苏宁集团组织结构分析
企业资本结构优化研究——以苏宁易购集团为例
企业资本结构优化研究——以苏宁易购集团为例摘要：从开放以来,我国经济发生了重大的结构性的变革，在经济高速发展的情况下也随之经历了一些潜在的危机，经验不足，科技发展不够成熟等等都是制约着企业发展的重要因素之一、除此之外，一家企业的资本结构也是整个企业的重大命脉之一，它对于研究公司的持续健康的发展和内部优化的结构提供了重大的参考和支持。
近十多年来，我国的电商企业经历了快速的发展，所以它不单单只是代表我国一种新兴的产业，更是代表着我国一种新的经济发展模式。
而电商企业的发展就代表着高新技术产业的发展，资本结构是关系到企业可持续健康稳定发展的重要因素之一，所以不能够忽视一家企业资本结构优化的研究，它对该企业乃至我国未来电商企业的发展也是起到了举足轻重的作用。
关键词：资本结构优化；电商企业；苏宁易购引言（前言）企业资本结构优化研究是保证苏宁易购集团资本结构优化和企业可持续健康发展的重要前提之一，一份不成体系的发展策略将会直接影响苏宁易购集团的经营策略和企业内部结构的优化。
本论文的研究主要以企业的资本结构优化为出发点和关键点进行分析和研究，从而为苏宁易购集团提供了一套相对完整和成熟的资本结构优化研究，从而为该企业提供了正确的发展目标和前进的方向，对今后企业的发展起到了关键的作用。
经过查阅该企业的相关信息所得知，利用案例分析法从中发现了苏宁易购集团资本结构存在着一些不足，企业的股权过于集中，内部资源不够充足等问题，负债结构不够合理等相关问题，所以这些原因都会对苏宁易购集团造成不利的影响，也会导致企业的资本不健康发展，从而导致企业经济利益的不断流失。
1企业资本结构优化研究的相关背景由于最近十年来电商企业发展迅速，许许多多新的电商企业不断出现，造就了我国电子商业服务领域企业的不断扩展，但一些中小企业资本结构的复杂，贷款和融资方面的不足，政策支持不到位等等问题，也间接造成了激烈的市场竞争关系，从而导致中小企业的艰难生存和迟缓的发展，从而使一些企业受到的严重的生存危机，也相应的给我们的经济结构发展带来了不小的影响。
苏宁易购电子商务模式分析
苏宁易购电子商务案例分析一、形势背景分析1.电子商务模式定义电子商务模式，就是指在网络环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。
研究和分析电子商务模式的分类体系，有助于挖掘新的电子商务模式，为电子商务模式创新提供途径，也有助于企业制定特定的电子商务策略和实施步骤。
电子商务模式可以从多个角度建立不同的分类框架，最简单的分类莫过于B2B、B2C和C2C这样的分类，但就各模式还可以再次细分。
2.苏宁易购基本情况苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营并自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
3.苏宁易购价值网络定位苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
苏宁易购虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。
二、商业模式分析1.战略目标公司战略概述首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。
苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。
苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。
企业采购管理组织的调查报告分析
《采购管理》Purchasing Management小组讨论作业报告院系名称：商学院班级： 2014级物流管理（1）班姓名：陈鹏飞田伟徐瑶陈冬凤郑燕斌陈翰杰学号：20144211002 20144211017 20144211018 20144211028 20144211035 20134212007 指导教师：孙黎宏日期： 2015— 2016年第二学期武夷学院商学院小组讨论作业报告课程名称采购管理项目名称：企业采购管理组织的调查学时成绩姓名专业班级学号一、作业说明通过调查不同企业的架构图及相关信息，了解企业的采购管理组织，认识企业采购部门的设置情况以及企业采购职业岗位规范，以便更好地学习和掌握“采购管理组织”这一课题的理论知识。
我们以小组分工协作的形式，通过网上搜索和查询的方式调查收集不同企业采购管理组织结构图和相关信息。
二、作业要求将企业分为3大类，分别是制造类企业、物流企业和零售类企业，各类企业调查10家以上，找出其组织结构图或组织架构说明，并分析其采购部门设置情况，以及采购岗位规范情况。
