华润集团IT战略与实施计划
华润集团BSC-6S与战略管理
业务战略体系
3、构建业务战略的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习层面的战略一致性
4、利用战略图构建 业务战略
财务方面 新收入来源 原有客户挖 潜收入
战略
长期股东价值
改善成本结构
改善资产营 运效率
客户价值驱动因素 客户方面 价格 质量 及时 性能 服务 关系 品牌形象
如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则 MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。
应收帐款周转天数表-按利润中心
资产负债表分析 应收帐款表-按利润中心 应付帐款表-按利润中心 库存周转天数表-按利润中心
库存表-按利润中心
资本性支出表 资本性支出表-明细 集团内部交易 资本承担及或有负债 员工人数表 现金流及综合分析 财务比率分析表 现金流量表 现金预算
研发支出分析表
庫存分類表 主要材料采购表
财务预算
规划行动
细化战略目标 明确行动计划
支持落实 基础
业务战略
全面预算体系
业务战略驱动的全面预算
战略细化 (BSC)
行动计划 外延式 资本支出预 算 现金预算 预计报表
战略性capex 经常性capex
战略性预算
经营预算
财务预算
经常性预算
内涵式
全面预算体系
战略与预算（平衡计分卡）
长期（3－5年）角度
资本支出预算
财务预算
生产预算
销售及管理费用预 算
期末存货预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
现金预算
资本支出预算
预计资产负债 表
预计损益表
IT项目管理及实施方案
IT项目管理及实施方案第1章项目立项与规划 (4)1.1 项目背景分析 (4)1.2 项目目标与范围 (4)1.3 项目可行性研究 (5)1.4 项目立项流程 (5)第2章项目组织与管理 (6)2.1 项目组织结构 (6)2.2 项目团队建设 (6)2.3 项目角色与职责 (6)2.4 项目沟通与协作 (6)第3章项目需求分析 (7)3.1 需求收集方法 (7)3.1.1 访谈 (7)3.1.2 问卷调查 (7)3.1.3 工作坊 (7)3.1.4 用户故事 (7)3.2 需求分析过程 (7)3.2.1 需求识别 (7)3.2.2 需求分类 (8)3.2.3 需求优先级排序 (8)3.2.4 需求分析 (8)3.3 需求规格说明书 (8)3.3.1 引言 (8)3.3.2 总体描述 (8)3.3.3 功能需求 (8)3.3.4 非功能需求 (8)3.3.5 用户界面需求 (8)3.3.6 数据需求 (8)3.3.7 系统接口需求 (8)3.4 需求验证与确认 (8)3.4.1 内部评审 (8)3.4.2 外部评审 (8)3.4.3 需求确认 (9)3.4.4 需求跟踪 (9)第4章项目设计与技术选型 (9)4.1 系统架构设计 (9)4.1.1 架构概述 (9)4.1.2 架构分层 (9)4.1.3 架构模式 (9)4.1.4 高可用与可扩展性 (9)4.2 技术选型与评估 (9)4.2.2 前端技术 (9)4.2.3 后端技术 (9)4.2.4 数据库技术 (10)4.2.5 中间件技术 (10)4.3 系统模块划分 (10)4.3.1 模块划分原则 (10)4.3.2 模块概述 (10)4.3.3 模块接口设计 (10)4.4 设计评审与优化 (10)4.4.1 设计评审 (10)4.4.2 优化方向 (10)4.4.3 优化实施 (10)第五章项目进度与计划 (10)5.1 项目工作分解 (10)5.2 项目进度估算 (11)5.3 项目计划制定 (11)5.4 项目进度控制 (11)第6章项目风险管理与质量控制 (12)6.1 风险识别与评估 (12)6.1.1 风险识别 (12)6.1.2 风险评估 (12)6.2 风险应对策略 (12)6.2.1 风险规避 (13)6.2.2 风险减轻 (13)6.2.3 风险转移 (13)6.2.4 风险接受 (13)6.3 项目质量控制方法 (13)6.4 质量保证与改进 (13)6.4.1 质量保证 (13)6.4.2 质量改进 (13)第7章项目成本管理 (13)7.1 成本估算与预算 (14)7.1.1 成本估算 (14)7.1.2 成本预算 (14)7.2 成本控制策略 (14)7.2.1 制定成本控制计划：明确成本控制的目标、方法、频率和责任人。
