华润集团内部控制

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华润全面预算管理

华润全面预算管理

案例:全面预算管理的系统化实施探索——华润公司运行6S管理体系全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。

这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。

从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制,全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。

正如著名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

我国长期实行计划经济,企业计划可谓由来已久,但这种计划不是以市场为导向,没有建立在预测与决策的基础上,因而不属于全面预算管理的范畴。

随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立,企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划,逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。

全面预算管理由此不断引起重视,并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用,甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识,从而在实践中被一些企业大力推行。

2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月,财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月,财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》,进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

这些行政规章的颁行,标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同,并进入到规范和实施阶段。

一、全面预算管理的系统化认识全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体,主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容,各部分预算前后衔接、互相勾稽。

企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点,以市场需求的研究和预测为基础,以销售预算为主导,进而包括生产、成本和现金收支等各方面,并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响,最后以预计财务报表作为终结。

华润的管理制度范文

华润的管理制度范文

华润的管理制度范文华润集团管理制度范文第一章总则第一条为规范华润集团的日常管理行为,提高组织效率和运营效益,保持工作的公平、公正、公开,特制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于华润集团及其下属各单位。

第三条华润集团管理制度的制定和修订由华润集团总部的管理部门负责,但涉及法律、法规规定或涉及到重大的经营决策时,须经华润集团董事会审议和通过。

第四条华润集团管理制度的执行由各单位的管理部门负责,并由内部管理部门进行监督和评估。

第五条对于违反本管理制度的行为,华润集团将依法依规对相应的责任人进行追责和处理。

第二章组织机构第六条华润集团总部设立了管理部门,负责统筹和协调集团内各个单位的管理工作,并提供全面的服务和支持。

第七条华润集团下属各单位设立管理部门,负责各自单位的日常管理工作,协助总部和各部门进行沟通和协调。

第八条华润集团总部设立了董事会,在重大决策、战略规划和业务拓展方面发挥决策和监督作用。

第九条华润集团各单位设立了董事会或者管理委员会,负责本单位的决策和监督工作。

第三章人员管理第十条华润集团强调人才战略和人力资源的重要性,通过公平、公正的招聘和选拔流程,吸纳和发展各类优秀人才。

第十一条华润集团鼓励员工的学习和进修,提供各类培训和学习机会,提升员工的专业技能和管理能力。

第十二条华润集团对员工实行绩效考核制度,根据员工的实际表现进行评估,激励和奖励优秀员工,提高员工的工作积极性和工作效率。

第十三条华润集团对于违反纪律和道德的行为,将依法处理,并做出相应的处罚,包括警告、记过、记大过、降职、留用、开除等。

第十四条华润集团重视员工的福利和待遇,提供良好的工作环境和福利待遇,关注员工的身心健康和生活质量。

第四章财务管理第十五条华润集团各单位负责制定和执行本单位的财务管理制度,确保财务管理的规范性和有效性。

第十六条华润集团各单位应做好会计核算和报表的编制工作,及时提供给上级部门和主管机关。

第十七条华润集团各单位应制定和执行资金管理制度,确保资金的安全和有效利用。

华润集团的财务管理制度

华润集团的财务管理制度

一、总则为加强华润集团财务管理,规范财务行为,提高资金使用效率,防范财务风险,确保公司资产安全,根据国家有关法律法规和公司章程,特制定本制度。

二、财务管理原则1. 合法合规原则:遵守国家法律法规,严格执行国家财经纪律,确保公司财务活动合法合规。

2. 实事求是原则:如实反映公司财务状况和经营成果,确保财务信息真实、准确、完整。

3. 效率优先原则:优化财务管理流程,提高资金使用效率,降低财务成本。

4. 风险控制原则:建立健全风险管理体系,防范和化解财务风险。

5. 节约原则:厉行节约,合理使用资金,提高资金使用效益。

三、财务管理职责1. 财务部门负责公司财务管理的全面工作,具体职责如下:(1)制定和实施公司财务管理制度、财务规划和预算;(2)组织编制公司财务报表,及时、准确地反映公司财务状况和经营成果;(3)负责公司资金管理,确保资金安全、合规使用;(4)负责公司税务管理,依法纳税;(5)参与公司重大经营决策,提供财务分析和建议;(6)其他与财务管理相关的职责。