三、作业完成情况说明（请详细说明小组分工情况，小组讨论过程，以及小组讨论结果，并附上小组成员每个人的作业总结及学习心得）（一）小组成员分工1、田伟和徐瑶负责找制造类的企业采购组织结构资料；2、陈冬凤和郑燕斌负责找物流类的企业采购组织结构资料；3、陈鹏飞和陈翰杰负责找零售类的企业采购组织结构资料；（二）调查内容作业要求：将企业分为3大类，分别是制造类企业、物流企业和零售类企业，各类企业调查10家以上，找出其组织结构图或组织架构说明，并分析其采购部门设置情况，以及采购岗位规范情况。
我们小组根据作业要求，搜集了海尔集团、美的集团、上海宝钢集团、中国化工集团、华为集团、青岛啤酒、立白企业、哈药集团、联想集团、中国恒天集团等10家制造类企业，中国远洋海运集团、安吉汽车物流有限公司、中铁物流集团、东莞市力福特仓物流设备有限公司、一汽物流有限公司、湖南星沙物流投资有限公司、天华地宇物流、盛林物流、入厂物流公司、海尔企业物流部、重庆重汽物流采购部等11家物流类企业，国美、苏宁、沃尔玛、永辉、天猫、伊藤洋华堂、唯品会、宜家、亚马逊、宝洁等10家零售类企业。
苏宁电器组织结构
苏宁电器组织结构分析64103022 徐颖一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。
因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁的费用管理控制工作。
其具体部门为：董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。
苏宁电器公司组织结构与组织文化
苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
集团副总裁金明担任执行总裁营销总部采购管理中心市场策划管理中心连锁店管理中心团购管理中心集团总裁助理蒋勇担任执行总裁连锁发展总部苏连锁发展中心设计中心物流基地建设项目部装饰工程管理中心宁集团副总裁孟祥胜任执行总裁服务总部物流管理中心售后服务管理中心客户服务管理中心财务总部集团副总裁任峻担任执行总裁财务管理中心结算管理中心费用管理中心信息系统中心作为总裁办公直人力资源管理中心、集团办公室、战略规划部属部门独立运营这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部;同时准备新设八个地区管理总部;并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
企业如何构建多组织业务架构？
2009年新年伊始，刚刚迈入世界五百强的中国企业联想便向业界惊报：素有中国IT产业教父之称的联想集团创始人柳传志重新出山，担任联想集团董事长。
而媒体推测，柳传志出山，将重构联想海外战略，即在稳住美国、欧洲市场的同时，主打印度、巴西、俄罗斯等新兴市场。
无独有偶，不久前，苏宁电器董事长张劲东更是透露，在全球金融危机的环境下，苏宁2008年共新开店铺200家，其中，仅2008年12月份，苏宁即新开50家店。
无论是联想的征战海外，还是苏宁在中国市场上的南征北战。
都只是中国企业应对新的市场环境而不断谋变创新的冰山一角。
事实上，中国企业在生产管理、战略经营以及管理模式上的商业创新大幕早已经悄然拉开。
商业创新催生多组织业务架构随着全球一体化的趋势不断加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，企业商业模式的创新就一直没有停止过。
但百年不遇的金融危机，使得这种商业创新悄然提速。
研究中国企业在经济困难时候的表现，我们发现，当竞争对手全都畏首畏尾时，谁敢于发出声音做出动作，谁就能获得市场的先机。
他们根据自身行业和领域的特性以及在产业链中的位置，要么苦练内功，结合本土管理运营实践，加强对世界先进管理模式的吸收，提升库存、财务等管理水平；要么进行产业异地转移，抱团取暖或者与大企业配套，实现产业聚焦，或者把生意扩展到世界各地，在世界各地拥有自己的营销组织和客户，通过复杂的协调机制进行全球一体化；要么举起资本的利剑，实施低成本的兼并重组，通过“抄底”扩大经营规模等等。
商业创新，可谓是八仙过海，各显神通。
商业创新催生了新的企业组织形式和业务架构。
以下这些企业现象我们一定屡见不鲜。
有些企业高速成长与扩张，产生了多个分公司、多个工厂、多个事业部、多个连锁企业等。
这种变化，可以叫做分拆。
有些企业，为了及时响应细分市场的需求，开发出新的产品或服务，快速从其他业务单元抽取资源，形成专门的业务组织或事业部，这是一种聚合的方式。
还有的企业，为了更好地集中资源与降低成本，合并相似的部门职能为采购中心、设计中心、营销中心、生产中心、服务中心等。
关于苏宁电器的企业战略分析
