海尔：创造“海尔市场”
海尔日清工作法
头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求解决的办法，还可以 用来识别潜在质量改进的机会。因此，它在ＱＣ小组活动中，尤其是在 质量改进的活动中用途很大。比如，画因果图、树图、亲和图时就可用 这种方法。
3 特点
头脑风暴法的特点是：1、不受常规束缚；2、创造性的思考； 3、运用灵感。
日清工作法的六个管理方法
目标只有一个点
日清工作法的六个管理方法
一、目标
可测量（Measurable）：找出你用来判断成 功的措施。使它们尽量量化和具体，如：时间 /质量/数量/成本。使用与客户有关的以及内部 的测量措施。
拒绝形容词
日清工作法的六个管理方法
一、目标
达成共识（Agreed）：个人或团队应该找机 会讨论并就目标达成共识。
日清工作法的六个管理方法
➢日清体系的六大要点： ➢日清项目紧紧围绕既定目标展开； ➢通过与目标的差距分析原因，并找出优势典型，“抓 点带面”； ➢发现不了问题是最大的问题； ➢发现问题后，要坚持“四不放过”的原则，即找不到 原因不放过， ➢ 找不到解决措施不放过，找不到责任人不放过； ➢日清的程序是自下而上的报审； ➢自上而下的复查，本部长复查其工作的效果和方法。
日清工作法的六个管理方法
一、目标 分类
长期目标 短期目标 时时目标
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标传达
最好以达成共识的文字传递
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标传达 目标达成结果=各层获取信息的百分比连乘
日清工作法的六个管理方法
一、目标 目标分解时坚持责任到人的原则； 明确规定主管人、责任人、配合者、审核者、工
时）地对自己承担的管理职能和管理对象进行现场巡 回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
经典企业理念词条集锦
经典企业理念词条集锦IBM "三条信念"：1．尊重员工个人的信念2．尊重客户的信念他们的响亮口号是"IBM就是服务"。
他们采取两项措施，以保证优质服务：一是选择、培养优秀推销员。
二.是选择、培养为客户服务的"客户工程师"。
3．有理想，用理想去执行一切任务的信念。
花旗银行企业文化以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
惠普文化“HP Way”（惠普之道）一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化1、餐厅经理第一2、“群策群力,共赴卓越”3、“注意细节”通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 .微软企业文化八大核心思维1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。
”2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。
不鼓励玩弄权术和外交辞令.3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁.4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组.5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管.6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作.7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的.8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境.飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。
海尔集团发展史
“海尔集团”的发展史一、海尔集团初始成立中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
（一）、集团前身海尔集团总部位于山东省青岛市。
其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂。
1984年，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。
青岛电冰箱总厂的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。
1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。
在研制成功民用吹风机、小台风扇后跨入家电行业。
1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机。
为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。
1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5.8万多台。
1983年，产品因质量问题被淘汰。
此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。
1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。
