如何提升企业经理人的执行力1
提升领导力与执行力培训教材(PPT 73页)
先方后圆 先虚后实 先新后旧 先内后外 先明后暗 轻重缓急 再谈“排序”在领导工作中的作用
五、沟通认同，提升应变力
3.用权与认同 *
权力的类型,权力的来源 软权加硬权,多软权少硬权 先软权后硬权，硬权力的构成 奖励权、惩罚权和法定权
五、沟通认同，提升应变力
什么是软权力？
品德与人格，业务专长与领导专长 知识和能力、资历与业绩 软权力的各种类型
六、提高素质，提升领导力
六、提高素质，提升领导力
管理领导的四种境界 恨之侮之，敬而远之 亲而誉之，不知有之
六、提高素质，提升领导力
6、领导者要善于培养人
人口、人力到人才 领导之才是用才之才 专才与通才的思考 再论两种角色的切换
六、提高素质，提升领导力
7.培养领导者的五个台阶：
第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
高智商的人：技术人才 高情商的人：营销人才 高智商高情商的人：管理人才 高智商高情商高胆商的人：领导人才来自三、关注结果，提升执行力
1. 领导者追求什么
“愚公移山”的思考 “中华鲟过坝”的思考 子贡的高尚和愚蠢 中国传统文化的影响
三、关注结果，提升执行力
2. 执行力的价值取向
过程没有结果重要 目标没有目的重要 成本没有价值重要 效率没有效益重要
安东尼结构
能力 决策 用人 业务
层次 高 层 47% 35% 18%
中 层 31% 42% 27%
基 层 18% 35% 47%
六、提高素质，提升领导力
4.领导者的五种行为 *
共建愿景 凝聚众人 追求变革
以身作则 重在激励
六、提高素质，提升领导力
5.领导与管理的互补
领导与管理的区别 领导与管理的联系 领导型的管理者 进一步感悟领导艺术
执行力的三种境界和三个层次
执行力的三种境界和三个层次执行力的三种境界做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。
每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。
如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。
首先，做正确的事情。
这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。
做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。
举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。
因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。
其次，把事情做正确。
这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。
把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。
举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支……结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。
因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。
打造执行力的六项基础工作
打造执行力的六项基础工作执行力对每一家企业来说都可以通过一定的方法与途径进行打造与培养。
对一些新成立的企业或过去各项管理工作基础较差的企业来说：执行力也可以重新塑造。
正如管理大师彼得.德鲁克所言：“卓有成效的管理者可以培养、训练出来”一样，每家企业的执行力也可以通过企业内部的正确价值观、正确管理方法与恰当的教育方法来塑造与培养出来。
而一般企业打造自己的执行力可以从以下六个基础工作开展进行：其一：树立正确的价值观与高尚的道德观企业如要打造自己的执行力，首先是树立正确的价值观。
所谓价值观，就是一个人对周围客观事物（包括对人、事、物）的意义、正确性、重要性的评价与看法。
它决定了一个人做事的态度、是非标准与精神面貌。
而一家企业的价值观则是整个企业从上至下对事物好坏判定标准、哪些事值与不值得去做、该不该去做的判定标准。
让企业内部从上至下员工形成共识：在本企业什么叫正确与不正确、什么叫有意义或无意义等、、、、。
企业如要打造执行力则务必首先要树立如下正确的价值观与道德观：正直的做人比如何做事更重要（而不是不择手段地成功是唯一令人尊敬的标准）、会做事比会说话更重要（而不是一个人在企业的加薪与升迁体现在嘴上）、脚踏实地比吹牛拍马在企业更容易得到赏识与机会（而不是在企业内会吹、会拍、会表演的人总比会做不会表现的人混得好！）、肯多做事与勇于创新的人比做得少甚至什么也会愿做的人更容易得到企业认可（而不是多做、多错、多受指责，少做、少错反而平日过得比前者在企业内更吃香！）等、、、、。
一家企业的执行力建立的前提是企业有上述所描述好的价值观与道德观。
企业的机制务必能保证内部认真做事、脚踏实地干活、不折不扣执行、高效率完成任务的人得到企业充分肯定、奖励！并有更多加薪与升迁的机会。
企业内光说不做、会吹牛拍马、被老板与领导鄙视与排斥而无生存空间，这样企业的内部高效执行力就能很快形成。
如果一家企业的价值观与道德观正好相反，企业内光说不做、会吹牛拍马、会在老板与领导面前表演的人得到赏识与重用，这样做便会直接导致企业没有执行力与管理混乱。
如何有效提高执行力
如何有效提高执行力执行力差的五大原因1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处解决执行差难题的五大方法1、目标明确2、方法可行3、流程合理4、激励到位5、考核有效哪种因素最有效提高执行力:1、良好的沟通 47.98%2、细致、分明的奖罚措施 23.14%3、坚决的决心 13.46%4、协调内部资源 13.7%5、手机反馈信息 2.35%全文：解决方案一:执行力差谁负责？和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。