（ 一 ）苏宁 电器连锁集团股份有 限公 司外部环境分析 １ 、宏观环境 （ Ｐ Ｅ Ｓ Ｔ）分析 （ １ ）政治法律环境 ：国家商 务部 出台 《 供应 商和零 售商交 易管 理 办法》 ，《 反垄断法》 立法工作即将结束。 （ ２ ）经济环境 ： 近年来 ， 我国国民经济总体保持稳健增长的态势 ，人 们的收 入 水平提高 ， 购买力增强 ，为苏宁电器的发展提供了 良 好 的基础 。 （ ３ ）技术环境 ：近几十年来科 学技术获得 了飞速 发展 。信 息技术 、 新材料技术 、新能源技术等许多领域都取得了重大成就。 （ ４ ）社 会文化 环境 ：随着社会 主义市场经济 的发展 ，我 国的社会组 织结构也在不断变动 ，人们 的生活方式及工作方式都发 生了较 大变化 。 （ ５ ） 自然 环境 ：近几年 ，我 国的生态环境状况有所改善 ，而我国的 各种能源、资源丰富 ，为企业的发展提供 了良好 的条件 。 ２ 、 行 业 环境 分 析 （ １ ）现有厂商之 间的竞争 ：目前国内经营家电的企业有 ｌ ０ 万多家 ， 竞 争主要 在价格、服务 和规模 等方 面开展 。 （ ２ ）潜在进入者的威胁：我国家 电行业的企业众多，进入行业 的要求 较高，因 此潜在进入者对于家电行业 ，对于苏宁 电器 的威胁不是很大 。 （ ３ ）替代品生产商的竞争威胁 ： 对家 电产 品 ， 其替代 品所产生 的威 胁较小 ，因为替代 品的产生主要是受科技影响。 （ ４ ）主要供应 商 ：当前 ， 从我 国实 际情况来说 ，供应商 的谈判权力 和优势 比较少 ，因为我 国家 电销售主要是以低价吸引消费者。 （ ５ ）购买 者可能 ： 我 国的购买者受收入水平 的影响 ，对价格较为敏 感 。家 电产品市场供大于求 ，属于 “ 买方市场 ” ，购买者拥有 的谈判 权 力和优势较大。 （ 二） 苏宁电器连锁 集团股份有 限公 司内部环境分析 １ 、人 力资源分析 人 力资源是苏宁电器的核心竞争力 ，苏 宁电器将人力 资源视为企业 长久发展 的战略资本 ，建立 了系统化 的招聘选拔 、培训 培养、考核激励 与发展规 划体 系。
深度干预型管控模式案例
深度干预型管控模式案例案例一：富士康的管控模式富士康集团专业从事3C产品（计算机、通讯、消费性电子等）研发制造，最重要的就是对于制造工厂的控制，集团建立了母公司-事业部-子公司的三级管理架构。
集团定位于顶层设计，通过管控模式的构建，推动子公司高效的基层执行，属于深度干预型管控模式。
一是合规型治理模式。
集团通过体系设计、运行干预和多维度影响，对子公司实行合规治理。
集团设计了总部集权的管理体系，将营销、采购和财务等职能部门都集中到集团总部，分布在各地的子公司和分公司简化为制造单元。
通过建立扁平化的金字塔型的组织机构，实现了对子公司运行的多维度干预。
集团通过金字塔型的组织架构，能够将目标逐层分解，由顶端传递到底层，实现了对子公司的完全管控。
二是操作型控制模式。
集团通过制度安排和过程参与等，实现对集团的强控制。
在集团内部建立了金字塔式的三层管理模式，在各子公司复制建立相似的管理制度。
集团的中高层管理者参与战略的制定与实施，协调职能部门，分解降低成本的目标，以低价接受订单，安排生产过程。
中层干部负责任务的分发、细节制定与实施。
底层员工在严格的管理和监督体系中快速完成相应工作，并保证很高的良品率。
通过这样的目标层层分解的机制，保证了集团对子公司运作的深度干预，实现了对子公司全过程的干预，在控制层面侧重于操作导向控制模式。
三是合规型内控模式。
富士康集团通过合规型内控体系，对控制进行保障。
集团建立一套健全而有效的内部监控系统，提供合理的对运营效率及效益、财务汇报可靠性、资产安全的保障。
风险管理是集团策略管理的核心部分，积极主动识别、分析、控制和监察各类与集团业务和运营相关的风险，涵盖策略规划、生产技术、预算监控、绩效评核、投资、财务、品质、产品安全和责任、供应链管理、人力资源管理等，通过制度的制定和输出，实现对运营中重大关键风险的有效把控。
四是控制力建设型宏观管理模式。
集团通过建立内部严格的组织管理架构，实现控制力建设型的宏观管理模式。
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一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能（横向） 四、层级划分的组织设置及职能（纵向） 五、分析小结
姓名： 学号： 班级： 指导老师：
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年，员工18万人，在中 国和日本拥有两家上市公司，分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经 营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。 • 八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析，苏宁的管控模式是属于战略管理型，组织结构为 分权的事业部制。
