华润集团组织结构分析
20111114华润集团介绍
华 润 饮 料 控 股
华 润 煤 业 控 股 有 有 限 公 司 司 公 限
华 润 新 能 源 控 股 有 限 公 司
华 润 三 九 医 药 股 份 有 限 公 司
华 京 双 鹤 药 业 股 份 有 限 公 司
北 京 医 药 股 份 有 限 公 司
北 润 医 药 北 京 产 业 园
华 润 医 药 创 新 孵 化 事 业 部
第二部分：今日华润 第二部分：
华润整体情况 华润集团是由国务院国资委直接监管、 华润集团是由国务院国资委直接监管、关系国计民生 53家国有重点骨干企业之一 总部设在香港， 家国有重点骨干企业之一。 的53家国有重点骨干企业之一。总部设在香港，目前 下设7大战略业务单元（SBU）、21家一级利润中心 ）、21家一级利润中心， 下设7大战略业务单元（SBU）、21家一级利润中心， 共有1,200多家实体企业。在香港拥有5家上市公司， 1,200多家实体企业 共有1,200多家实体企业。在香港拥有5家上市公司， 其中3 华润创业、华润电力、华润置地） 其中3家（华润创业、华润电力、华润置地）位列香 港恒生指数成份股，在内地拥有6家上市公司， 港恒生指数成份股，在内地拥有6家上市公司，员工 总数30多万，2010年名列《财富》世界500强第346 总数30多万，2010年名列《财富》世界500强第346 30多万 年名列 500强第 2010年央企综合财务指标排名第 年央企综合财务指标排名第5 2005年起 位，2010年央企综合财务指标排名第5，自2005年起 被国资委连续评为A级中央企业。 被国资委连续评为A级中央企业。
华润历史
以实业化为核心的多元化控股企业集团（2001以实业化为核心的多元化控股企业集团（2001-今） 2001年以来，华润顺应内地经济腾飞，两地经济迅速融合的趋势， 2001年以来，华润顺应内地经济腾飞，两地经济迅速融合的趋势，确定了 年以来 集团多元化，利润中心专业化”的发展方向，提出了“再造华润” “集团多元化，利润中心专业化”的发展方向，提出了“再造华润”的战略 目标，面向内地积极发展，围绕消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、 目标，面向内地积极发展，围绕消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、 金融等领域进行了大规模的投资，业务板块有进有退，主营行业快速增长， 金融等领域进行了大规模的投资，业务板块有进有退，主营行业快速增长， 利用资本市场能力不断增强，形成了实力雄厚的产业群， 利用资本市场能力不断增强，形成了实力雄厚的产业群，行业领导地位不断 巩固和提升，业态创新不断取得新突破，形成了独特的多元化发展模式。 巩固和提升，业态创新不断取得新突破，形成了独特的多元化发展模式。
国有资本投资公司建设之道——关于华润基于“战略-组织-文化”一致性的转型与重塑调查报告
国有资本投资公司建设之道——关于华润基于“战略-组织-文化”一致性的转型与重塑调查报告国有资本投资公司建设之道——关于华润基于“战略-组织-文化”一致性的转型与重塑调查报告近年来，中国国有资本投资公司在国内外的投资和运营中起着重要的作用。
华润集团作为中国的国有资本投资公司之一，一直以来都在致力于提高自身的投资效能和运营绩效。
为了进一步推动华润的转型和重塑，本调查报告通过分析华润集团在“战略-组织-文化”一致性方面的问题，提出了相关的建议和措施，以期对中国国有资本投资公司的建设之道有所启示。
首先，本调查报告从战略角度分析了华润集团在转型和重塑中的问题。
调查结果发现，华润集团在战略制定过程中存在着缺乏整体性和长期性的问题。
为了解决这一问题，华润集团应当注重战略目标的贯彻和执行，明确公司的核心价值观和长远发展方向，并与公司的组织架构和人才培养体系相匹配。
其次，本调查报告从组织层面探讨了华润集团的转型和重塑问题。
调查结果表明，华润集团的组织结构过于庞大，导致决策效率低下和资源分散。
为了改变这一状况，华润集团应当建立灵活且高效的组织机构，优化决策流程，提高沟通和协作效果，使公司能够更加迅速地适应市场变化。
此外，本调查报告还从文化层面研究了华润集团的转型和重塑问题。
调查结果揭示了华润集团的文化缺乏创新、开放和责任的特点。
为了改变这一状况，华润集团应当注重培养创新意识和团队合作精神，推动员工参与决策和项目管理，鼓励和奖励员工的创新思维和实践，为公司的持续发展提供源源不断的动力。
综上所述，在华润集团转型和重塑的过程中，应当注重“战略-组织-文化”一致性的建设。
通过明确公司的战略目标和发展方向，建立灵活高效的组织结构，培养创新开放的企业文化，可以提高华润集团的投资效能和运营绩效，实现公司的持续发展。
这些建议不仅适用于华润集团，也为其他中国国有资本投资公司的建设和发展提供了借鉴和启示。
最后，本调查报告要提醒华润集团要在转型和重塑过程中注意充分发挥国有资本的优势，积极探索国有资本投资公司的特有模式，以适应日益复杂和多变的市场环境。
华润管理体系
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6S管理体系的演变
• 以业务战略体系替代号码体系 • 以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，其中平衡计分 卡理念的引入是主要推动因素
平衡计分卡（BSC）:着眼于企业长远的发展战略，通过四个方面即财 务、客户、内部经营程序和学习成长的能力来考核企业绩效。
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6S管理体系的演变
