苏宁电器公司组织结构与组织文化
苏宁企业文化
企业的基本法以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
苏宁人才观人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一苏宁员工职业道德维护企业利益，严禁包庇纵容，结交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣苏宁服务观至真至诚，苏宁服务。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁管理理念制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁经营理念整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚苏宁竞争观创新标准，超越竞争。
苏宁精神执著拼搏，永不言败。
苏宁营销人员行为准则待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行苏宁价值观做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。
树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
苏宁管理人员行为准则管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，苏宁服务人员行为准则微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。
苏宁—中国商业的领先者苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。
2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有1600多家店面，海内外销售规模2300亿元，员工总数18万人，先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值1052.35亿元。
2011-至今科技转型智慧苏宁20132013-1212月26日是苏宁成立23周年的庆典日，沿袭一贯“公益庆生”的传统，当天在苏宁总部及全国各地分公司同步开展了公益捐赠及阳光行活动，与往年不同的是，今年除了捐赠3695万元、开展“阳光1+1”社工志愿者行动外，还将互联网转型运用到了公益事业创新上，并邀请全国权威公益机构、知名专家举办主题为“网聚仁的力量”的“2014年企业公益论坛”，探讨公益创新与互联网的融合之道，并发出了1000万元捐赠的苏宁猜想。
苏宁电器公司组织结构与组织文化（精选五篇）
苏宁电器公司组织结构与组织文化（精选五篇）第一篇：苏宁电器公司组织结构与组织文化苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
二、苏宁公司的组织文化企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌1、苏宁管理理念“制度重于权利，同事重于亲朋”。
在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。
苏宁集团组织结构分析
一、苏宁集团简介 二、苏宁组织结构图 三、职能划分的组织设置及职能（横向） 四、层级划分的组织设置及职能（纵向） 五、分析小结
姓名： 学号： 班级： 指导老师：
一、苏宁集团简介
苏宁创立于1990年，员工18万人，在中 国和日本拥有两家上市公司，分别是苏 宁云商和乐购仕。秉承 “引领产业生态、 共创品质生活”的企业使命，苏宁产业经 营不断拓展，形成苏宁易购、苏宁物流、 苏宁金融、苏宁科技、苏宁置业、苏宁 文创、苏宁体育、苏宁投资八大产业板 块协同发展的格局。
• 三个总部直属地区：南京、香港、东京大区。 • 八大片区：华东一区、华东二区、华北区、华南区、
西南区、西北区、华中区、东北区。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 1.连锁发展总部
连发总部通过商业规划、商业设计等核心职 能,指导集团各类业态店面开发、建设工作的 开展，同时，通过“租、建、购、并”的综合 开发手段,为集团各产业搭建商业运营的平台。 连发体系承担着集团连锁扩张、网络建设的 重要职责。 连锁发展总部下设投资开发中心、租赁开发 中心、筹建管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 6.行政总部
行政总部是集团内部的服务保障部门,负 责办公室管理、日常内务、外联保障、 宣传、后勤保障、物业服务。 行政总部下设有集团办公室、物业管理 中心、后勤管理中心三大管理中心。
三、职能划分的组织设置及职能（横向）
• 7.苏宁易购总部 按照集团新十年发展规划的要求 ,苏宁易 购作为与线下零售并列的一种业态,承担着 集团新渠道拓展、新品类研究、新运营模 式探索等战略任务。
五、分析小结
• 通过对苏宁集团的组织结构分析，苏宁的管控模式是属于战略管理型，组织结构为 分权的事业部制。
论苏宁电器的企业文化
论苏宁电器的企业文化苏宁电器是中国最大的电子零售商之一，也是家电和家居市场的领导者之一、作为一家具有较长历史的大型企业，苏宁电器有着独特且富有活力的企业文化。
首先，苏宁电器的企业文化以“诚信、敬业、感恩、共赢”为核心价值观。
这体现了公司对员工、客户和合作伙伴的态度和承诺。
苏宁电器强调诚信，员工要诚实守信，以高尚的品质和诚信的行为来回报客户的信任。
敬业是苏宁电器对员工的核心要求，公司鼓励员工不断学习、创新，追求卓越。
感恩是苏宁电器的精神文化，公司鼓励员工感恩于客户、感恩于团队合作伙伴。
共赢是苏宁电器的目标和追求，公司鼓励员工以合作的态度，实现互利共赢。
其次，苏宁电器秉持着以人为本的管理理念。
公司注重员工的发展和福利，通过培训和职业发展机会，帮助员工提升自身能力和水平。