it项目实施方案
IT项目实施方案1. 引言IT项目实施方案是为了指导和管理IT项目从规划到执行的过程，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
本文档旨在提供一个详细的IT项目实施方案，包括项目目标、项目范围、项目参与方、项目管理方法和时间计划等内容。
2. 项目背景在这一部分，将介绍项目的背景信息和项目目标。
说明为什么要进行这个项目，它的目标是什么，以及项目对组织的意义。
2.1 项目背景说明在这里，描述项目的背景信息，包括项目的起因、需求和问题。
解释为什么要进行这个项目，以及项目的重要性。
2.2 项目目标在这一部分，明确项目的目标和预期结果。
确保项目的目标是清晰、具体和可量化的，以便对项目的实施进行度量和评估。
3. 项目范围在这一部分，详细描述项目的范围和边界。
明确项目所包含的工作内容，以及项目不包含的内容。
3.1 项目范围说明在这里，详细描述项目的范围。
列出所有项目的阶段和相关任务。
确保项目的范围是可管理的和可衡量的。
3.2 项目限制和假设在这一部分，说明项目的限制条件和假设。
描述项目所面临的限制和假设，并对其进行评估和控制。
4. 项目参与方在这一部分，列出项目的主要参与方，并明确每个参与方的职责和角色。
确保项目的参与方能够理解他们在项目中的职责和角色，并能够履行其职责。
4.1 项目发起人列出项目的发起人，并描述其在项目中的职责和角色。
4.2 项目经理列出项目的项目经理，并描述其在项目中的职责和角色。
4.3 其他项目参与方列出其他项目参与方，并描述其在项目中的职责和角色。
5. 项目管理方法在这一部分，描述项目管理的方法和技术。
解释项目管理的原则和实践，以确保项目能够按计划进行和交付。
5.1 项目计划在这里，描述项目的计划方法和工具。
说明如何制定项目计划，并明确项目计划的关键要素。
5.2 项目执行和控制在这一部分，描述项目的执行和控制方法。
说明如何监督项目的进展，并对项目的风险和变更进行管理。
5.3 项目沟通在这里，描述项目沟通的方法和实践。
华润集团战略管理的分析及建议
帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系——华润集团战略管理的分析及建议对华润北药的集团战略管理体系的几点建议：一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。
二.提升关键分部公司独立战略管理能力。
三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核心利润中心的经营协同效应。
四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）：有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。
全文摘要一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
二.国内的大医药集团由于中国特殊的经济体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业务集团和分销业务集团将会合并形成天然的中国特色的医药集团，此医药集团的特征是：大生产、大流通、大物流、大配送、大研发、大产业，为市场垄断式特征三.世界医药8强战略管理特征主要以集团整体战略管理，和集团整体战略规划加子公司战略控制两种模式为主。
四.战略管理的基本模式是环境扫描、战略制定、战略实施、战略评估所组成的系列循环，在公司发展中经历过基本财务规划、基于预测的规划、外部导向的战略规划、战略管理四大发展阶段。
五.本土医药集团总体上处于对战略管理认识不清，或者重视程度不足的状态，而没有真正建立起相适应的战略管理体系，即使重视战略管理的本土医药集团的战略管理模式普遍停留在依靠总部战略规划班子或者外来咨询公司所做的战略规划阶段◆前言集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。
现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。
it虚拟化年度工作计划
