组织结构与组织文化
第十二章 组织与组织文化
三、 组织结构的形式
直线制 直线职能制 事业部制 矩阵结构
1、直线制
老板
员工A
员工B
员工C
直线制的优缺点
优点：机构简单，统一指挥，责权明确 缺点：成败取决一人，管理很粗糙 适用于新建小企业，某些军事部门，项目小 组
2、直线职能制
总经理
职能1
职能1
职能3
职能4
Байду номын сангаас主管1
2.3 分工的优缺点
分工的优点
熟练程度提高 减少时间损失 提高工作效率 人尽其才
分工的缺点
工作单调 能力畸形 官僚机构,人浮于事 协调工作性增加
讨论
分工应该更细还是更粗?
分工利弊分析
效率 民企 国企
分工程度
3、韦伯的正式组织理论
韦伯其人 正式组织的主要特征 对正式组织理论的评价
3、事业部制
什么是事业部制 事业部迅速发展的原因 事业部的分部方法 事业部的优缺点 如何有效地实行事业部制
3.1 什么是事业部制
事业部结构：也叫分权结构，是指在一个企业内， 对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的 部门实现分权管理的一种组织形态 当组织采取事业部结构时，组织内便会存在多个独 立的经营单位；这些经营单位接受公司的集中管理 能否成为一个事业部有三个要素：
组织文化的作用
导向作用：把企业员工引导到确定的目标上来； 约束作用：成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思 想、行为都会起到很大的约束作用； 凝聚作用：用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下 团结； 融合作用：对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去； 辐射作用：企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定 的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的 社会影响，树立社会形象，发展企业。 束缚作用：变革障碍，多样性障碍，兼并与收购障碍
人力资源管理概论关于组织文化和组织结构的案例题
人力资源管理概论关于组织文化和组织结构的案例题
下面是一个关于组织文化和结构的案例题：
某公司实行平等、开明的管理模式，员工之间互相信任，企业文化重视员工的个人成长和发展。
然而，公司的组织结构过于扁平化，员工找不到有效的领导力和职业发展机会，导致员工绩效不稳定和流失率高。
公司领导决定改变组织结构，引入更多的管理层级，但是担心这样做会破坏企业文化和员工信任。
请针对这个情况，回答以下问题：
1. 您认为针对这个情况，公司是否需要改变组织结构，为什么？
2. 如果公司选择改变组织结构，应该如何平衡组织结构和企业文化之间的关系？
3. 请列举一些可能的解决方案，并分析其优劣势。
请简述组织设计的几个基本要素
请简述组织设计的几个基本要素
组织设计是指建立和构建适应企业战略和目标的组织机构和职
能体系的过程。
它包括许多方面，其中几个基本要素如下：
1. 组织结构：组织结构是指组织中不同部门、岗位、团队之间的关系，以及它们如何协调和合作。
组织结构通常以图表形式来表示，用于说明职责、权限、决策和沟通等方面。
2. 工作流程：工作流程是指企业中不同职能部门之间的协作流程，以及如何有效地协同工作来实现企业目标。
它包括工作分配、任务流程、审核和决策流程等。
3. 岗位设计：岗位设计是指确定每个职位的职责和任务，以及工作的范围和要求。
岗位设计需要考虑到员工的技能和能力，以及企业的战略和目标。
4. 绩效管理：绩效管理是指通过制定目标、评估绩效和提供反馈等方式，来确保员工能够达到企业的目标和要求。
绩效管理还包括奖惩机制、培训和发展计划等。
5. 组织文化：组织文化是指企业的共同价值观、信仰和行为准则，以及员工在企业中的角色和态度。
组织文化是企业的核心，它影响着员工的行为和决策，同时也影响企业的形象和声誉。
这些基本要素相互关联，共同构成了组织设计的框架和基础。
企业需要在实践中灵活运用这些要素，不断完善和优化组织设计，以适应外部环境和内部需求的变化。
- 1 -。
管理学要素
管理学要素管理学是一门关于组织和管理的学科，它研究如何有效地组织和管理组织中的人员、资源和活动，以实现组织的目标。
在实践中，管理学可以帮助管理者更好地理解和运用各种管理要素来提高组织的绩效和竞争力。
管理学要素是指影响组织运作和管理的各种要素和因素。
这些要素包括组织结构、组织文化、领导力、团队合作、决策制定、沟通、激励、控制和变革管理等。
下面将对这些管理学要素进行详细的介绍。
1. 组织结构：组织结构是组织内部各个部门和职能之间的关系和层次结构。
它对于组织的协调和运作至关重要。
常见的组织结构包括功能型、分工型、矩阵型和网络型等。
不同的组织结构适用于不同的组织类型和目标。
2. 组织文化：组织文化是组织内部共有的价值观、行为方式和信念体系。
它对于员工行为和组织绩效具有重要影响。
组织文化可以通过领导力和组织的价值观来塑造和传播。
3. 领导力：领导力是指影响和激励员工达成组织目标的能力和行为。
良好的领导力可以激发员工的积极性和创造力，提高组织绩效。
领导力包括领导风格、领导行为和领导能力等方面。
4. 团队合作：团队合作是指团队成员共同合作、协调和努力达成共同目标的过程。
团队合作可以提高工作效率和质量，促进员工之间的沟通和协作。