1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。
在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。
合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。
1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。
海尔集团给我们的启示
海尔给我们的启示海尔集团从一个亏损147万元的小厂一举发展成为年销售额达406亿元的大型企业集团，其发展壮大的历程无疑给我们提供了诸多启示。
启示之一：做强主业，打造品牌是企业发展壮大的必由之路。
海尔集团自成立起，电冰箱一直是它的主业，用海尔总裁张瑞敏的话将就是一门心思做了8年冰箱，通过冰箱这个“独子”，海尔使品牌达到了家喻户晓，最终创造了中国白色家电的奇迹，然后海尔利用品牌优势推动多元化进程，使“独子”变为“长子”，现在已能生产绝大部分家电产品，并且多数产品居于国内前三甲。
这给我们的启示就是必须抓住一切机遇，做强主业，创造知名品牌才能实现企业的跨越式发展。
目前，二公司的专业优势集中在隧道施工领域，尤其在长大隧道、软弱隧道施工中积累了丰富的施工经验，许多工程项目在施工工艺、进度、质量等方面已跻身国内前列，因此公司适时提出了“独生子”战略，把隧道施工作为公司的核心业务，在设备、资金、技术力量上加大投入，集中公司全力养好这个独生子，力争创出国内隧道施工知名品牌。
令人欣慰的是，在公司上下的努力下，出现了如秦岭隧道、雁门关隧道、深圳地铁、涪陵隧道等一批有影响、出信誉的工程项目，公司秦岭指挥部还在2002年10月创造了月掘进429.5米的人工钻爆法施工的全国最高纪录。
成绩固然可喜，然而这仅仅是万里长征的第一步，开弓没有回头箭，如何利用手中的这些“王牌”打造出响当当的隧道施工品牌，然后运用手中的品牌争取更多的市场占有率，即搞好品牌运营，实现滚动发展的战略目标，对我们来说还是一个全新课题。
同时，还应该明白“鸡蛋不能统统放在一个篮子里”的道理，在做强主业、创出品牌后还要配合集团公司的发展战略，延伸经营领域，实现多元化经营，使隧道施工从“独生子”转变为“长子”，最终实现跨越式发展。
启示之二：企业竞争最终反映在人才竞争上，人才是企业最宝贵的财富，用好这一笔财富关键在于有一个好的用人机制。
海尔成功地创造了一个不断催生新人才的机制，通过“赛马”而非“相马”的办法，它使每个员工都能不断超越自己，更新自己，为企业的腾飞提供了永不枯竭的人才源泉。
海尔市场链的信仰神话
突 破 ． 市 场 链 本 但 身 是 不 可 能 成 功
的 ． 是 与 企 业 的 这
大道
ＴＡ Ｏ
评 论
海 尔 市 场 链 的 信仰神话
据菜 萎 喜 莘
教 授 对 海 尔 市 场 链 的 评 论 ： 如 “
体 ， 一 个 销 售 的 终 端 变 成 海 绵 每
田 一 ”
的 。诺 贝 尔 经济 学 奖得 主 科
斯 ． 在 １３ 早 ９ ０年 代 就 明 确 指
我 们 当 然 可 以 把 每 一 个 员 工 ． 当成 一 个 独 立 的 “ 都 市 “ 农 文 化 ” 并 且 小 ．
不惜 以 高 昂 的“ 市 场 链 ” 易 成 本 代 交
出 ， 业 之 所 以存 在 ， 是 因 企 就
海 尔市 场 链 的 三个 阶段
所 谓 “ 场 链 ” 就 是 把 市 场 市 ．
大 突 破 之 一
到 中 国几 千 年 来 的 工 商 业 发 展
历 程 中。 中 国文化 本 质 上是 一种 “ 农 业 文 化 ” 农 业 文 化 最 大 的 问 题
在于“ 没有 原 则 ” 农 业要 受到 天 。
气的 影响 ， 民 只好 听 天 由命 。 农
我 们 企 业 目 前 存 在 的 不 少
造阶段” ，要 求 就 是 从 组 织 上 把 以 前 内 部 各 自采 购 、 各 自 制 造 、 各 自 销 售 而 分 散 的 资 源 整 合 为
一
依 赖 人 格 的 “ 农 商 人 ” 走 向 拥 小 ． 有 独 立人 格 的职 业商人 从 这 个 角 度 看 张 瑞 敏 在 海
与 部 门 、 道 工 序 与 下 道 工 序 间 上
质量是产品的生命
质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。
营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。
只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。
创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。
海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！” 1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。
即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。
“创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。
企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。
紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。