苏宁电器建立了完善的培训体系，开展各类培训活动，为员工提供全面的发展机会。
此外，苏宁电器还重视员工的个人福利和关怀，为员工提供具有竞争力的薪酬待遇和完善的福利制度。
第三，苏宁电器鼓励员工积极进取，推崇创新精神。
公司注重创新，鼓励员工提出新的想法和方法，推动企业不断发展。
苏宁电器成立了苏宁易购研究院，致力于研究消费者需求、市场趋势和新兴技术，以促进企业的创新发展。
第四，苏宁电器注重团队合作和员工的个人成长。
公司鼓励员工之间的互助与合作，倡导共同协作解决问题。
苏宁电器注重员工的个人成长，提供广阔的职业发展空间和机会。
公司鼓励员工参与各类培训和学习活动，提升自身的专业能力和素质。
最后，苏宁电器还注重企业社会责任的履行。
公司积极参与公益事业，开展各类慈善活动，关注弱势群体的权益。
苏宁电器倡导员工参与社区建设，并通过行动传递正能量。
总结起来，苏宁电器的企业文化以诚信、敬业、感恩、共赢为核心价值观，秉持以人为本的管理理念，鼓励员工积极进取和创新，注重团队合作和员工的个人成长，同时注重企业社会责任的履行。
这些文化价值观和理念的落实，为苏宁电器的长期发展和员工的个人成长提供了坚实的基础。
苏宁电器新员工企业文化手册内容摘要
苏宁电器发展历程的六个阶段：1990—1993 企业创立，专营空调1993-1996 快速扩张,壮大规模1996—1999 服务自营，探索连锁2000—2005 二次创业前五年2006—2008 三年攻略，行业领跑2009-2010 全面领跑，行业领先连锁发展策略:租、建、购、并。
连锁店类型：旗舰店、中心店、社区店、精品店。
连锁发展模式:90年专营空调—99年综合经营—03年“3C"模式—07年“3C+"模式经营品类：空调、黑电、冰洗、厨卫、生活电器、通讯、电脑、数码、OA办公.四大终端：连锁店、物流、售后、客服.组织构架:5大管理总部，8大地区总部，1个总部直属地区总部,39个A类大区（含东京、香港地区管理中心），48个B类子公司，112个营运部.企业发展愿景：到2020年网络规模将突破3000家，销售规模突破3000亿，同时完成300家电器旗舰店、60个物流基地、50个购物中心、100家高星级酒店建设,成为中国的沃尔玛。
3C:家电、通讯、电脑 OA办公包括MP3、游戏机、打印机等苏宁名字的由来：江苏路与宁海路交汇苏宁电器产业格局：以电器连锁为主，涉及电器、地产、酒店、百货、高尔夫，覆盖商业、地产、服务业三大领域。
2010年苏宁电器品牌价值：508。
3亿元企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力,多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向,持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意;矢志不移,持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。
基本法体现了苏宁长远发展的战略目标：打造中国最优秀的连锁服务品牌;和策略目标：企业盈利能力和用户满意度。
苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。
树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当.苏宁人才观：人品优先，能力适度,敬业为本，团队第一。
苏宁团队运营方案
苏宁团队运营方案一、公司概况苏宁公司成立于1990年，是中国最大的综合性企业集团之一。
其主要业务包括零售、金融、地产、医疗等领域。
在零售业务方面，苏宁是中国最大的电子商务企业之一，拥有全国最大的线上线下一体化零售网络。
公司总部位于南京，在全国各地设有数百家分支机构。
在竞争激烈和市场变化迅速的环境下，苏宁公司需要一个高效的团队运营方案来保持竞争力并不断提升。
二、问题分析1. 团队协作能力不足：由于公司规模庞大，员工分布广泛，团队之间缺乏有效的协作和沟通，导致资源浪费和效率低下。
2. 绩效评估不公平：由于人员流动频繁，绩效评估标准存在一定的主观性和不公平性，影响了员工的积极性和工作激情。
3. 部门间合作不足：由于公司各个部门多为独立运作，存在信息壁垒和资源浪费的问题，需要加强合作和协作。
4. 员工队伍稳定性差：公司员工流动率较高，需要有效的人才管理和培养机制来提高员工忠诚度和稳定性。
三、团队运营方案1. 建立协作文化：公司需要建立一个积极的协作文化，鼓励团队之间的沟通和合作。
可以通过员工培训、团队活动等方式来加强团队协作能力。
2. 设立绩效考核标准：公司需要建立科学公平的绩效考核标准，让员工有清晰的目标和评价标准，激发其工作积极性。
3. 设立跨部门合作机制：公司可以建立跨部门合作的机制，打破部门间的信息壁垒，合理分配资源，提高工作效率。
4. 建立人才培养机制：公司需要建立完善的人才培养和管理机制，加强员工的学习和发展，提高员工忠诚度和稳定性。
四、具体措施1. 团队建设：公司可以通过定期开展员工培训、主题研讨会等方式来加强团队协作能力，营造良好的团队氛围。
2. 绩效考核：公司可以引入成果导向的绩效管理模式，建立科学公平的绩效考核标准，同时给予绩效奖励和提升机会。
3. 跨部门合作：公司可以设立跨部门合作项目，培养员工的协作能力和跨部门合作意识，从而提高整体工作效率。
4. 人才培养：公司可以建立完善的人才培养机制，包括岗位轮岗、培训计划、导师制度等，激励员工持续学习和提高。
连锁店体系组织架构
岗位理念：至真至诚，苏宁服务。 岗位职责：及时保质保量的完成维修任务，确保水电设 施安全正常的使用。
岗位适应性问题
生活在这个社会一直就在适应，适应不是 问题是后天培养来的。
有些岗位不是适应就能做的。 随缘、随性、随心
岗位职责：通过管理激励手段维持员工高昂的士气， 打好公司平稳发展的基础。
11、收银员
岗位理念：服务细致入微，收银认真负责。 岗位职责：为顾客提供热情，规范，快捷的收银服务， 让顾客满意。
连锁店各岗位职责简介
12、防损员
岗位理念：防治结合，预防为主，强化责任，分工负责。 岗位职责：确保商场，人员，财务的安全，维护经营、 办公秩序，协助处理突发事件。