2. 各部门、子公司负责人对本部门、子公司财务管理工作负总责,具体职责如下:(1)贯彻执行公司财务管理制度;(2)组织编制本部门、子公司财务预算,报财务部门审批;(3)负责本部门、子公司资金使用,确保资金安全、合规;(4)建立健全本部门、子公司内部控制制度,防范财务风险;(5)其他与财务管理相关的职责。

四、财务管理内容1. 资金管理:建立资金管理制度,明确资金使用范围、审批流程和责任主体,确保资金安全、合规使用。

2. 成本管理:建立健全成本管理制度,加强成本核算和分析,提高成本控制能力。

3. 财务报表编制:按照国家会计准则和公司制度,及时、准确地编制财务报表,确保财务信息真实、完整。

4. 税务管理:依法纳税,合理避税,降低税负。

5. 风险管理:建立健全风险管理体系,防范和化解财务风险。

6. 财务监督:加强对各部门、子公司财务工作的监督,确保财务管理制度的有效执行。

J007 华润EHS管理体系介绍

J007  华润EHS管理体系介绍

按计划进行
行为安全观察统计分析报告 安委办
OK
4.安全制度建设
EHS管理体系编制 品质部/安委办
OK
策划 品质部/安委办
OK
编写 品质部/安委办
OK
发布 品质部/安委办
OK
运行 品质部/安委办
OK
5.安全检查
5.1每月安全生产自查整改 各项目、部门
OK
5.2每月安全生产监督检查 安委办
OK
2013年度华润物业公司安全生产工作计划进度安排表(2/2)
文件:《华润物业公司安全生产责任制》 记录:“安全生产责任书” 说明:每年全员签订,横向到边、纵向到底,目标纳入季度考核
文件:《危险源辨识与评价控制程序》、《环境因素识别与评价控制程序 》、《危险化学品管理程序》 记录:“危险源危险源识别和风险评估控制表”、“重大危险源识别和风险评估 表”“重大危险源管理方案” 说明:品质部负责组织,安委办、各部门参与。重大危险源须制定管理方案,并报备。
人才库建立 安委办
OK
6.安全培训
新员工安全教育培训 人事行政部
OK
行为安全观察员培训 安委办
OK
安全生产法培训 安委办
OK
安全管理知识培训 安委办
OK
施工安全培训 安委办
OK
风险控制培训 安委办
OK
安全主任培训 安委办
OK
安全工程师继续教育培训 安委办
公司根据实际物业管理安全生产工作开展情况,总结历年的管理经验和事故教训制定公司总 体安全、环保目标为:
1、不发生一般事故以上安全生产责任事故 2、不发生B级以上较大环境污染和破坏事故 3、不发生火灾、爆炸、食物中毒责任事故 4、不发生职业病例

华润集团内控评价报告

华润集团内控评价报告

华润集团内控评价报告一、概述华润集团作为一家大型综合性企业,一直将内部控制作为企业发展的重要保障。

本报告旨在总结华润集团内控评价情况,为读者提供有关华润集团内控体系的全面了解。

二、评价标准华润集团内控评价遵循《企业内部控制基本规范》等相关法规,并结合企业实际情况制定了一套适用于自身业务特点的内控评价标准。

评价标准主要涉及内部控制制度的建设、执行、监督等方面,以确保企业合规经营、防范风险。

三、评价范围及方法本次内控评价范围涵盖了华润集团各层级单位、部门和业务,评价方法包括但不限于风险评估、审计检查、自我评估等方式。

通过综合运用多种评价方法,确保评价结果的全面性和准确性。

四、评价结果经过全面评价,华润集团内控体系总体良好,但仍存在一些不足之处。

具体表现在以下几个方面:1. 内部控制制度建设还需进一步完善,部分环节存在漏洞;2. 内部控制执行力度有待加强,部分制度执行不到位;3. 内部控制监督机制尚不完善,监督效果有待提高。

