麦肯锡高层管理论丛 小客户,大生意

管理营销资源中心 小客户，大生意 作者： Bob Davis, Terri Austerberrty 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 1999.1

借助科技与联盟分析小客户价值，可为企业带来丰厚报酬 员工人数一百人以下的小公司，不仅占全美公司行号总数的百分之九十八，提供约三分之二 的就业机会，每年总产值更达国民生产毛额的三分之一。不仅如此，在许多产业中，企业从 这些小规模客户赚到的钱均很可观。

例如在旅游业，有一半的业绩(八百亿美元)是从小公司那里赚来的；在电子通信业，小客户 贡献给企业的年营收占了整个产业的三分之一，约为五百七十亿美元。

换言之，小生意其实就是大生意。毕竟，这些小公司既容易确认、利润又高，而且不会像大 企业客户那样，经常向业务员争取数量折扣，一旦不满意就换供货商。

某运输公司发现，该公司从最大客户赚到的税前利润只有百分之二，反观一般小客户所贡献 的税前利润，平均都有百分之十的水准。原因即出在该公司提供大客户可观的的数量折扣。 那些被称为「策略性客户」的大公司，通常能拿到高达百分之十八的折扣，而小客户只有百 分之一。不管企业在订价策略上花费多少工夫，均无法弥补送给那些大客户的数量折扣损失。

1980 年代初期，美林证券(Merrill Lynch)即发现，(中)小型客户的利润潜力，于是新成立 了一个部门，开始深入研究这些小客户的需要。其它业者也逐渐体认到，争取大客户的竞争 日渐激烈，想要同时维持营收与利润的高成长已愈来愈困难，因此纷纷转向中小型客户市场， 企图从他们身上下工夫。诸如美技(Ameritech)、联邦快递、富国银行 (Wells Fargo)、 KeyCorp，及戴尔计算机等公司，都已找到确认、吸引及留住小客户的方法，并从他们身上 赚取越来越多的营收与利润。

既然如此，为何没有更多的公司加入这些先驱者的阵营呢？ 问题症结 以小客户为服务标的，有三个难以处理的课题：一、如何确认有利可图的顾客；二、如何以 符合成本效益的原则争取到这些顾客；及三、如何降低服务成本。

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com管理营销资源中心 业者发现很难确认有利可图的顾客，主要是因为这类顾客太过分散了。这些小客户动辄数以 百万计，而且各有各的特色，常无法以正统市场区隔方式予以分类。以传统人口统计结构别 或产业别来区分，通常收效不大。

业者很难用符合成本效益的方法吸引小客户上门作生意，原因也差不多。这类顾客每次的进 货量少得可怜，业者当然不能用一对一的销售方式，如同对大客户那样(大客户的直接销售成 本可能低至 0.05%，小客户可能高于 5%)。此外，和小客户作生意的销售程序，其复杂度也 不输于和大公司打交道。这是因为小公司多半没有上轨道的采购部门。

最后，业者想要压低服务成本也很困难。小客户欠缺大公司的采购专业知识，导致业者必须 加强对他们的服务是原因之一。另一个原因是，业者提供的内部支持服务系统，收费额度可 能超出小客户的负担，造成小客户常自行向价值链的其它成员寻求协助，从寻求售后的计算 机支持、到征询贷款建议等，不一而足。许多产品，如计算机服务器或个人计算机等，对小 客户来说，近乎「关键性的任务」，这是个人消费者所没有的情形。这只会增加和小客户作生 意的压力，而不是从他们身上赚到的收入。

那些以小客户为主要生意对象的公司，绝不能因为小公司的「流失率」(churn rate)高于大 客户，而忽略了对他们的服务。每一年，大客户变节的百分比约为五，而小客户变节的百分 比可能高达二十以上。小客户之所以有较高的变节率，和小公司较易倒闭有很大的关系。

一般来说，新创事业第一年倒闭的比例高达百分之二十。其次，和以前相比，小公司已有更 多的选择，因为已有越来越多的业者开始重视小客户了。

例如在 1984 年，也就是电信市场未解除管制时，就算有小客户变节，美国电话电报公司也 不予理会，因为它们所占的比例实在微不足道。而该公司也从不会去检讨花在小客户身上少 得可怜的行销费用。然而到了一九九五年，当小客户的流失率超过百分之二十时，该公司迅 即调高行销费用一倍，从百分之六增加到百分之十三。

两种错误的反应 面对上述挑战，许多公司深信，和小客户打交道是无利可图的，因此视此一市场为畏途。于 是，他们开始花更多的时间和精力，一心想要从所谓的「大主顾」或「全国性主顾」身上捞 到更大好处。如前所述，业者已很难从这类大客户再榨出多少油水了。也有一些业者看到了 和小客户作生意的潜力(却未看到可能增加的成本和复杂度)，沿用和大客户往来的事业模 式，如此不仅事倍功半，那些小客户也不满意。

然而商场上却不乏成功的例子。以计算机产业为例，康柏计算机和 IBM 一向以中大型企业为 目标客层，获利成绩不恶。尽管如此，新兴的戴尔计算机公司却率先推出「接单后生产」的 模式，企图满足小客户分散的需要。根据国际资料与 LINK 两家公司于一九九七年所作的小 型企业调查结果显示，有超过百分之三十五的受访者指出，未来在购买个人计算机时，他们 将优先考虑戴尔计算机的直销管道。

想要以小客户为摇钱树的业者，应该自问以下三个问题： 哪一类或哪几类是最有利可图的小

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com管理营销资源中心 客户层？ 如何以不花大钱的诉求方式吸引上述小客户层上门？ 如何订定价格策略与建立销 售通路，一方面让上述小客户层感到满意，另一方面还能赚到合理的利润？