业务战略体系 构建 战略 监控 管理报告体系 内部审计体系 以战略为核心的“6S” 业绩评价体系 经理人考核体系
利润中心的组织划分 确定各利润中心的目标责任 利润中心的责任实施及报告
利润中心的资金审计
利润中心的Байду номын сангаас任考评
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启示
1
组织框架设计 中体现了系统、 综合、平衡的 思想
2
以战略为主导设 计组织架构
3
以信息平台为 支撑构建组织 架构
4
权变理念在组 织架构中的运
用
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理论基础
•
利润中心：属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的 、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同 企业之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策。
•
利润中心制度：在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关 的管理制度安排。该制度的实施包括
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华润集团简介
• 成立时间：1938年成立，1948年更名为华润公司 • 公司类型：以实业为核心的多元化控股企业集团 • 拥有的上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（ HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597 ）、华润燃气（HK1193）、华润水泥(HK1313) • 主营业务：电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃 气等多个领域 • 总资产：4,169亿港币 • 营业额：1,607亿港币 • 现任董事长：宋林 • 关键人物：宁高宁
华润公司章程
华润公司章程华润公司章程第一章总则第一条为了规范华润公司（以下简称“公司”）的组织结构与运作，保障公司的股东权益和稳定发展，根据《公司法》等相关法律法规，制定本章程。
第二章公司的组织形式和性质第二条公司是一家股份有限公司，以盈利为目的，具有独立的法人资格。
第三章公司的经营范围第三条公司的经营范围包括但不限于：投资、开发、经营房地产项目；投资、开发和经营商业地产项目；投资、开发和经营酒店、旅游和休闲项目；投资、开发和经营医疗、教育、文化和体育项目；投资、开发和经营能源、交通、通信和环保项目；投资、开发和经营农业、渔业等农产品项目；从事贸易、物流、供应链管理等相关业务。
第四章公司的股东第四条公司的股东有国有股东和非国有股东两种类型。
国有股东是指由国家或国有法人出资设立的股东，非国有股东是指除国有股东外的其他股东。
第五章公司的董事会第五条公司设有董事会，是公司的决策机构。
董事会由董事组成，董事会董事的任命和罢免由股东大会决定。
第六条董事会的职权包括但不限于：制定公司的战略、经营计划和决策；审议并决定重大投资、合作和收购项目；监督公司的经营管理和财务状况；制定公司的内部规章制度等。
第六章公司的监事会第七条公司设有监事会，是公司的监督机构。
监事会由监事组成，监事的任命和罢免由股东大会决定。
第八条监事会的职权包括但不限于：监督公司经营活动是否合法、合规；监督公司财务状况是否真实、准确；监督公司董事会和高级管理人员的行为是否合规。
第七章公司的高级管理人员第九条公司设有总经理和其他高级管理人员，由董事会任命和罢免。
总经理和其他高级管理人员负责公司的日常经营和管理工作，并按照董事会的决策执行。
第八章股东大会和股东权益第十条公司设有股东大会，是公司的最高决策机构。
股东大会对公司的重大事项进行决策，并保障股东的权益。
第十一条股东大会的召集、议事和表决等事项由公司法和相关法规进行规定。
第九章公司的财务管理第十二条公司的财务管理符合相关法律法规的规定，并按照国家会计准则进行。
各房地产公司组织架构图(最完整版)
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总品牌推广 品质
与维护
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
项目发展部
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
房地产公司组织架构图 含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
实用文档
万科总部组织架构
实用文档
万科华南
集团华南区域分管领导
总经理 总经理 助理 助理
华南区域指导服务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 东莞 公司 公司 公司
法律室 项目事务部
HR
万创公司
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
成本管理部
实用文档
万科城市公司组织架构
实用文档
万科项目部组织架构
实用文档
华润置业总部
实用文档
华润置业城市公司组织架构
实用文档
万达集团总部组织架构
实用文档
实用文档
龙湖地产组织架构
实用文档
实用文档