针对以上问题,华润集团将采取以下改进措施:1. 进一步完善内部控制制度,加强制度培训和宣传;2. 加强内部控制执行力度,确保各项制度得到有效执行;3. 建立健全内部控制监督机制,提高监督效果。

五、结论总体来看,华润集团内控体系在实践中取得了一定的成效,但仍需不断改进和完善。

通过本次内控评价,华润集团将进一步优化内部控制体系,提高企业合规经营水平,防范潜在风险,为企业的可持续发展提供有力保障。

六、建议针对华润集团未来发展,我们提出以下建议:1. 持续关注市场动态,及时调整内部控制策略;2. 加强内部控制培训,提高员工内控意识;3. 定期开展内控自查和审计检查,确保内控体系的有效性。

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)(二)合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织,其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人,根据我国企业集团的现状,应设为财务总监。

财务总监作为集团财务总负责人,履行财务管理和财务监督的双重职能。

他一方面受董事会的领导,有权在集团重大财务问题上监督总经理,另一方面,他受总经理直接领导,在日常财务管理上要服从总经理的指挥,协助总经理搞好工作。

财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。

10]母公司下属分公司的各财务部门,应各设财务主管一名,负责日常财务管理工作。

同时,母公司还应设置内部审计部门,定期的对于下属子公司进行内部审计。

(三)合理完善的财务管理体制对于企业集团,完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。

而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等,正是没有处理好这个问题。

我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则,贯彻到财务管理工作中来,从而完善企业集团的财务管理体制。

资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。

实践证明,凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团,都造成了不同程度的管理混乱。

因此,我国企业集团应认识到,理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手,实行资金集中管理。

集团母公司的财务部门应设立专门的资金部,如财务结算中心。

财务结算中心作为母公司财务机构的一部分,应与传统的财务部脱离开来,负责一切与资金有关的财务活动,包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。

利润分配管理应由母公司统一进行。

企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能,适当集中子公司的收益。

母公司是子公司的出资人,对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。

华润集团的财务管理模式研究

华润集团的财务管理模式研究
华润集团是中国大型综合性企业集团,主要涉及房地产、医药、食品、饮料、基础化工、环境能源等多个领域。

其财务管理模式主
要体现在:
1. 精细化财务管理。

华润集团建立了完善的财务管控制度和内
部控制机制,通过ERP系统实现了财务信息的快速、准确和全面化
管理。

2. 基于风险控制的财务管理。

华润集团强调风险管理在财务决
策中的重要性,建立并高效执行了多层次的风险管理体系,形成了
以风险管控为核心的财务管理模式。

3. 强化财务分析和监管。

华润集团通过精细的财务分析,对企
业各项经营指标进行全面分析和监管,提高了决策的科学性和准确性。

4. 创新财务模式。

华润集团通过创新财务模式,如债券融资、
股权融资等,实现了优化财务结构、提升资本实力的目标。

总体来说,华润集团在财务管理方面注重精细化管控、风险控制、财务监管和创新财务模式,从而实现了企业财务的稳健运营和
持续发展。

华润集团全面预算管理案例研究

华润集团全面预算管理案例研究一、本文概述随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈,全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。

华润集团作为中国领先的大型多元化企业,其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。

本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究,旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验,以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。

本文首先介绍了华润集团的基本情况,包括其发展历程、业务布局和组织架构等,为后续分析提供背景信息。

接着,文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践,包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。