确认利润来源 大部分的业者多半视小型企业客户为单一的市场区隔，顶多以产业别作进一步的区分。然而， 对那些想要有效服务小型企业客户的业者来说，小型企业客户的性质、乃至于业者能从他们 身上赚到的利润，可能有很大的差别。例如某银行发现，在它服务的小客户当中，有二成的 客户贡献了九成的利润。许多产业都曾提出类似的研究报告结果。本文一开始提及的那家运 输公司，管理当局发现，有四成的小客户贡献了超过百分之一百「多」的利润，其余六成的 小客户，对该公司的利润贡献是负的，等于是那四成的客户在补贴其余的六成。 上述银行及那家运输公司均发现，客户对利润的贡献度，与其说是与人口统计结构因素有关， 不如说是与客户和银行往来的方式或「送货频率」有关。

为了解决小客户获利率有如此巨大差异的问题，该运输公司开始检讨过去「以数量为区隔客 户的唯一基础」的方式，改以客户需要为区隔客户的新基础。首先，经理人设法了解运货司 机的获利率。经理人发现，产品组合是影响运货司机获利率高低的首要因素，其次是运货量。 接下来，经理人开始了解所有客户对产品、服务及品牌形象的要求，并设法确认，如果公司 照订单的要求，把特定数量及种类的产品组合运送给客户，哪一类的客户对公司的利润贡献 度最高。

做好此一家庭作业后，该公司遂根据可能的利润贡献度，把小客户区分为六个区隔。利润贡 献度最高的客户，可以享受由公司派业务代表直接拜访他们的服务；利润贡献度平平的客户， 公司决定以电子行销方式和他们连系；至于利润贡献度低的客户，公司决定不主动和他们连 系。

服务水准方面也有大小眼的差别。例如那些高利润贡献度的客户，即可经由几支专线电话， 很快地和能够负责的业务代表连络上；其它客户则需依照先来先服务的次序排队等候；至于 那些无利可图的客户，公司则采不予理会的态度。

许多公司发现自己很难如此绝情。但如果他们不这样做的话，那些必须补贴不赚钱生意的客 户将会被拖累，连带使得整个公司被拖垮。管理当局可能会被迫降低对赚钱客户的服务与产 品的品质，从而使得这些有价值的客户一个一个地离去。

其它如银行业、计算机制造业及保险公司等，我们也发现有采用这种策略性市场区隔的实例。 某银行挑了价格敏感度与交易方式偏好(「接触多」与「接触少」)这两项指针，来区隔往来 金额较小的客户层。经过分类后，管理当局遂根据不同区隔「应得的」照顾，重新设计了好 几套不同的套装服务。

例如，对那些寻求以中价位和银行作「少接触」往来的「通路型(access)」用户，该银行提 供他们远程服务设备，让他们利用个人计算机和银行二十四小时往来；对于那些「贷比三家」 的客户，一方面要求价格低廉、还要求面对面的服务，该银行设计了一些简单的现成产品。 这类客户连一般分行行员都能轻易地处理。

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com管理营销资源中心 当然，想要有效执行上述的策略性市场区隔，管理当局必须让基层员工习得必要的技能。以 前文提及的那家银行为例，管理当局强化集中式的销售支持系统，包括提供推荐客户名单、 加强训练、强化销售工具，及改善对业绩的管理等，让基层员工懂得如何应付重新分类过的 客户。渐渐地，该银行的产品逐步简化，新进人员的雇用标准逐渐提高，而那些全力支持此 一变革的员工，也获得越来越多的业绩奖金。

有效赢得新顾客 对于那些想要和小客户打交道的公司来说，如何做才能符合成本效益的原则呢？我们建议业 者杠杆运用间接的机制，赚取令同业眼红的利润。

倚重间接销售团队 面对以小客户为主的生意，大多数公司都负担不起成立一支直销部队。就算公司已经拥有直 销部队，用该团队直接服务小客户也不合算。因此，业者必须透过远程或间接的管道和小客 户来往。可惜这些间接的管道很难对小客户发挥影响力。

在个人计算机业，包括康?计算机(Compaq)及 IBM 在内的大多数业者，均设立了两层的配销 管道。这些业者透过大约五万家配销商与经销商，提供小客户所需的服务。有研究显示，这 类中间商对小客户选择品牌的影响力达到八成左右。令人好奇的是，业者应如何教育及鼓励 这些第三者销售通路，促使他们乐于主动推荐自己的产品、而非竞争者品牌呢？

某个人计算机制造商曾经用业绩奖金，鼓励旗下经销商大力促销其产品。实行了一阵子，大 多数经销商均不为所动。只有极少数喜欢争取业绩奖金的经销商，对广大的顾客群起不了什 幺决定性的影响。和若干经销商深谈过后，该制造商决定改弦易辙。

经理人发现，说服经销商主动向顾客推荐其产品，才是让产品快一点卖出去的关键。于是乎， 该制造商开始提供区域性的训练课程，让经销商能够就近派员参加；教授经销商销售人员一 套简易的销售技巧；及改进附带的销售工具，包括提供必要的行销信息及展示器材等。

为了向小客户拉生意，某保险公司以往的做法是和该公司的间接销售管道「经纪商」联手促 销。结果发现效果不佳。管理当局遂改变做法，开始针对经纪商的需求，提供对他们量身定 做的销售支持服务。该公司和经纪商一同过滤潜在顾客名单；找出可以向这些潜在顾客接触 的线索；寄出促销保险产品的广告单；联合开发一套经过简化程序的套装销售工具；并派遣 业务代表和经纪商一同拜访客户，顺便传授销售技巧。