有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……这个时候，大多数创业者认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这是错误的。
执行力差是现象，管理不善是本质。
外企执行力强是一个现象，有一个提高员工执行力的机制是必不可少的。
其实你可以这样想:个别员工执行力差，是能力的问题；公司整体执行力差是管理问题！执行力差的五大原因通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：1、员工不知道干什么有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这使得员工的工作重心与公司脱节，公司的重要工作无法开展或完成。
2、不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
执行力心得报告(优秀8篇)
执行力心得报告(优秀8篇)执行力心得报告篇1余世维博士主要围绕如何提升企业经理人的执行力来阐述企业执行力对一个企业的重要性。
主要通过以下几点来进行说明的:一。
改造职工的思想,提高企业素质队伍建设才有执行力余世维博士列举了柳传志、杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔等名人对提高企业素质队伍建设的一些经验和看法,从而提出“按质按量完成自己的任务”就是执行力的观点。
并从两方面来阐述核心竞争力:一方面,从顾客的观点应该认为这个产品没有替代品;另一方面,从同行的观点应该认为这个能力没有人能模仿。
只有这样才能构成一个企业的核心竞争力。
二、从韩国三星公司的选人标准出发分析一个企业执行力的重要性在用人的问题上,韩国三星公司就发现了一下几个问题:很多人对执行力的偏差没有感觉,无所谓,在个性上不追求完美,在自己的范围内自己不能负起责任,缺乏紧迫感,对要求的标准不能坚持等,因此三星公司在选人的问题上首先要看他的诚心。
其次还要看这个人是不是能自动,自发,是否注意细节,为人是否诚实,是否善于分析、判断和应变,是否乐于学习,求知,是否有创意,对工作是否投入等。
三、分析企业执行力不足的原因企业的执行力不足表现为决策缓慢,人员的工作主动性不强,过度繁琐的工作流程等等,但这些执行力问题都植根于企业结构的几个基本要素,只是以不同的方式体现出来:1、管理者没有长抓不懈:如果公司在迅速扩张期,没有畅通的信息和合理的信息配制,管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及,无法进行有效的决策和管理,因此,那些经历了长期发展,部门设置精细,流程复杂的公司,出现官僚作风和反应迟钝, 也就在情理之中。
2、制度朝令夕改,不合理;一个企业的制度没有一定的稳定性和延续性,将会使企业的员工没有安全感和归属感,将为企业工作看作是一种短期行为来进行,将大大不利于企业长期的稳定发展。
3、缺少良好的方法;提高企业执行力,需要从这些方面有针对性地入手。
关键就在于达到个人行为。
卓越执行力领导力修炼培训
卓越执行力领导力修炼培训卓越执行力领导力修炼培训导语：随着社会的快速发展和竞争日益激烈，卓越的执行力和领导力已经成为企业中不可或缺的核心能力。
为了帮助企业和个人提升执行力和领导力，卓越执行力领导力修炼培训应运而生。
本文将介绍卓越执行力领导力修炼培训的重要性以及培训内容和效果。
一、培训的重要性1. 提升人员的执行力：卓越执行力是企业取得成功的重要基础。
通过培训，能够帮助企业的员工建立合理的目标，制定明确的计划，并能够有效地执行和完成任务。
2. 培养卓越的领导力：卓越的领导力是企业实现长远发展的关键。
通过培训，能够增强企业经理人的领导能力，提高他们的沟通能力和决策能力，培养他们成为具有影响力和感召力的领导者。
3. 促进团队协作：卓越的执行力和领导力是团队协作的基石。
通过培训，能够增强团队成员的执行能力和领导能力，提升团队合作的效率和质量，激发团队的创造力和活力。
二、培训内容1. 目标管理：学习如何制定明确的目标，并能够将其分解成可执行的具体任务，建立有效的目标管理系统，有效地管理个人和团队的执行进度。
2. 时间管理：学习如何合理安排和管理时间，根据各项任务的优先级，进行合理的时间分配和优化，提高工作效率和质量。
3. 沟通与协调能力：学习如何与他人进行有效的沟通和协调，学会倾听和表达，了解别人的需求和想法，增加沟通的透明度和效果，提升团队合作的能力。
4. 决策与问题解决：学习如何做出明智的决策，通过系统性思考和分析，解决各种问题，并学会从失败中吸取教训，不断优化和改进。
5. 领导力培养：学习如何成为卓越的领导者，通过有效的激励和引导，团结和激发团队的潜力，提升团队凝聚力和执行力。
三、培训效果1. 提高工作效率：通过培训，参训人员能够学会合理安排和管理工作时间，有效地处理各项任务，提高工作效率。
2. 增强执行力：通过培训，参训人员能够学习目标管理和问题解决等技能，提升执行能力和解决问题的能力，更好地完成任务。
如何提高企业中层管理人员的管理能力
目前大多数企业的中层管理者都缺乏有效而合理的执行能力，着实大多数企业管理中的弊病，使得企业的开展因为管理上的缺陷而不能很好的到达目标。
下面是为大家带来的关于如何提高企业中层管理人员的管理能力的知识，欢送阅读。
中层管理干部是企业人材的中坚力量，而企业经营与开展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才干息息相关。
中层人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。
一个公司能保持持续开展和改革，到达更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏塌实实、公正正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。
组织的总目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。
这就要求各个系统，亚组织的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。