同时,文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战,并分析了其应对策略和实施效果。

二、华润集团全面预算管理体系构建战略目标导向:华润集团首先明确其长期和短期的战略目标,包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。

全面预算管理体系以这些战略目标为导向,确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。

组织架构搭建:华润集团建立了完善的预算管理组织架构,包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。

预算管理委员会负责审批预算方案,预算管理部门负责预算的编制、监控和分析,预算执行单位则负责预算的具体执行。

预算编制流程:华润集团采用滚动预算编制方法,每年对预算进行滚动调整,以适应市场变化和集团战略发展的需要。

预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节,确保预算的准确性和可操作性。

预算监控与分析:华润集团建立了预算监控机制,通过定期收集和分析预算执行数据,及时发现预算偏差并采取措施进行纠正。

同时,集团还通过预算分析,评估各业务单元和职能部门的绩效,为管理层提供决策支持。

预算考核与激励:华润集团将预算执行情况纳入绩效考核体系,通过预算完成率、预算偏差率等指标对各预算执行单位进行评价。

华润的管控模式

华润的管控模式华润的管控模式"华润"以其业务的多元化著称,其多元化特征是地域分布广,产业跨度大,业务关联度低,母子公司管理复杂。

它以"从鸡蛋道导弹"式的产业整合思路,依靠资金与政府背景,在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。

并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头,稳坐纺织行业老三的位置,也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

华润的6S管控模式,就像一篇和谐律动的乐章,在这个整体框架下,迅速整合扩张后的华润像一头"大象",在节奏和音符的带动下有韵律的翩翩起舞,不仅自身乐在其中,大受其益;亦是受到了各方面的喝彩。

而华润的前掌门人宁高宁先生,却又将6S谱写到了中粮---这一片新的乐土。

华润的6S真的这么美妙吗?(一)母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要,华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心,总部只管一级利润中心,其余公司都划成二、三级利润中心,由一级利润中心统管。

并将一级利润中心作为次级资产经营者,享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权,负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

华润集团总部在管控层面上只做四件事情:首先是管战略,确定一级利润中心的发展速度、规模、方向;其次是管人,决定一级利润中心一把手及班子成员的组成;第三是管财务,包括资金政策和财务报表政策,各企业执行统一的会计政策,杜绝假帐等;第四是管考核和预算,考核各个利润中心的经营业绩,审核和批准各公司上报的预算。

在整合层而,做好整体协调与统一形象这两件事情。

(二)华润集团全面导入6S管理体系6S管理体系既是个行业分类组合体系, 也是个全面预算管理体系,是个综合信息管理体系,也是一个业务监测体系,还是一个评价与考核体系。