这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。
你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。
用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。
在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。
因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。
所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。
海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站到位”的服务。
“一站到位式服务”即只找一个SBU 就可解决用户全部需求的服务。
“一票到底”即为完成一个定单，有一个SBU 自始至终负责全过程的流程整合。
海尔经营理念
精神敬业报国，追求卓越
哲学中正之道（中和、中正；大中至正）
作风迅速反应，马上行动
经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化
管理模式 OEC管理法（日清日高）
名牌战略 1.核心思想：要么不干，要干就要争第一
2.质量控制：精细化，零缺陷
3.产品设计：市场细分，引导消费
4.科研开发：与国际水准同步
5.市场营销：先易后难，先国际后国内
6.售后服务：国际星级服务
7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产
8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团
9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。
要让人人都有公平感，成就感
宗旨更高、更强、追求"义""利"的最大化
格言 1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远
2.向服务要市场
3.海尔卖的是信誉，而不是产品
4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）
5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。
市场链机制：海尔的管理创新
使企业在 成本、 质量、 服务和速度等方 集 团公司必须及时 了解多变的市场需 行资源 的合理配置 ，从 而产 生最 大的
面获得 进一步的改善 。
在以文化促变革 的过程 中， 激 求动 态 ， 并对市 场的变化 作出迅速 反 效益 。“
统计表 明 ， 球企业 尤其是 多业 应，否则企 业就会 失去核心竞 争力 。 励员工 的积极性 和协调 员工的行 为方 全
它不 ３ 研 发 、 Ｒ（ 人力 资源 、 户管 理） 客 和基 未艾 的业务流程再 造浪潮 。“ 一般来 代的企业 创新是一 个系统工 程 ，
产品创新 ， 而且更重 础 支持流程 ３ 全面 预算 、 Ｔ（ 全面 设备 说， 企业 的组织形 态是 由市 场环境决 仅包 括技术 创新、 组织 创新 、 管理 创 管理 、 全面质量管 理） ３ 和 ３ 流程 ，Ｒ Ｔ 定 的。由于 目前 的跨国公司都是在产 要 的是观 念创 新 、 品短缺时 代成长起来 的 ， 以其组 织 新。 所 形态基本上仍然是应对短缺市 场的组
这 而是依 务单元的超大型企业 流程再造 的成功 传统 的金字塔 式的企业组织结构 因其 Βιβλιοθήκη 式至为 关键 。 不依赖于权力 ，
（ 率仅为 ２ ％， ０ 对于海尔来说 ， 企业流程 职 能分割 而造成信 息沟通不 畅 、 注重 赖有效 的沟通 。” 市场链 的实施被张
再造之 所 以能够顺 利实施 ， 关键还在 部门利益、 重复劳动等弊端 ， 现有 的组 瑞敏 称之 为“ 拆墙行 动” 即拆除企 业 ， 墙” 就 内部各部 门的“ 和拆除企业与客户 于市场链机制符 合海 尔一贯 的创新企 织结构要 想实现企 业的 战略 目标 ， 实行商 流、 资金流 、 信 之 间的“ ” 这样 ， 尔员工直接面对 墙 ， 海 业文化精神。企 业管理机制的变革 必 必须 进行调 整 ，
国际国内著名企业使命愿景价值观
麦当劳麦当劳的愿景：控制全球食品服务业麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值。
麦当劳企业文化从"更多选择，更多欢笑"，到"常常欢笑，尝尝麦当劳"，再到如今唱满全球的"我就喜欢"，短短几年，麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。
麦当劳的企业文化由三个部分组成：1、“Q、S、C＋V”精神：即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。
2、麦当劳的作风：顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
肯德基核心价值观：以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。
服务至上、追求卓越的肯德基企业文化1、餐厅经理第一2、“群策群力,共赴卓越”3、“注意细节”星巴克核心价值观：为客人煮好每一杯咖啡。
柯达柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。
