的产品质量 营销费用
扩大市场份额
份额——得益的公司总是典型地为它们的产品线开发和增添 了较多的新产品。
规模相仿的公司 攻击目前经营该项业务不良和财力桔据的本地和地
区的小公司
选择一个进攻战略
正面进攻：指集中兵力正面指向其对手的兵力。 侧翼进攻：一个等待受攻击的敌军部队往往是最强大的，
但是，在它的侧翼和后方也必然难免有不安全地带 。 包围进攻：试图通过多方面的“闪电”进攻，深入敌人
的领域中去。 绕道进攻：最间接的进攻战略，避开任何较直接地指向
市场追随者战略
仿制者：复制领先者的产品和包装，在黑市上 销售或卖给名誉不好的经销商。
紧跟者：模仿领先者的产品、分销和广告等等。 模仿者：在某些事情上仿效领先者，但在包装、
广告，价格等上又有所不同。 改变者：接受领先者的产品，并改变或改进它
们。
四、市场补缺者
另一种在大市场的追随方法是成为在 一小块市场上的领先者，或补缺。小公司 经常避免与大公司竞争，它们的目标是小 的细分市场或大公司不感兴趣的市场，但 有些大公司的业务部门也推行补缺战略。
市场追随者——参与竞争但不扰乱市场局面。
一，市场领先者战略
保持第一位的Leabharlann 势：找到扩大总需求的方法 保护现有的市场份额 扩大市场份额
扩大总市场
新用户
每类产品总有其吸引购买者的潜力，购买者或者根 本不知道有这类产品，或者因为其价格不合理或缺 少某些性能而拒购
新用途
市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大
三、市场追随者
大多数居第二位的公司喜欢追随而不是向市 场领先者挑战。领先者在一个全面的战役中往往 可能有更好的持久力，一场恶战可能会使双方两 败俱伤，这意味着挑战者在进攻前必须三思而行。 除非挑战者能发动一场先发制胜的攻击——以产 品有重大创新的方式或分销突破——否则他最好 追随领先者而非攻击领先者。