连锁店各岗位职责简介
2、行政副店长
岗位理念：以专家型管理，服务于行政工作。 岗位职责：通过对人员、环境、服务及费用控制的 管理，保证连锁店日常运营的顺畅。
3、业务副店长
岗位理念：以专家型管理，服务于销售工作，争 创一流业绩。
岗位职责：通过专家型的销售管理，全面推进连锁 店销售业绩的提升。
连锁店各岗位职责简介
一线销售岗位：销售突击队、营业员、促销员 销售支持岗位：前台、防损员、物业专员、保洁
员、收银员、仓管员
连锁店在体系中的地位
连锁店是苏宁电器连锁的四大终端之一，大营销体系 之一,是苏宁真正意义上的销售与服务工作的开始。连锁店的运 营质量及管理状况直接关系到整个集团的效益和战略的实现。
连锁店的地位－连锁店给我们和顾客带来了……
1200梯队岗位
1.财务类 财务、会计、金融等相关专业优 先
岗位职责：负责店面销售收款、收银设备 清理、保管、各类销售单据及印章的保管。
培养路径：收银员－门店总收－财务督 导—财务部长
苏宁电器组织结构
苏宁电器组织结构分析64103022 徐颖一、组织结构的重要性企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。
因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
二、苏宁电器公司总部的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作；连锁发展总部由连锁发展中心、设计中心、物流基地建设项目部和装饰工程管理中心组成，全面负责连锁拓展相关工作；服务总部由物流管理中心、售后服务管理中心、客户服务管理中心组成，全面负责服务体系的建设和日常运营；财务总部包括财务管理中心、结算管理中心、费用管理中心、信息系统中心等部门，全面负责苏宁的费用管理控制工作。
其具体部门为：董事长(1)召集和主持董事会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、年度计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；(2) 审核公司机构调整和重大管理制度改革方案，提交董事会审核、审批；(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解聘，并报董事会批准和备案；(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控；(8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；(9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书、报表与重要文件、资料；(10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员；(11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控；(12) 行使法定代表职权；总经理总经理：总经理为集团公司企业最高行政管理领导人，对集团公司企业全局业务全面负责。
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苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
二、苏宁公司的组织文化企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌1、苏宁管理理念“制度重于权利，同事重于亲朋”。
在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。
而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。
但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。
姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。
同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。
在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。
苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显2、苏宁的经营理念“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。
”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。
作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。
而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。
社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。
“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。
这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。
3、苏宁的价值观“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。
树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。
”4、苏宁人才观“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。
苏宁的人才的培训基本有以下几个流程：流程一:“格式化”。
“格式化”是新人转变为苏宁人的第一步,即任何人自进入苏宁的那天起,就意味着你在工作过程中要按照苏宁的文化和价值观行事。