从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和奉献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。
因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和开展来说至关重要。
在企业中，领导的想法往往只能代表自己，因此通常和员工所想的不太一致，两者的出发点往往不能得到有效地统一。
执行力缺失，使管理者的所有工作都会变成一纸空文或者一场空谈。
世界零售巨头沃尔玛是由最先的一间零售铺面逐渐开展为国家连锁店，并由大到强，通过卓越的管理团队和优质的效劳逐渐拉大和竞争对手的差距。
而一些执行力较差的企业大多通常会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，并踊跃的发表自己的意见做出方案，可在执行方案和落实实际行动的环节上却打了折扣，方案和战略只是一纸空文，落不到实处。
导致中层管理者执行力不强的原因是多方面的，迈博咨询认为主要有以下几个方面：一是信息传递方面存在问题。
如何提高部门经理的管理能力和经营能力
如何提高部门经理的管理能力和经营能力作为一个社会经济组织，企业生存和发展的基础是赢利。
企业里利润说明一切、效益决定一切。
如果一个企业没有利润做支撑，即使拥有再优秀的员工、再大规模的资金、再好的技术产品、再高的品牌形象和再顺的外部环境，也会很快陷于困境甚至倒闭。
因此，从企业经营角度来说，一切与赢利无强相关的组织和个人行为，都属于无效劳动，只能算是人、财、物、时间等资源的浪费，没有任何经济价值。
这就要求，企业在经营过程中的每一个企业行为，包括各级管理者、经理的每一个行为、员工的每一个行为，都要引导、限定于能否为企业创造增值利润的方向和范围上来。
企业保持可持续发展的核心竞争力的关键要素在于经营管理层识别商机、整合资源、运用资源的能力。
因此，企业经营管理层的职业素质和职业能力如何是影响企业经营利润的关键因素。
管理的基本原则：按照巴罗特的观点，任何一个组织的经营管理系统都可以划分为四个子系统：决策系统（规划计划）、信息系统（沟通反馈）、组织结构系统（生产控制）、人员系统（执行协调），四个子系统重要度排序以人员尤其是各级管理人员为优先。
大中型企业管理的一般原则是：高层管人，中层管事，基层管过程。
即高层要剥离日常事务，培养干部，战略规划；中层要身体力行，控制效量；基层要过程管理、现场指挥。
此观点对我们小型企业的借鉴、启发意义是：小型企业管理分为两个层次：高层和中层。
高层管理者（董事长、总经理）的主要工作职责表现在战略层面上：管理职能主要是宏观上的：管人管事管方向、安人均利促创新，犹如柳传志先生提出的“定战略、建班子、带队伍”。
管人：——建班子。
备好、选好、用好高中层干部队伍，“外圈用才，内圈用德”，规范干部监督管理运作，以职责目标管理为中心，以明确责任、落实责任、考评责任为主线建立科学的干部绩效目标考评体系。
有能上位，无能下位；有为升位，无为降位。
“上级搭台，下级唱戏”，选拔合适的人在合适的位置发挥适当的表现，让“愿干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有前途”。
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1．了解你的企业和员工
• 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工
心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话，
迫使手下思考问题，探索答案？
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2．坚持以事实为基础
• 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？
• 你是否可以确保在组织中进行任何谈
话的时候，都把“实事求是”作为基
7
案例
• 华润集团总裁 宁高宁 • 上海申沃执行副总 干频
8
问题
从运营误区，判断以上三个流程优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人
9
∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来保 证。
② 战略一旦错误，运营越积极，企业陷 入泥沼就越深。
∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营
4
分析
你如何检查部属的执行力？
5
• 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ • 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解
码成每个人应该做的事？ • 是否人人紧盯过程且随时调整？ • 是否已经养成自动回报的习惯？ • 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷
衍、损害诚实地总结？ • 是否撤换错误的人选？
6
执行力的三个核心 ——人员流程、 战略流程、 运营流程。
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分析
《 致加西亚的信 》
一个故事：别问加西亚是谁， 只管把信送给他。
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我们会问——
加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……… 问题是我们“问得太多，做得太少。”
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国内企业家在“人员流程”上的缺 失
——（a）不具备挑选人才的能力 （b）缺乏对人才的信任 （c）不注重也不开发他们的价值
• 你是否提拔真正有执行力的员工？
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6．提高员工的能力和素质
• 你是否常把自己的知识和经验传递给下 一代领导者？