它建立在战略管理理论的基础之上,以战略业务单元为出发点,以全面预算为切入点,以管理信息为关注点,以内部审计为支持点,以评价考核为落脚点。

刘宗斌-华润的集团管控 【中华讲师网】


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案例:华润的6S管控
三、确立“集团多元化、利润中心专业化”经营模 式 为摆脱发展困境、加强集团管控,华润集团内部经过反复探索,最终确立了 “集团多元化、利润中心专业化”的经营模式,以合理配置资源形成行业竞争力。 为此,集团变身投资中心,由管理公司转到管理集团的主要业务和主要资产上 来;下属公司变身为利润中心,由各自多元化管理,转变到各自专业化管理上来,最 终通过整合,推进集团和利润中心发展战略的实施。
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案例:华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 华润的预算表
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案例:华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 (三)管理报告体系 在利润中心全面预算的基础上,每个利润中心(战略业 务单元)按一定格式和内容编制管理报表,并进行管理分析。 管理报表不同于对外的财务会计报表,而是一个层次清 晰、内容直观的内部报表,能够反映每一个战略业务单元的 业务特点。管理报告的基本内容与格式和全面预算保持一致。 管理报告每月一次,包括每个利润中心的营业额、经营 利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况,并附有公司 简评。公司简评包括销售收入分析、费用分析、应收帐款分 析和库存分析,市场分析则由利润中心总经理汇报。 各个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析,监测业 务战略的执行,最后通过汇总分析形成集团的管理报告,监 测整体战略执行情况,由此解决了财务报表过于概括而难以 适应内部管理需要的问题。
业务战略体系
构建 确定
业绩评价体系 经理人考核体系
引导 推进
战略
监控 分析
分解 落实
全面预算体系
管理报告体系 内部审计体系
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案例:华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 (一)业务战略体系 利润中心的专业化最初是通过编码体系来解决的,首先将集团及下属公司 按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心), 每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心),逐一编码, 使管理排列清晰,便于分类统计。 这种做法打破和淡化了法人架构,按照业务及相关资产确立业务单元,划 分利润中心,有力支持了集团清理、合并多子公司的工作,迅速制止了下属公 司无序、盲目多元化扩张,有效防止了整个集团投资失控的现象。 当利润中心的业务定位清晰以后,编码管理的要求已经远远不够了,利润 中心以及具体利润点的设置必须与业务战略一致起来,成为真正的战略业务单 元,每个细分的利润中心都必须是可制定战略、可执行战略的单位。 为了保障战略执行,要运用平衡计分卡原理,将业务战略细化成可评价的 目标、指标,而指标间相互驱动的因果链关系,犹如战略地图反映出企业的战 略轨迹,由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应。
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华润置地致力于通过内涵式的核心竞争力塑造和全国发展战略,持续提升地 产价值链生产力,成为中国地产行业中具竞争力和领导地位的公司。

地 啤 具 成 位 酒 有 为 。 、 良 华 电 好 润 力 的 旗 、 产 下 地 业 “ 产 基 蓝 、 础 筹 燃 和 三 气 市 杰 、 场 ” 医 竞 。 药 争 华 已 优 润 建 势 的 立 , 多 行 其 元 业 中 化 领 零 业 先 售 务 、
• 4.2企业使命
• 与您携手,改变生活
• 这一使命表达了华润在促进整个社会的 文明与进步中求得企业发展的价值取向, 体现了华润人的崇高理想与不凡追求。
• 4.3企业愿景
• 建设“世界一流企业”是激发全体华润人为之拼搏奋斗的美好蓝图。 追求卓越发展,把华润建设成为具有国际竞争力的世界一流企业,实 现超越利润之上的追求。

年 历 史 的 老 牌 公 司 。 公 司 前 身 是 在 香 港
华 润 集 团 是 一 家 成 立 于 1938 年 的 拥 有 74
华 润 集 团 简 介
35
,
2.华润集团主营业务
• 华润主营业务包括七大战
略单元:消费品,电力,
地产,医药,燃气,水泥, 金融,另外还有其他业务: 微电子,纺织,化工。
士 , 接 受 和 保 管 各 界 抗 日 捐 款 和 物 资 , 为 抗 日 根
1948
1.
Liow & Co
年 , 为 了 团 结 香 港 及 海 外 支 持 抗 战 的 民 主 人
成 立 初 始 动 机
72
2.大事记
• • • • • 1938年“联和行”(Liow&Co.)在香港成立。 1948年,“联和行”改名为“华润公司”,第一任董事长为钱之光先生。 从1952年起,华润一直是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理。 1957年,华润参与发起了广交会。 从1962年开始,华润承担起内地鲜活冷冻商品供港“三趟快车”的运作, 保证了香港的食品供应。 • • 70年代初,华润将内地国产石油打入香港市场,缓解了香港的石油危机。 1983年,随着香港华润大厦的落成,“华润公司”改组为华润(集团)有 限公司,属于国务院国资委管理的中央企业。
华润集团持有的燃气企业于2007年1月,合并改组而设立的专业化燃气公司。