流程二:培训+考试。
苏宁对新进员工进行集中性的高密度的学习培训。
培训之后,还会对新员工进行多方位的严格考试,没有通过的,要继续学习;仍然通过不的,将不能有效地融入苏宁。
流程三:轮岗执行。
新员工都要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼,并到各个岗位进行轮岗执行,在此过程中对苏宁的文化、具体岗位的操作方式深入进行了解、认同直至熟悉运用。
流程四:传、帮、带。
由老员工点对点、人对人的指导、教练、督察新员工,帮助他们快速地成为一个合格的苏宁人。
5、苏宁服务观“至真至诚，苏宁服务。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。
只要你到苏宁电器的商店走一圈，你将感到这一理念形成的氛围无处不在。
在苏宁的门店中商品种类齐全，应有尽有，极大的了满足了不同顾客的需求，而且很重要的一点就是苏宁电器的商品普遍的价格十分优惠，从而也就极大的吸引了顾客，也使得顾客对苏宁产生好感。
从整个国庆黄金周的活动期间的商品价格对比来看，苏宁电器平均价格都要比国美电器来的便宜。
主要体现在以下几个方面：1、大类商品如彩电、冰箱空调、洗衣机均价要比国美便宜50-200不等。
2、小类商品如电磁炉、厨具等小家电活动力度也较大3、推出针对国美电器的套购优惠4、活动期间的赠品数量较多，前三天的针对客流量的变化最大限度的发挥了赠品吸引顾客的作用6、苏宁竞争观“创新标准，超越竞争”7、苏宁精神“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含着对进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。
很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。
能不能坚持自己的目标，坚持自己的选择。
零售业更像是一个马拉松赛跑，起步的时候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是苏宁选择的执著。
8、苏宁员工职业道德“维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
”9、苏宁营销人员行为准则“待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。
”10、苏宁管理人员行为准则“管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。
”11、苏宁服务人员行为准则“微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且”苏宁致力于培养基层销售人员的销售技能，据我以前对比苏宁与国美的促销人员的销售技巧时发现，国美的促销人员对于产品性能的介绍比较多，而苏宁的销售人员则更加注重于在介绍产品性能的基础上与顾客进行良性的互动，能够以一种聊天、谈心的方式与顾客交流，从而在心灵上打动顾客，促成交易。
这也体现苏宁所特有的亲和力。
苏宁员工外在精神饱满。
苏宁的员工的工作服不同于过国美的红色T恤，是以白色衬衫外加一件黑色西装夹克为主，并且还有配搭一条领带，使得一看上去便有一种意气风发的爽朗感，饱满的精神状态显露无遗。
而且，西式的着装风格，体现了苏宁为顾客服务的理念，使顾客更有真正被服务的感觉。
三、从管理者的风格中看苏宁的气质从网上搜集的资料显示，相对于国美掌门人黄光裕的霸气，苏宁的张近东为人谦和，更接近中国人理想中的商人仁义大气，颇有仁者风范在核心价值观上，苏宁提出“作百年苏宁，国家企业员工利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”的文化理念。
苏宁尽管100％是张近东个人投资的产业。
但其却总是刻意“淡化”自己的“个人努力”“或“家族奋斗”坚持“强化”苏宁团体的集体奋斗。
并且愿意与手下共同分享企业发展成果，企业氛围没有国美紧张。
也正如此，苏宁积聚了一批优秀的人才使得其在激烈的竞争中做到“兵来将挡”。
事实上，张近东的谦和的品格不仅在高级管理层中体现的淋漓尽致，在底层管理人员中也是显而易见的。
苏宁门店底层管理者，总是能够与顾客礼貌而欢快的攀谈，营造和谐舒畅的气氛如此一来便拉近了买家与卖家的距离，提高了成交率。
而且，这些底层管理者与门店的基本员工如促销员也能够融洽的相处，经常在巡视的时候帮助忙不过来的促销员介绍产品与开单结账，这样使得员工的你凝聚力更加的强大，销售的积极性显著提高。
由此可见，从苏宁的管理层上分析，苏宁本身就具备谦和的气质，这种气质不论是对于企业的内部而言还是对于企业与顾客的关系而言都有十分积极的作用，能够极大的提升顾客与员工对于企业的好感度，从而也就在心里上对苏宁有着更加向上的印象四、启示苏宁有自己强有力的组织文化，它对自己的员工很严谨，制度也日益完善，它指导员工，使其感受到他们应当在工作中坐什么，以及应该怎么样做才能与公司的战略相一致，与公司共同奋斗。
以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心，以人为本尊重员工主体意识，以人为本增强凝聚力，以人为本、唯贤是用，以人为本、构筑施展舞台，以人为本、采用科学激机制。
其中政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本，规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉（有完善的管理模式，系统驱动模式各部门之间循环驱动，而不是单部门行事从而导致整个系统更好的运作）。
通过对苏宁公司组织结构以及组织文化的分析，可以看得出一个企业的领导者扮演着重要的角色。
员工通过观察领导者的一言一行来学习组织的价值观、信念、目标。
领导者做出个人牺牲时，就可以得到员工的高度信任和尊重，对于员工而言，领导者就是一个英雄，他象征着勤奋工作和正直，他的一举一动深深地影响着那些追随他的人，正因为有了领导者的榜样，组织文化才得以在员工中被贯彻。