如何加快提升企业的执行力

如何加快提升企业的执行力

一、企业执行力的重要性

（一）提升企业执行力是市场经济的客观要求。提升企业执行力是市场经济的客观规律，是不以企业职工和企业最高领导者的意志为转移的。在现代商业经济社会中，企业内部执行力不强，或没有执行力，或搞"上有政策，下有对策" ，都会严重地影响着企业的发展，是企业日渐萎缩、直到破产倒闭的主要原因之一。

（二）提升企业执行力是实现战略目标的重要保证。

执行力就是战斗力，执行力就是竞争力。企业所在行业景气度再差，也仍有若干企业以提升企业执行力来达到预定的经营目标。正因为执行力强而得到彻底贯彻落实，发挥其巨大的作用，最终提高企业市场竞争力。反之，无论企业有多么宏伟的战略规划，具有多么优秀的职工，拥有多么一流设备和技术，如果没有构建执行力系统，企业执行力不强，最终同样会导致企业在市场竞争中无法生存。

二、影响企业执行力主要因素

（一）企业内控体系和管理制度不健全、不完善。企业内部控制体系和管理制度是企业实现战略目标的根本保障，是规范职工操作行为的重要依据。哪些事情该做，哪些事情不该做，都要通过制度来明确。要让制

度成为企业职工操作行

为的指南。一些员工之所以执行力较差，在很大程度上是因为企

业的内部控制体系和管理制度不健全、不完善。例如：有些企业出台的制

度只是照搬硬套国家的宏观政策或上级的管理规定，没有紧密结合本企业的经营实际，制定适合企业的管理办法和实施细则，给本企业员工执行制度带来困难，甚至使某些职工在处理一些具体业务时不知道应该如何操作；有些企业虽然制定了管理制度，但制度本身不严密，连续性和操作性不强，无法达到执行制度的预期效果。

（二）企业缺乏有效的监督制约机制。

一是企业内部没有建立有效的监督制约机制，审计、监察、

质检等监督机构不健全；二是虽然建立了监督机构，但监督部门或监督人员没有很好地履行监督职责，使内部监督流于形式；三

是监督人员的配备不合理，缺乏必要的专业知识，难以发现企业经营过程中存在的各类弊端，致使企业经营风险不能得到有效规避；四是个别监督人员缺乏职业道德，对能够查清的问题有意回

避，对已经出现的问题不如实反映，故意放纵。

（三）企业未形成科学合理的绩效考核激励机制。

激励可以调动员工的积极性，化压力为动力；可激发个人潜能，使团队发挥更大的威力。有些企业多劳多得、公平竞争的激励机制未完全建立起来，使企业的执行力受到较大冲击。一是激励机制不健全，多劳不多得，干好干坏一个样，使员工的工作热情不能得到有效激发；二是虽然建立了激励机制，但考核指标不合理，定性指标较多，定量指标较少，难以准确评价员工业绩；三是考核过程不规范，人为因素较多，往往因为考核人员的不公平、不公正而导致考核结果出现偏差；四是考核人员不坚持原则，任人唯亲，重友轻理，使已有的绩效考核机制受到严重破

坏。

（四）企业领导者对执行力的重要性认识还不够。有些企业领导者很重视经营战略的制定和战略计划的设计，但在战略制定后，他们仅单纯认为计划、目标需要完全放权交由下属去做，而对战略计划的具体执行情况关心和重视程度不够，往往战略计划以失败而告终；而有些领导者对执行力没有做到常抓不懈。在大的方面对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。在小的方面布置工作没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待已，严于律人，自已没有做好表率。

（五）职工素质影响企业的快速发展。现代经济社会和市场环境的快速变化要求作为企业执行力" 软件"的企业职工，必须快速地适应和提高自身素质。然而，有些企业内部缺乏有效的职工培训机制，致使部分职工的思想素质、业务士素质不高，责任意识不强，对企业目标和任务的理解上难以统一，在具体执行时各行其是，难以形成有效的合力，进而影响企业整体的目标执行力，从而与战略方案无法相匹配，企业战略目标的实现也就困难重重。

