(完整版)关于公司人力资源管理的报告

关于公司人力资源管理的报告

一、公司人力资源现状

公司现有人员共90人。高管3人，各部门及分公司人员87人，根据公司目前服务机器保有量及在该市场的战略定位和目标，结合公司现有人员分布，从定员来讲，总部管理人员有部分岗位缺乏，服务人员缺乏，部分关键岗位管理及技术人员缺乏。

二、公司人力资源管理方面存在的问题

1、缺乏与公司经营战略相匹配的人力资源规划

公司未就制定的经营战略提出与之匹配的人力资源规划，使得人力资源的管理零散、随意，人力资源工作缺乏指导思想和主旨，工作没有主动性和全局意识。人力资源管理工作未能向经营计划的实现起到积极作用。

2、人力资源部门工作效力低

公司的人力资源隶属于综合管理部，人力资源管理方面只是被动性的接受招聘和培训指令，做好日常的劳动关系管理等，从事的只是日常的人事工作，并未上升到人力资源管理的层面，管理人员专业性欠缺，不能从公司全局的角度审视人力资源管理并对各职能部门进行优质的人力资源服务。

3、中层管理人员缺乏人力资源管理理念

中层管理人员并未从公司发展的角度思考部门人力资源需求，只是单纯性的依据短期目标的实现来进行部门人力的配置和简单的人员管理。

4 、未建立符合公司发展实际的系统的培训规划

人力资源管理部门在公司总体培训规划工作上未能发挥主导作用，除了日常的新员工培训外未达成有效地培训企划案并付诸实施，在人员业务水平提升及职业素养培养上为发挥应有作用。

5、人力资源部门与各职能部门缺乏良性互动与沟通

人力资源管理部门在日常工作中，与各职能部门的沟通贫乏，缺乏对公司总体人力资源使用情况的理解，未能定期对公司人力资源进行盘点、梳理并对部门人力资源管理提出建议和指导意见，从而影响到公司人力资源使用效益的最大化发挥和有效提升。

三、针对公司人力资源管理方面存在的问题，提出以下几点解决的方案

1、公司应当制定与年度经营战略相匹配的人力资源规划。我司是一家销售服务型公司，这就决定了企业的人力资源规模应该是小而精，少而强。因此需要企业依据自身的发展规划来提出人力资源需求，从而进行合理的人力资源规划。

要使人力资源规划与公司发展规划相匹配，首先应该解决的是规范企业组织机构的建设。不论企业的市场占有率和服务保有台量如何变化，企业应根据企业的经营范围设立好组织机构，且不应随意更改。其次，在组织机构确定的基础上，依据各职能部门在完成分期战略目标的进程中的人力资源需求及所承担的业务功能，以岗位分析说明书为主要支撑设立好所需岗位，定岗要准确、明晰，以避免出现因定岗不清而最后导致的盲目招人和随意裁撤，进而造成人力资源的浪费。最后，定员。将公司上一年度的经营计划配套的人力资源与上一年度完成的经营实绩配套的人力资源进行比对分析，结合本年度人员招聘、离职及调配情况，最终为经营战略所设定的目标匹配并确定人员数量。

做好合理、符合实际的人力资源规划，是有效管理、运用公司人力资源，降低人力运行成本的基石。

2、重新审视和定位综管部HR部分的工作内容。只有公司重视了人力资源的系统管理，工作人员才会重视和发挥自身才能及潜力。可依据人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考评、薪酬福利、劳动关系六个部分配置人力资源管理人员。

人力资源主管应承担人力资源规划及协调沟通各部门人力资源需求及配置，对后五项工作进行有效管理及指导，对HR管理绩效负责。后五项可根据内容，配置两名人力资源管理专员

负责。

再此基础上，HR主管应每周与一个部门领导就部门人力资源管理工作中存在的问题及改进或要求进行沟通交流，每月应出具人力资源月度盘点报告，就公司人力资源方面存在的问题及改善措施向总经理进行汇报。

让人力工作人员改变传统的被动工作模式，改为主动地人力资源管理，不仅可以提高人力资源规划的执行力度和效果，也能够有效整合和利用公司人力资源，使其发挥出应有的效力，在选人、育人、用人、留人方面，做出实际的成绩。

3、加强对中层领导的HR知识培训。一位出色的部门领导，不仅是本部门业务能力最高的人，也应该是熟知人力资源管理的人。部门领导在紧抓部门业绩达成的同时，应该注重部门内部人员的培训、开发及人资长远规划问题，部门人资规划在做好与公司经营战略规划相匹配的同时，也要与本部门的发展规划相匹配。

因此，应对公司中层领导进行非HR部门的HR知识培训，提高中层领导对HR管理的认识，不仅仅是人资部门的事，各部门也是参与者、使用者和规划者。应该培养中层领导在人事管理问题上的“资源观”、“战略观”和“全局观”，即：

1）、人是企业最核心最重要的资源的观念，超过任何可以用物质量化的资源；

2）、对人资管理不能简单的看现在，因一时一事而频繁改变，应当用长远的、战略的眼光系统地看待人力资源管理，以支撑公司整个人力资源工作，在制订企业发展战略时，亦应同步思考未来发展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需；

3）、树立人力资源管理的全局意识，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。

4、制定切实、可行的人员培训开发计划。从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪

聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。因此，可制定定中高层领导者的“领导力”培训计划，普通业务人员的“业务及职业素养”培训计划。

对中高层领导，可通过每月集中学习一次的方式，由总经理受训或观看视频片集体讨论或由讲师PPT讲解形式进行，从企业管理、财务知识、HR管理等多方面制定教材和培训计划，中高层领导应就每次培训写出培训心得，并针对培训心得提出对自身及本部门管理进行改善的方法措施。

对业务人员，主要提出营销代表培训的计划。今年公司虽然以市场部为主导进行了3次大的培训，但培训内容雷同，基本都是产品卖点、债权、产品结构等，且培训后未能有效对培训效果进行考评，个人感觉培训流于形式。从公司屡次出现的给客户虚假承诺、不注重谈单技巧越级报价、SMICS录入不积极认真、对公司的培训反应冷淡敷衍等现象可以看出，培训对营销人员影响甚微。

因此，个人认为营销代表培训应突出重点，但求小而精发挥实绩，不求大而全敷衍了事。培训内容在产品卖点、债权、产品结构的基础上，针对营销人员职业生涯规划、营销人员基本业务素养、营销人员职业态度和操守、执行力、谈判技巧等基础能力方面进行重点培训，并将每次培训效果评估计入营销代表绩效考核。只有打好基础，对产品卖点、债权、产品结构的培训才能被有效运用到实战中，公司下发的制度、规定等，营销人员才能够有效执行。

具体建议：

1、按照培训内容，排出具体培训课程、课时、授课方式。授课方式可多元化，从以前的授课老师讲，转变成受训学员更多的主动参与。

2、培训方式创新。可在PPT授课、视频授课的基础上，每月开展命题形式的演讲、辩论、案列分享、以实战为背景的情景模拟等，评估营销人员综合表现并打分，每月做排名评比，奖优惩恶，形成积极、激情、团队凝聚力高的团队氛围。

5、建立人资部和各部门定期会晤机制。人资部门和业务部