海尔地产组织 架构图
实用文档
实用文档
绿城
实用文档
绿地
实用文档
金地房地产公司组织架构
实用文档
其他未知房地产公司组织架构
实用文档
实用文档
实用文档
实用文档
(5S现场管理)华润集团S管理体系
（二）基于不同总部定位的集团公司组织架构模式
由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统”。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”——“CEO团队”——“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”——“各分厂/车间等其他成员单位”的结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，以推行集团的整体战略。
标题：华润集团6S管理体系
序号
10
题目
华润集团6S管理体系
指导教师/作者
资料来源
发Hale Waihona Puke 年代国别/行业语种
汉语
入库时间
教学对象
案例课程
关键词
华润集团6S管理体系
教学目的
通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的基本原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何影响组织的架构，尤其是熟悉利润中心制度的组织特征与运行规则，理解组织架构、财务管控与价值创造的内在逻辑。
一、摘要
（一）企业的组织架构及决定因素
简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统。对企业的高层管理者而言，一个关键的任务就是决定决策权将如何在组织内分配，无论分权程度的大小，接下来面临的一个问题就是如何对授权进行有效控制，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，管理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评价系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。
华润集团的组织结构
式
集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模， 利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。
资金管 金 理模式
集团总部对子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现 金余额，同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整 润集团
看
集团企业
姓名：张巧玲 班级：财务管理一班
目录
华润集团简介 企业集团的类型 企业集团的组织结构 企业集团的财务控制模式
华润集团简介 • 华润集团是国有大型企业，2013年位于世 界500强企业第187位。主营业务包括日用 消费品制造与分销、地产及相关行业、基 础设施及公用事业三块领域。旗下多加公 司在香港上市。
集团总部统一确定通用的会计政策，用于境内外整体会计报 合并，利润中心相应遵循有关会计政策，特殊会计事项需要 与 集团财务部门协商处理。
从华润集团的财务管理体制可以看出，华 润集团是一个集权式的企业集团。
谢谢观看！
华润万家
雪花啤酒
华润五丰
怡宝食品
企业集团的组织结构
垂直型
结构比较简单，责任分明，命令统一。 结构比较简单，责任分明，命令统一。
环状组织结构
相互监督，相互管理，具有平衡权力的作用。
复合型组织结构
各个企业之间界限不分明，都互相持股。。
华润集团组织结构
特点：组织结构呈扁平化，是分权管理体制，各层 级之间的联系相对较少，各基层组织之间管 理相对独立。 优点：由于华润集团涉及不同行业，并且在全国范 围内经营，因此扁平化的组织结构有利于提 高信息传达效率和管理效率。 缺点：由于空间和时间上的限制，总部对各区域难 以控制 ，难以维持集中的经济服务。
企业集团的类型
企业集团可以由生产同类产品的企业构成，也可以由生产不同产品、经营不 同业务的企业构成，前者叫做大型生产联合公司，后者是大型经营联合公司。 华润集团属于后者，旗下有多个不同业务的公司。
[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx
![[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx](https://img.taocdn.com/s3/m/b555be6ee2bd960590c677f8.png)
含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
万科总部组织架构
万科华南
集团华南区域分管领务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
其他未知房地产公司组织架构
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
法律室 项目事务部
成本管理部
万科城市公司组织架构
万科项目部组织架构
华润置业总部
华润置业城市公司组织架构
万达集团总部组织架构
龙湖地产组织架构
海尔地产组织 架构图
绿城
绿地
金地房地产公司组织架构
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理