华润燃气主要在中国内地投资经营与大众生活息息相关的城市燃气业务,包 括管道燃气、车载燃气、瓶装燃气及燃气器具销售等。自2004年于苏州投资 运营第一家城市管道燃气项目后,业务发展迅速,目前已在南京、成都、昆
明、济南、武汉、厦门、苏州、无锡、镇江、大同、安阳、襄阳、岳阳、景
务,更致力于为大众奉献美好高尚的生活方式。
5.华润主要下属公司
• 1.华润创业有限公司
• 华润创业有限公司(简称「华创」,香港交易所编号:00291)於香港联合 交易所挂牌,为香港恒生指数成份股之一。集团专注於中国的消费品业务, 包括零售、啤酒、食品及饮品业务,并以成为中国最大的消费品企业为使命。
限公司隶属华润集团属下香港上市 公司华润创业有限公司,总部位于 深圳市高新技术产业园区(北区), 集团的主打纯净水品牌「怡宝 C'estbon」,1989年,华润怡宝 在国内率先推出纯净水,是国内最 早专业化生产包装饮用水的企业之 一。2009年以“营养素饮料”为 切入点,开发并推出具有“舒缓”
功能的营养素果味饮料“零帕”,
华润水泥控股 华润燃气控股 有限公司 有限公司
华润医药 集团有限 公司
华润金融控股 有限公司
华 润 零 售 ( 集 团 ) 有 限 公 司
华 润 雪 花 啤 酒 有 限 公 司
华 润 五 丰 有 限 公 司
华 润 饮 料 控 股 有 限 公 司
华 润 煤 业 控 股 有 司
• 4.4经营理念
• 一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活。
• 这是华润标志中四个“人”字的内涵,它表达了华润经营企业、服务社会、 造福大众的根本宗旨。华润的行业选择、产品服务、社会责任的履行,无不 建立在“一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活”的 经营理念之中。华润以人为企业发展经营的根本目的和根本动力,关注精神 的价值,尊重人的价值。为此,华润不但要为社会提供丰富多彩的产品和服
中国啤酒市场21%的份额。

外 市 场 。
食 品 业 务 三 大 类 , 业 务 区 域 涵 盖 香 港 、 中 国 内 地 及 海
食 品 集 团 。 主 营 业 务 包 括 肉 食 业 务 、 水 产 业 务 、 综 合
加 工 、 批 发 、 零 售 、 运 输 、 国 际 贸 易 於 一 体 的 综 合 性
德镇、昆山、启东、通州等60多座大中城市投资了燃气企业,2009年燃气年 总销量达65亿立方米,用户近800万户,已成为中国最大的燃气运营商之一。
2007年4月,华润燃气与中国最大燃气供应商之一----中国石油化工股份有限
公司签署战略合作协议,华润燃气将在气源、技术、市场开拓等方面获得上 游供应商的支持。

2.4华润置地有限公司(HK 1109)是华润集团旗下的地产业务旗舰,是中国
内地最具实力的综合型地产开发商之一,从2010年3月8日起香港恒生指数有 限公司把华润置地纳入恒生指数成分股,成为香港43只蓝筹股之一。截至 2009年底,公司总资产超过960亿港元,净资产超过390亿港元,土地储备面 积超过2210万平方米,是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业 之一。截止到2010年3月,华润置地已进入中国内地25个城市,正在发展项 目超过50个。

1.1华润万家有限公司,属于零售 连锁业,旗下拥有华润万家、苏果、 欢乐颂、中艺、VIVO、采活、 VanGO等著名品牌。其中超市业务
已连续多年位居中国连锁超市第一
位。