it虚拟化年度工作计划一、引言IT虚拟化技术是当前企业提高效益和降低成本的重要手段之一。
通过将物理服务器、网络和存储资源转变为虚拟化资产，企业可以更好地利用其IT资源，提高资源利用效率，降低硬件成本，并提供更灵活的IT服务。
本文将介绍一份IT虚拟化年度工作计划，旨在指导企业进行IT虚拟化的策划和实施，以实现企业的IT优化目标。
二、目标和愿景1. 目标：通过IT虚拟化技术提高IT资源利用效率，降低IT运维成本，提高系统灵活性和可扩展性。
2. 愿景：建立一个高度虚拟化的IT基础架构，实现自动化的IT运维和灵活的业务交付。
三、方法和策略为了实现以上目标和愿景，我们制定了以下方法和策略：1. 统一管理平台：选择合适的虚拟化管理平台，实现对虚拟化资源的集中管理和控制。
2. 资源整合与优化：对现有的IT资源进行整合和优化，提高资源利用率，并定期进行性能评估和优化。
3. 虚拟化计算资源：通过虚拟化技术将物理服务器转变为虚拟机，提高服务器利用率，降低硬件成本。
4. 虚拟化存储资源：实现存储虚拟化，将存储资源进行池化并提供可扩展的存储服务。
5. 虚拟化网络资源：通过网络虚拟化技术提供灵活的网络服务，包括虚拟局域网、虚拟交换机等。
6. 增强安全性和可靠性：加强虚拟化环境的安全性和可靠性，采用合适的虚拟化安全技术和备份恢复方案。
7. 自动化运维：利用自动化工具和脚本，实现对虚拟化环境的自动化运维，提高运维效率。
四、计划以下是IT虚拟化年度工作计划的详细内容：1. 需求分析和规划- 与业务部门合作，了解业务需求和IT资源使用情况。
- 制定虚拟化规划方案，包括虚拟化计算、存储和网络资源的规划。
2. 虚拟化管理平台的选择与部署- 评估和比较不同的虚拟化管理平台，选择合适的平台。
- 部署和配置虚拟化管理平台，建立虚拟化资源池。
3. 虚拟化计算资源- 对物理服务器进行整理和优化，选择适合虚拟化的服务器进行虚拟化部署。
- 部署虚拟化操作系统和应用程序，创建虚拟机，移植现有的应用程序到虚拟机。
it企业项目实施方案
it企业项目实施方案IT企业项目实施方案。
一、项目背景。
随着信息技术的不断发展，IT企业在市场竞争中面临着日益激烈的挑战。
为了提高企业的竞争力和运营效率，很多IT企业都会进行各种项目的实施，以满足市场需求和提升企业整体运营水平。
因此，制定一份科学合理的IT企业项目实施方案显得尤为重要。
二、项目目标。
1. 提高企业运营效率，通过项目实施，优化企业内部流程，提高工作效率，降低成本。
2. 提升产品质量，通过项目实施，提升产品研发和生产质量，满足客户需求，增强市场竞争力。
3. 强化信息安全，通过项目实施，加强企业信息安全管理，保护企业核心数据和客户隐私信息。
三、项目内容。
1. 项目规划阶段，明确项目目标、范围、成本、时间和质量等关键要素，制定详细的项目计划。
2. 项目实施阶段，按照项目计划，组织实施各项任务，监控项目进度和质量，确保项目顺利进行。
3. 项目验收阶段，对项目实施情况进行全面评估，确保项目达到预期目标，并进行总结和经验积累。
四、项目实施方案。
1. 制定详细的项目计划，明确项目目标和范围，合理分配资源，制定详细的时间表和任务分工，确保项目按时完成。
2. 强化团队建设，建立高效的项目团队，明确各成员的职责和权利，提高团队协作能力，确保项目实施顺利进行。
3. 加强沟通与协调，建立健全的沟通机制，及时了解项目进展情况，协调解决项目中出现的问题，确保项目进度和质量。
4. 引入先进技术和管理方法，结合项目实际情况，引入先进的技术和管理方法，提高项目实施效率和质量。
5. 加强风险管理，对项目实施中可能出现的风险进行充分评估和预警，制定相应的风险应对措施，降低项目风险。
五、项目实施效果评估。
1. 项目目标达成情况，对比项目实施前后的数据和情况，评估项目实施效果，确保项目达到预期目标。
2. 项目实施过程评估，总结项目实施中的经验和教训，为今后类似项目实施提供参考和借鉴。
3. 反馈意见和建议，收集项目参与者的意见和建议，为今后项目实施提供改进和优化的方向。
战略规划、战略地图与管理控制系统实施——基于华润集团的案例研究
了 22 项管 理 会 计应 用指引， 其中包 括《 管 理 会 计应 用 过程，考察管理控制系统中各元素之间的关 系，以及 这
指 引 第 10 0 号 —— 战 略 管 理 》 和《 管 理 会 计 应 用 指 引 些元素对管理控制系统实施效 果的影响。本文的发现有