• 你是否把与下属的会面看成是一次次指 导他们的机会？
• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 供具体而有用的反馈？
40
16
许多国人的解码能力为什么不强？
• 不会自己发现问题——与“希望”或 “标准”比较如何？
• 不会自己思考问题——造成这个结果的 “原因”或“原因的原因”是什么？
• 不会自己解决问题——我自己有什么
“方法”？我在别人那里学到什么“技
巧”？
17
以上的毛病又有一个基本原因：公司主管 或领导没有强制要求手下养成以上的习惯， 当然也没有培养这种氛围。
18
分析
你如何挑选有执行力的人？
19
有执行力的人的特色
• 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、应变 • 乐于学习、求知 • 具有创意 • 韧性——对工作投入 • 人际关系（团队精神）良好 • 求胜欲望强烈
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决策的首要问题不在速度，在是 否可行和是否有方法
——（a）策略没有充分论证和估
3、制度本身不合理 ——缺少针对性、可行性。
4、执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。
27
5、缺少良好的方法 ——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制 ——没人监督，也没有监督方法。
7、只有形式上的培训 ——忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
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2．组织成员对贯彻主管（教练）的意 图，完成自己担负的任务，没有强 烈的意愿。
3．公司没有解决员工的思想问题，也 没有描绘美好的愿景，更没有教育 他们热爱自己的工作。
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有执行力文化，不一定成功，也许运气 不好。但没有执行力，即使成功也是运 气，最后还是失败。
33
分析
执行型领导者要做的7件事
34
准？
36
3．树立明确的目标和实现目标的先后 顺序
• 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定
几个现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入
点并附带方法？
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4．跟进
• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多 很好的机会？
38
5．对执行者进行奖励
• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？
计实际执行中的问题与 变化
（b）员工等待老板自己发现
错误。
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案例
• 温州民企的特质
• 长虹与华为的ERP经验
22
问题
从中国民企的平均寿命和财富100， 指出一般企业领导人的通病。
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国内民企或私企领导人的决策通病
• 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的 时空背景。
• 对重大计划没有放大失败的机率和预留 最坏状况的退路。
（没有价值，也不拿掉）。 13
案例
• 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志
• 招聘网CEO 刘浩
14
问题
从中国欧莱雅的KPI要求，检
讨我们国人对问题的解码能力。
15
[补充] 欧莱雅的KPI哲学
KPI = Keep Performance Indicators
（一切作为表现均按照预先的指令行使。）
战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效 执行。光是执行也不够，重点是有没有偏 差或出轨（脱钩）。
• 所有必备的条件与资源，均未一一确定。
• 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、 错误，都没有事先仔细评估，也没有预 想对应的方法。
24
最后的一招：大不了认赔出场（反正 又不是我一个人的钱） 或撒手不管。
25
分析
执行力不佳的8个原因
26
1、管理者没有常抓不懈 ——虎头蛇尾。
2、管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。
成功经理人系列
如何提升企业经理人的 执行力
余世维 博士 上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理
1
执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的 工作任务。
2
案例
• 平安保险董事长 马明哲 • 伊利集团董事长 郑俊怀
3
问题
从韩国三星的崛起，反思我们国人对执 行力的态度。 • 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 • 个性上，不追求完美。 • 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 • 对“要求标准”不能也不想坚持。
我们更需要一个执行型的企业领导人
—— 他要打造一个执行力企 业文化，还要建构一个 执行力团队。
29
案例
• 英特尔公司总裁 • 大众影视文化广告公司副总 吴佳 • 华硕电脑副董事长 童子贤
30
问题
从德国足球队的表现和韩国LG的
思想认同，追究很多企业为什么 没有执行力文化。
31
1．一般公司的文化都是形而上、好高 骛远的抽象口号。