1.2华润雪花啤酒(中国)有限公司,总部位于北京,其股东是华润创业有限 公司和全球第二大啤酒集团SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过70 家啤酒厂,旗下包括雪花啤酒「雪花 Snow」品牌和30多个区域品牌,占有
书法风格十分契合华润的企业形象。
颜真卿的“华”字中间由四个“人” 字组成,由此启发而创作的华润标 志,表明华润与悠久灿烂的中国文 化一脉相承。
• 华润标志中琥珀黄的正方形象 征大地;四个抽象化了的“人” 字分别代表华润“一切以人为 本、人口驱动增长、尊重人文 精神、改善人们生活”的经营 理念;四个“人”字又像一组 向上的箭头,寓示着华润的事 业蒸蒸日上;白色的“人”字 从琥珀黄的底色中鲜亮地跳出 来,代表华润人勇于面对挑战, 积极创新思维。
华 润 三 九 医 药 股 份 有 限 公 司
华 润 深 国 投 信 托 有 限 公 司
珠 海 商 业 银 行 股 份 有 限 公 司
华 润 微 电 子 有 限 公 司
华 润 纺 织 ( 集 团 ) 有 限 公 司
华 润 投 资 控 股 有 限 公 司
华 润 化 工 控 股 有 限 公 司
沈 阳 华 润 三 洋 压 缩 机 有 限 公 司


1992年 华润集团注资上市公司永达利,更名为“华润创业”,成为华润系
第一家上市公司,开创了中资企业进军资本市场的先河。 90年代中后期,华润旗下五丰行、北京华润置地、励致国际等企业先后成 功上市,华润同时积极和国际资本接触,正式开始了借助资本市场壮大企业 的发展阶段。
开创了中国功能性饮料细分市场的 新品类。
• 2 华润电力控股有限公司:
• 2.1 华润新能源控股有限公司。2010年6月30日,华润集团董事会常务会议根 据业务发展的需要,决定设立一级利润中心华润新能源控股有限公司,负责 风电、核电、光伏、垃圾发电等项目的开发、建设、运营。 • 2.2 华润煤业控股有限公司(China Resources Coal Holdings Company Limited)(简称“华润煤业”)于2010年8月11日在香港注册成立,法定股 本100亿港元,主要从事煤矿投资、建设与运营,是华润集团的一级利润中心、 华润电力控股有限公司(简称“华润电力”)的全资子公司。 • 2.3华润燃气(集团)有限公司是华润(集团)有限公司的全资附属企业(一 级利润中心),是由华润燃气有限公司、华润燃气投资(香港)有限公司及
华 润 物 业 有 限 公 司
泰 国 长 春 置 地 有 限 公 司
华 润 营 造 ( 控 股 ) 有 限 公 司
华 润 资 产 管 理 有 限 公 司
华润商标由来
• 华润蕴含“中华大地,雨露滋润” 之意。华润标志的设计意念源自盛 唐书法宗师颜真卿所写的“华”字, 颜体素以自然雄健、气势磅礴著称,
• 誉 全 国 的 著 名 品 牌 。 雪 花 啤 酒 、 万 家 超 市 、 怡 宝 矿 泉 水 是 享 其 中 华 润 的 零 售 和 啤 酒 规 模 全 国 第 一 , 多 领 域 。 品 、 燃 气 、 医 药 、 金 融 、 零 售 、 啤 酒 等
• 华 润 的 经 营 范 围 跨 越 电 力 、 地 产 、 消 费
华润集团内部控制
姓名:文澜
学号:1016215020
班级:会计11004
一、华润集团概况
1.
职 华 公 润 员 润 司 中 工 旗 。 心 下 、 在 万 公 香 人 司 港 。 有 实 拥 体 有 企 家 业 上 市 公 多 司 家 的 , 集 在 团 6 1200
• 化 投 资 , 迄 今 , 已 经 是 旗 下 共 有 21 放 后 , 华 润 抓 住 机 遇 , 通 过 一 系 列 家 实 利 业 注 册 和 运 营 的 外 贸 企 业 联 合 行 。 改 革 开
润 创 业 ” 的 全 资 附 属 公 司 , 是 一 家 集 食 品 研 发 、 生 产 、
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