第 101 号 ——战略地图》，前者倡导企业进行战略规 划， 助于研究者理 解管理控制系统中各元素的联系与其可能
计分 卡创造了应用环 境，使 企业 更易于使 用战略 地图和 平 衡 计分 卡 ；（2） 战略地图与正式战略 规 划流 程结合 使用
正式的战略规 划在欧 洲和美国的公司中流行起来。随后， 战略 性 企 业 规 划的职能 经 历了繁 荣与衰 退的交替发 展。[2]
有助于构建战略目标 和 预算目标的逻辑关系， 加强预算 在平衡 计分卡的概念提出后，K a p l a n 等拓展了平衡 计分 与战略 之间的相关性 ；（3）在多元化企业的管理控制系统 卡框 架， 提 出战 略 中心型 组 织 五 项 原 则，①即 企 业 应当
Nankai Business Review Vol. 23, 2020, No. 3, pp 87-97
战略管理
战略规划、战略地图与管理控制系统实施
—— 基 于华 润 集 团 的 案例 研 究
○ 安 娜 李鹤尊 刘俊勇
摘要 本文从华润集团管理体系的变革过程入手，考 提高战略管理的科学性和有效性。
基金资助 本文受北京邮电大学中央高校 基本 科研业务费专项资金 新进教师人才项目（2020RC30）、国家自然科学基金 项目（ 716 7 2 2 0 8）、 国家 社 会 科 学基 金项目（ 11 B G L 0 2 7） 资助
87
战略管理
建立华润集团电商平台的战略意图
建立华润集团电商平台的战略意图罗熹经过前期的周密规划和紧张筹备，10月28日，一个叫作“华润通”（即华润综合电子商务平台）的APP将与大家见面，下载使用后相信会给大家带来欣喜。
今年是华润十三五规划的开局之年，集团面临着转型升级的艰巨任务。
转型需要明方向，升级需要有平台。
华润电商平台的开通，是华润在转型升级中转方式、建平台的一项重要举措，对于“聚华润之力，集内外之源，振民生之业”将发挥重要而深远的战略意义。
我们为什么要建电子商务平台，我们建平台的方法与别人有哪些不同，我们的电商平台服务有哪些与众不同的特色，就这些问题，谈下我的看法和观点。
一、华润发展综合电商平台的战略意义2016年初，华润提出了“双擎驱动，两翼助力”十三五战略发展模式，其中两翼分别为全球化和互联网。
华润电商平台项目由此孕育而生，它是两翼中“互联网”战略发展方向的核心组成之一，也是华润集团实现转型升级的重大举措。
从4月份集团董事会通过实施方案，到8月份完成公司组建，直至10月底发布APP 内部试运行，半年时间实现了华润综合电子商务平台（下简称华润电商平台）的从无到有，展现了华润人的服务、创新、高效、专业精神。
所谓华润电商平台，也就是华润集团基于互联网的经营平台，通过这一平台，满足消费者一站式购买优质商品、生活服务、金融产品的需求。
华润发展电商平台，有别于其他电商，具有自己内在的业务逻辑。
华润作为一家在民生领域发展的多元化企业，建设自己的电商平台，这是华润业务的独特性所决定的。
华润是以改善民生为宗旨、以发展民生行业为布局、以改善人民生活品质为目标的央企，涉足的消费、地产、能源、健康、金融、电子等领域，无不与民生相关。
在新的历史时期，民众对互联网的需求日益增长，华润必须积极响应这一需求，发展电商平台。
发展电商平台，是推动华润制造和服务贴近大众消费的需要。
如果华润的制造、华润的服务长期聚集于线下，消费者就少了一项选择，华润就丢失了一块市场。
华润集团6S管理系统
6S管理体系的发展
管理报告体系
——强调行业分析和标杆比较 ——战略实施的多维度分析 ——监控业务战略的执行
6S管理体系的发展
内部审计体系
——多维度的战略综合审计 ——监督规划与预算的完成度 ——监控业务战略的执行力
6S管理体系的发展
经理人考核体系
——明确战略执行的领导和责任人 ——战略推进与整体业绩相结合 ——保障战略的细化落实和有效实施
战略管理体系 业务战略体系
全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系
业务战略体系
业务战略体系的基本思路
——战略构建的多维度细化 ——战略执行的因果关系链和相互驱动 ——财务、客户、流程、学习的战略一致性
业务战略体系
战略图规划行动的6个步骤
1. 定义股东价值增长差距 2. 校准客户价值取向 3. 建立实现成效的时间计划 4. 确定战略主题（关键少数流程） 5. 确定无形资产并使之一致性 6. 明确执行战略的行动方案并提供资金支持
战
略 管
6S管理体系
战 略