• 苏宁的组织结构有利于进一步加强总部的管控职能，增强总部的管理能量，形成跨 省大区运营一体化、精细化、联动式的管理风格。这种组织结构能实现苏宁又快又 稳的发展。但这种组织结构对事业部经理要求高，也需要较多的职能管理人员，同 时各事业部之间技术整合、资源共享难，在一定程度上制约了苏宁集团的发展。但 是苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首，甚至能在前景并不十分明朗的 情况下启动间断式变革，说明其集团自身也能意识到其中的不足并在不断改进。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 4.服务总部
服务总部负责全国物流、售后商 品安装维修统协调机构,具体分解 为物流、售后两大职能,改善客户 感知,建设服务品牌,塑造服务形 象。 服务总部下设有物流管理中心、 售后服务管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 5.财务总部
财务总部负责全国财务预决算、会 计帐务管理、资金管理、费用结算、 费用控制和信息系统的规划和质量 控制等职能。 财总总部下设财务管理中心、结算 管理中心、财务服务中心、信息管 理中心四大管理中心。
作为与线下零售并列的一种业态,苏宁易购 既要保持组织的完整与相对独立性,又要纳 入整合到集团总体体系之内。易购的发展 也必须得到集团各个体系全面、全力的支 持与指导，因此作为一个业态,易购将升级 为一个总部,并且由集团六大管理总部进行 对口垂直管理。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 8.乐购仕（中向）
• 2.采购总部
采购体系是面对顾客零售的关联度最紧密的 功能组合机构，包括商品规划、采购、对公 销售、会员等各项业务。 采购总部下设有空调、黑电、冰洗、厨卫、 生活电器、通讯、运营商、电脑、数码、OA 办公、百货、日用品、图书、虚拟产品、金 融产品等十五大采销管理中心,及自主产品开 发中心、对公销售管理中心、招商管理中心。
四、层级划分的组织设置及职能（纵向）
• 2.子公司
（1）B类公司：集团连锁网络直接面向消费者从事销售、服务、作业管理的机构。按照子公司 的店面数量与年度销售计划规模,子公司分为B1、B2、B3三类，截至2016年底共53家。
（2）C类公司：按照公司注册,但在实际运作中按照店面定位进行管理的机构，C类公司命名为 营运部，分C1. C2、C3类，截至2016年底共112家C类公司。
二、苏宁组织结构图
• 苏宁电器的组织管理架构体系是矩阵式结构：即横 向以职能划分为6大管理总部，纵向则划分为4大层 级相结合的矩阵型结构；
• 集团设立总裁办公室，6大管理总部及其下属34个 管理中心。
• 总裁办公室下直属人力资源管理中心和法务中心； 集团高度重视新业态拓展，在传统零售业态的基础 上，延申拓展了电子商务（苏宁易购）和零售第二 品牌（乐购仕（中国）公司）；
• 1.总部与大区
六大管理总部和八片区是集团战略规划、 投资发展、品牌建设、连锁发展、市场 营销、终端服务、内部管理等七大职能 的机构与核心。 集团2012年在中国大陆与海外设立44个 地区管理中心(简称”大区”)。全面承担 所管辖区域内的连锁发展、市场营销、 终端服务、内部管理等四大职责,负责日 常终端网络运行维护,对区域内经营管理 结果承担全面责任。
乐购仕作为集团连锁零售的第二品牌,承 担着拓展市场、提升品牌形象与市场份 额、探索建设自营队伍、丰富商品品类、 连锁发展总部 优化店面标准等战略性职 责。 在总部一地区公司一 店面终端组织架构 基础 上,细化职能配置与分工,完善构建总 部_地区公司- 店面终端三级管理体系。
四、层级划分的组织设置及职能（纵向）
四、层级划分的组织设置及职能（纵向）
• 3.终端
“四大终端”指连锁店、物流配送中心、售后 服务中心和客户服务中心。 苏宁是全国连锁业中第一一次将物流售后、 客服三个后台终端提到与连锁店面同等重要 地位的企业,并且实现了四大终端分工专业化、 作业标准化、机构模块化。四大终端各司其 职,紧密配合、缺一不可,体现了苏宁经营体系 强大的体系联合作战能力。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 3.运营总部
运营体系的组建以消费者需求满足和销 售达成为最终目标,依托现有组织,全面整 合店面零售、市场促销、店面运营、客 户服务等职能体系,建设以消费者为导向 的大运营体系。 运营体系未来工作的核心在于站在消费 者的角度,研究市场、研究消费者需求,建 设终端经营能力,掌控终端。