（六）缺乏企业执行力文化的构建。有些企业未形成自己独特的企业文化，致使职工缺乏责任意

识、执行意识，没有把企业利益同职工个人利益紧密相联，没有认识到自身对企业的责任和社会的责任。企业文化的引领作用得不到有效发挥，使职工对自己努力方向和奋斗目标比较模糊，没

有养成良好的执行习惯，从而影响执行的效果。

三、加快提升企业执行力的对策与建议

（一）健全的内部控制体系和完善的管理机制是加快提升企业执行力的根本保障。

所谓健全的内部控制体系是指体系本身是完善的、严密的、符合企业经营实际的，不会留下失控的环节，能使业务流程全部受控；同时体系的内容具备科学化、系统化。一个好的企业应按照管理制度化、制度流程化、流程信息化，立足企业实际，建立健全的内部控制体系。一是建立规范的公司治理结构，明确各类治理主体的权利运行机制，合理设置职责权限，规范决策程序。二是根据内部控制标准，识别风险并进行评估，建立风险评估制度体系，确定风险评估方法、风险更新等。以价值管理为主线，以风险管理为导向，梳理各类各项业务流程，查找经营管理风险点，评估风险影响程度，明确关键控制节点和控制要求，实施业务流程再造，促进业务处理规范化和标准化，建立重大风险预警与应急机制。三是以信息化平台建设为切入点，抓好资金管理、投资管理、采购管理、销售管理、基建管理、产权管理、人力资源管理、质量管理、安全生产等关键业务流程控制，将业务流程和控制措施固化到信息系统上，进行在线运行。四是结合内部控制目标，根据自身的实际，进一步完善企业管理机制，建立动态调整与管理改进机制。（二）完善、有效的监督机制是加快提升企业执行力的有力支撑。

为保证内部控制设计有效、执行有力，必须建立完善、有效的监督制约机制。一是建立各职能部门、关键控制岗位的内部牵制制度，实行不相容岗位的严格分离。对重大的决策事项、关键的控制环节实行内部牵

制，不能由一个部门、一个岗位执行控制程序的全过程，做到层层把关、岗岗联动，避免因权力过于集中、权力过大而使控制失效。[ 案例：巴林银行是19 世纪欧洲赫赫有名的银行，是当时欧洲金钱的象征。而这样的百年银行却因为其新加坡支行的中层交易员里森的一笔交易而瞬间倒闭。究其倒闭原因，人们会发现正因为巴林银行新加坡支行没有建立完善有效的监督机制，内部对重大决策没有层层把关，里森在处理上千万、上亿英镑交易前无须请示上级，交易决策权过大。当遇上金融风暴时，最终给巴林银行带来惨重的损失。] 二是建立健全内部监督机构并有效开展工作。如：内部审计、纪检监察等。通过开展审计工作、效能监察等手段对违规行为进行监督查处，使违规行为受到严厉的制裁和制约，促进企业政令畅通、操作规范、执行有力。三是建立各对口专业的日常检查制度。如：财务检查、质量检查、计划预算执行情况检查、安全检查等。及时发现经营过程中存在的管理漏洞和控制的薄弱环节，及时完善制度。[ 案例：中色（宁夏）东方集团XX公司是国家大型稀有金属的中央企业，采取集团一体化管理模式，监督机制中严格规定每月财务部、安全环保部、质量部、纪审监察部、预决算处必须对下属八家分子公司及各分厂进行定期或不定期日常检查，检查中出现的问题及问题解决方案以简报形式进行通报。正因为中色（宁夏）东方集团形成了完善、有效的监督机制等等一系列先进的管理体制，加之强有力的执行力，使它生产的钽粉、钽丝在全球能与美国CABOT 集团、德国HCSTAC集团三分天下。］四是加强内部控制和管理制度的日常监督检查。内部控制和管理制度专职机构要通过测试、现场调查等方式，对同级