理
会 （－－平衡计分卡）
计
管 理
管
理 会
6S管理体系
预 算 管
计
理
业务战略体系
战略描述
战略图模板
财务层面
顾客层面
内部流 程层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
6S的理论基础
• 以战略管理理论为基础 • 逐步引入战略管理会计 • 强调完整的系统管理循环 • 突出以战略管理作为主线 • 不断引进新的管理理念
IT项目实施方案详解
IT项目实施方案详解随着信息技术的快速发展，IT项目在各个行业中扮演着重要角色。
为了确保项目的顺利实施，制定一个详细的实施方案是至关重要的。
本文将详细解析IT项目实施方案的内容和步骤，以帮助读者更好地理解和应用。
一、项目背景在开始详解IT项目实施方案之前，首先需要明确项目的背景和目标。
项目背景描述了为什么需要启动该项目，目标则明确了项目的预期成果。
例如，某公司决定推行一个新的ERP系统，以提高生产效率和管理水平。
二、项目范围项目范围定义了项目的边界和所包含的工作内容。
在IT项目实施方案中，项目范围通常包括以下几个方面：1. 功能需求：明确系统需要实现的功能，例如销售、采购、库存管理等。
2. 数据需求：确定需要收集、存储和处理的数据，包括数据的格式和来源。
3. 技术需求：确定所需的硬件、软件和网络设备，以及技术支持和维护的要求。
4. 时间范围：规定项目的开始和结束时间，以及各个阶段的时间节点。
三、项目组织和管理一个成功的IT项目需要一个合理的组织和管理架构。
在IT项目实施方案中，应该明确以下几个方面：1. 项目团队：列出项目的组成人员和各自的职责，包括项目经理、业务分析师、开发人员等。
2. 沟通机制：确定团队成员之间的沟通方式和频率，以及与项目干系人的沟通方式。
3. 项目风险管理：识别和评估可能影响项目成功的风险，并制定相应的应对策略。
4. 项目进度管理：制定详细的项目计划，并监控项目进度，及时调整资源和工作安排。
四、项目实施步骤IT项目的实施通常包含以下几个步骤：1. 需求分析：与业务部门合作，收集和分析业务需求，为后续的系统设计和开发提供依据。
2. 系统设计：根据需求分析的结果，设计系统的结构、功能和界面，制定详细的系统设计文档。
3. 开发和测试：根据系统设计文档，进行系统开发和单元测试、集成测试、系统测试等各个阶段的测试。
4. 上线和培训：将系统部署到生产环境中，并进行用户培训，确保用户能够熟练使用系统。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
1 2 3 4
华润信息化发展的背景介绍 建立集团新信息系统 集团信息系统的实施战略 润联 - 集团信息系统的服务公司
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
理想的集团信息系统
企业资源与社会资源的有效计划 资金流/物流/信息流的整合管理 从物流主导到资金流主导到信息流主导 财务与业务的一体化控制 从会计核算到财务管理的转变 人财物/产供销的全面管理
IT策略: 采用具高度标准化的中央 “共享服务”模 型
在IT的投资每年5亿美元 华润集团/润联公司内部资料，注意保密
WalIT引发的主要行动 Wal-Mart -由IT引发的主要行动
管理层承诺提高投资回报: 因在未来三年内，所有库存 皆转由供应商(在财政上)承担。 投资配送中心的设备: 由于在食品方面的配送需求不断 增加。 协调性计划、预测及补货（Collaborative Planning,
严细管理-获取信息更快、更准、更细
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
集团信息化的现状
老化的电脑系统已经不足以适应公司发展要求 集团缺乏一个完整的IT规划 6S系统的汇总没有专用的信息系统支持 不能有效地实施及时的管理控制（配置资源， 效绩评价与奖励） 没有一个对控股公司有效管理的信息系统
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
IT引发的主要行动 Li & Fung -由IT引发的主要行动