通用电气通用机器（GE）愿景：——使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革价值观是经营理念的核心内容。
美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是：第一，以极大的热情全力以赴地推动客户成功。
第二，视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。
第三，决不容忍官僚作风。
因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。
第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。
第五，重视全球智力资本及其提供者，我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享。
第六，视变革为可以带来增长的机会。
第七，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。
第八，创建一个“挑战极限”的境界。
海尔市场链动图
自市场的需 求、信息
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
海尔集团市场链“链动”示意图
链条 3 信息流 来自市场 的信息 资金流 人力 信息 法律 安保 技术 设备
分 供 方
物流推进
链条 2
物流
产品事业 部
链条 1
商流、海 外推进本 部
顾 客 至 上
本部
资金流
动力轮（来
备注： 1.商流、产品事业部、物流通过链条 1 相互咬合—核心流程 2.核心流程与职能中心、职能中心之间分别通过链条 2 和链条 3 咬合—支持 流程 3.最终通过链条 1、链条 2、链条 3 的链动，将动力轮（市场需求）的动力 传给各部门、公司；各部门公司将接到的动力转化成“满足顾客满意“的力 量，通过链条的作用，这些动力整合成为集团满足顾客满意率最大化的发展
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海尔：创造“海尔市场”
1997年5月以来，在青岛海尔空调器总
公司，前来采购的车辆排起了长龙。就连祖
国最北边的黑龙江百货大楼、最南边的海南
乐普生商厦，最西边的新百商场和最东边的
上海华联商厦，都不远千里赶来提货。
自1997年2 月开始，公司就加班加点，由两班生产改为
三班生产，千方百计扩大生产，以满足市场需求。1月――
5月，产量已比上年同期增长了496％，但产品仍供不应求。
截至4月底，公司销售收入已突破10亿元大关，相当于上
年全年总和。品牌的市场占有率也越来越高，据统计显示，
海尔空调的市场占有率已高达41％，大大领先于其他品牌。
早在几年前，空调器产品在我国就由“卖方市场”转入
“买方市场”。有关资料显示，1996年我国空调器的实际
产量为680万台，但实际生产能力已超过2000万台。1996
年以来，已有30％的空调器生产企业因销售困难出现效益
下降或亏损，许多企业加大了限产力度。
市场“饱和”了，但“海尔”为什么没有饱和？
“只有饱和的思想，没有饱和的市场。”公司经理认为：
“道理很简单，空调器短缺时，人们能买到就行；产品丰
富了，人们先选取物美价廉的；质量、价格都差不多了，
人们开始挑牌子，牌子都叫响了，人们又瞄准了服务最好
的―――总之，要盯住消费者这些无穷尽的需求，它们决
定了市场总是有张力的。
海尔正是着眼于把消费者潜在的需求转化为现实的市
场需求，从而创造出一个个“ 海尔市场”：
重庆市一位客户来信说，他家老母年迈，女儿尚小，每天
上班后，老人、孩子开启空调和设计温度不方便，公司能
不能设计远距离的遥控器？据此，公司设计出中国第一台
“电话指挥”智能变频空调，一投放市场就到处告缺。
1996年以来，海尔先后开发了200多个适销对路的新产
品，其中23个产品一直脱销。
“从用户中来”的新产品开发思路，使海尔最终达到了“到
用户中去”的目的，也使得海尔完成了由“销售我能生产
的产品”到“生产我能销售出去的产品”的历史转变。
同样，在服务上，海尔坚持用户有什么样的潜在需求，公
司就开发什么样的服务项目，给用户一个“意想不到的惊
喜和满足”。比如公司推出“您只要打一个电话，其余的
事由我们来做”的“星级服务”。推出“星级服务”的当
月，海尔空调销量就增长了40％。
资料节选自：《经济日报》1997年7月30日
阅读此案例后，请回答以下问题：海尔空调器总公司在
市场营销活动中奉行的是哪种市场观念？如何理解“只有
饱和的思想，没有饱和的市场”这个观点？
案例一答案：
海尔公司在市场营销活动中贯彻的是市场营销观念。
市场营销观念认为，企业要正确确定目标市场的需要和
欲望，并通过有效地满足目标市场的需要和欲望来获得
盈利，海尔公司正是这样做的，它的新产品开发思路就
是“从用户中来”，坚持是的“生产我能销售出去的产
品”，着眼于把消费者的潜在需求转变为现实需求。可
见，海尔公司是以消费者需要或欲望为中心，把发现和
满足消费者需求作为企业的核心，这是坚持市场营销观
念的表现。
“只有饱和的思想，没有饱和的市场”，这句话的意
思是消费者的需求是具有无限扩展性的，只要企业能正
确理解消费者需求，满足消费者需求，就有无穷尽的市
场。从卖方市场到买方市场，并不是产品过剩，而是企
业生产的产品不能满足消费者的需求，是企业生产产品
的指导思想陈旧了，“饱和”了，不能做到“从用户中
来”，也就不能达到“到用户中去”的目的，故而“只
有饱和的思想，没有饱和的市场”。
（案例分析只要说的在理，并能运用所学理论，结合
题目适当展开即可。）