捕捉外判趋势和WTO: 定位为全球性的供应链整合商，并从零售商对“ 改善采购效率能增加利润及在中国的采购机会”的信念中得益 理顺业务: 以风险资金形式在美国和欧洲投资于与贸易相关的公司 IT 著重点: 1. 将供应链管理与因特网揉合，从而能向客户提供更完善的和增值 的服务 2. 就扩大使用因特网为基础的信息技术拟订目标与行动 建立一篮子的联机承诺来回应企业的策略: 1. : 通过因特网界面来提供企业推广商品 2. eSo (Electronic Stock Offer): 向多个大型折扣零售商提供其 6000多个强大供应商的过剩库存 3. : 一个以中小企零售商为目标的私人标签公司
Forecasting and Replenishment (CPFR)
商品补货: 例：“不停顿” 计划 (100% cross-dock行 动), “及时补货”计划 (一个三天就可补货到仓库的 流程),. . . 从供应链为焦点转移到以店为焦点: 目标是将80%的成 本放在店内，并以分槽式的背景来仿效配送中心，并改 善店内的执行
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
1 2 3 4
华润信息化发展的背景介绍 建立集团新信息系统 集团信息系统的实施战略 润联 - 集团信息系统的服务公司
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
联想集团实施ERP的经验 联想集团实施ERP的经验 ERP
1997年以后企业急剧发展，对信息系统提出更新要求 当时目标营业额：2000年──30亿美元， 2005年── 100亿美元 加强企业内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水 平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径 1998年11月24日，联想、SAP、德勤三方签约 项目实施过程分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试 交付五个阶段 2000年1月5日，联想集团ERP系统开始并行服务 2000年2月14日，开始独立运行；2000年系统再造工程 国际上将阻碍ERP项目成功的因素归结为对变革的抵抗、领导支持不足 、变革原因说不清、不实际的期望、项目管理不强、项目队伍技能不足 、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本和信息概念脱节 十大风险。
差 额
采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务 仓库 车间 检测 分销 服务 客户
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
企业管理基本模型及业务流程重组
决策（方向性/资源配置） 企业战略,计划/产品创新/市场 财务核算与管理 管理（效率性/费用控制） / 人力资源管理 信息管理 行政后勤管理 经营（增值性/收入增长 /成本控制）
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
理想的集团信息系统
总帐凭证 工资 人力资源 客户 销售 产成品 生产 成本
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
总帐
报表 应付帐款 固定资产 设备维护 采购 原材料 供应商
应收帐款
信息化体系的核心构件
高层管理信息系统
客户关系 财务资产 系统 系统
人力资源 系统
业务处理 供应链 系统 管理系统
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
IT支持组织架构的整合所带来的效益 IT支持组织架构的整合所带来的效益
由于IT系统支持集团的重组、管理架构的整合、业务 的扩张，可以适当地合并人事部、财务部 实现： 更精简的管理机构 更有效率的管理 更有效的控制 较少的行政开支
假设我们下属公司的人事部、财务部数目减少一半，那么将 减少120名有关人员，以每人每月2万元成本计算，每月节省 240万，一年节省2880万。
管理模式及业务流程重组
“整合分业”管理 集团总部
产业公司 整 合 管 理
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
行 政 管 理
财 务 管 理
人 力 资 源
信 息 管 理
产业公司 整 合 管 理
产业公司 整
.....
合 管 理
最优化的交叉合作
从原材料供应商到最终零售商从原材料供应商到最终零售商之间的供应链计划
华润集团IT 华润集团IT战略与实施计划 IT战略与实施计划
润联国际网络有限公司
July 9, 2001
Version 9.0
1 2 3 4
华润信息化发展的背景介绍 建立集团新信息系统 集团信息系统的实施战略 润联 - 集团信息系统的服务公司
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
1 2 3 4
华润信息化发展的背景介绍 建立集团新信息系统 集团信息系统的实施战略 润联 - 集团信息系统的服务公司
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
联想集团实施ERP的经验（ 联想集团实施ERP的经验（续） ERP的经验
ERP在联想成功的原因 联想集团高层领导的重视 战略目标的制定与适时的调整 成熟的管理机制和基础，结合联想实际情况对某些流程进行变通 联想文化造就了高素质的干部和员工 得益于SAP、德勤顾问的通力合作 联想ERP项目的实施达到了预期的目标： 实现了信息系统的集成性、准确性和实时性 梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化 搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台，成为公司最核心的支持系统 联想从管理概念到管理模式都跃上了新台阶 提高了联想的核心竞争力 联想在IT建设上的投入（人民币）： 1999年：6千7百万 2000年：1亿 2001年：1亿（CRM，SCM）
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
Li & Fung -业务背景
企业目标: 在正确的时间以正确的价格提供正确的商品 年营业额: 21亿美圆 2000年的员工总数4,668人，(香港: 1704, 海外: 2,964) 2000年的利润中，出口贸易占90%
IT 策略: 捕捉外判趋势并建立一篮子的联机承诺来 回应企业的策略
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
建立新信息系统的效益
提高速度--上报6S报表由一个月缩短到10天 集团的决策得到准确、全面、及时的数字支持 集团战略的实施过程得到及时的反馈 集团在市场中的竞争态势得到较为科学的预测 实现管理结构与资产结构的分离管理 足够的灵活性--适应临时性的数据需求 有效的管理资源--现金流量、资产、人力资源 采取最好的会计与税务策略 让员工减少单调的机械性工作，从事深入分析管理 提供智能核查与预警功能，减少失误
零售商
驱动库存计划和生产计划
Sourcing
Distribution
供应商
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ生产商
分销商
共同设立的需求预测及计划
批发商
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
物流服务商预测及计划
WalWal-Mart - 业务背景
员工一百万，其中225,000 在美国以外 3,500+ 店，其中1008+ 在美国以外，（中国有11家） 年营业额: （截算至1/31/00之财政年度） $1650亿美圆，比去年增长20% 美国以外的销售:（截算至1/31/00之财政年度） 227亿美圆，比去年增长85.6% 营运利润8.17亿, 比去年增长48.8%
采购 仓储 调度 分销 配送 服务
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
管理模式及业务流程重组
多事业部/多产业管理模式的形成 多事业部 多产业管理模式的形成
+
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
管理模式及业务流程重组
多事业部/多产业管理模式的形成 多事业部 多产业管理模式的形成
整合集中 管理
华润集团/润联公司内部资料，注意保密
汇总报告 整理核查
分析研究 汇总报告 整理核查
Transaction Processing & Control
现在
15% - 研究分析 35% - 编制报表 50 % - 整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等
将来
40% - 研究分析 25% - 编制报表 35% - 整理原始资料、记帐、过帐、算帐、核查等
华润集团信息化过程
业务范围 业 务 变 化 程 度 业务 重新设计 应 应 80’s 80 s 90’s 90 s
/
重新定义 供应链 重新设计
革命性的 渐进性的
00’s 00 s
企业管理基本模型及业务流程重组
战 略 / 规划计划 / 产品创新 /企业品牌
财 人 计 行 供应商 算 政 务 力 机 后 核 资 信 勤 仓库 算 源 息 管 与 管 系 理 管 理 统 理