团队合作需要良好的沟通、协调和冲突处理能力。
5. 决策制定：决策制定是指在面对不同选择和不确定性情况下，选择和实施最佳决策的过程。
良好的决策制定可以提高组织的灵活性和适应能力。
决策制定需要分析能力、判断能力和风险管理能力。
6. 沟通：沟通是指信息和意见的传递和交流过程。
良好的沟通可以促进组织内外的信息流动和理解。
沟通需要清晰明确的信息传递、有效的反馈和积极的沟通氛围。
7. 激励：激励是指通过奖励和激励机制，激发员工的工作动力和积极性。
良好的激励可以提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和创新。
8. 控制：控制是指对组织和员工行为进行监督和调整，以确保组织目标的实现。
控制可以通过制定目标、制定绩效指标和监测绩效等方式实现。
简述组织文化的内容和结构
简述组织文化的内容和结构组织文化是指一个组织或机构内部的价值观、信仰、行为准则、工作方式和氛围等因素的总和。
它是组织内部员工共同遵循的行为规范，也是塑造组织特色和个性的重要因素。
一、组织文化的内容1. 价值观和信仰：组织文化的核心是共享的价值观和信仰体系。
这包括组织对于目标、使命和愿景的共同认同，以及对于道德、公平、诚信等价值观念的共同信仰。
2. 行为准则：组织文化规定了员工在工作中应该如何行为和相处。
它包括对于工作态度、团队合作、决策方式、沟通方式等方面的要求，以及对于员工行为的奖惩机制。
3. 工作方式：组织文化还涉及到工作方式和流程的规范化。
这包括组织内部的工作流程、决策层级、权责划分等方面的规定，以及对于创新、变革等方面的态度。
4. 氛围和气氛：组织文化还包括组织内部的氛围和气氛。
这是员工在组织中工作时所感受到的心理环境，它可以影响员工的情绪、动力和归属感。
二、组织文化的结构1. 核心价值观：核心价值观是组织文化的核心，它体现了组织的核心理念和目标。
所有的行为准则和工作方式都应该与核心价值观保持一致。
2. 价值观的传递：组织文化的传递是通过各种渠道和方式来实现的。
这包括组织内部的培训、沟通、激励等机制，以及领导者的言传身教。
3. 文化符号和象征：文化符号和象征是组织文化的外在表现形式，它可以通过标志、口号、礼仪等方式来体现组织的价值观和特色。
4. 组织结构和制度：组织结构和制度是组织文化的重要组成部分，它规定了组织内部的权责关系和工作流程，对于组织文化的塑造起到重要的作用。
三、组织文化的作用1. 统一员工行为：组织文化可以规范员工的行为，使员工在工作中能够遵循一致的行为准则，增强团队的凝聚力和协作效率。
2. 塑造组织特色：组织文化可以塑造组织的独特特色，使组织在竞争中具有差异化的优势，提高组织的竞争力。
3. 增强员工归属感：组织文化可以让员工感受到组织的关怀和认同，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。
企业战略管理中的组织结构与文化
企业战略管理中的组织结构与文化在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为了非常重要的一环。
除了战略的明确制定和执行，组织结构和文化也是企业战略成功落地的关键因素。
本文将探讨企业战略管理中组织结构与文化的相互关系，并分析它们如何共同促进企业的发展。
一、组织结构的作用组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和相互联系的框架。
一个良好的组织结构有助于确保战略目标的顺利实现。
首先，组织结构能够促进信息流动。
一个合理的组织结构可以建立起有效的沟通渠道，使得不同部门和岗位之间的信息可以迅速传递和共享。
这样可以避免信息壁垒和信息不对称，提高决策的准确性和时效性。
其次，组织结构使责权一致。
通过设立明确的职责和权限，组织结构能够保证每个员工都知道自己的工作职责和权限范围，从而能够更好地完成工作。
同时，责权一致也可以避免权力的滥用和混淆，保证企业运作的透明和公正。
再次，组织结构有助于资源的优化配置。
一个合理的组织结构可以实现资源的集中管理和优化配置，提高资源的利用效率。
通过合理的部门划分和职能设计，可以充分发挥员工的专业能力，使企业在有限的资源下取得最大的利益。
二、文化的作用企业文化是指企业内部员工共同分享并遵循的价值观念、行为规范和共同信念的体系。
一个健康的企业文化有助于形成良好的工作氛围，增强员工的凝聚力和向心力。
首先，企业文化能够塑造共同的价值观念。
一个明确的企业文化可以帮助员工明确和认同企业的核心价值观念。
员工在这种共同的价值观念下行事，能够形成一种共同的合作目标，增强企业的团队意识。
其次，企业文化能够促进员工的成长和发展。
通过培养积极的企业文化，企业可以为员工提供一个学习和成长的平台，激发员工的潜力和创造力。
员工在这种积极的文化氛围下，能够更加专注于工作，并且更容易获得工作上的成就感。
再次，企业文化能够吸引和留住人才。
优秀的企业文化可以为企业赋予独特的竞争优势，吸引更多的优秀人才加入。
同时，积极的企业文化也能够提高员工的满意度和忠诚度，降低员工的流失率，从而减少企业的人力资源成本。
企业组织结构和文化的设计和管理
企业组织结构和文化的设计和管理对于公司的发展起着至关重要的作用。
一个合理有效的组织结构和积极向上的文化可以为公司带来许多好处，例如：提高企业的效率、减少组织内部的冲突、推动员工的创新思维和实现公司的战略目标等。
在文章中，我将从组织结构和文化两个方面进行论述。
一、企业组织结构的设计和管理企业组织结构是指根据公司的经营目标和发展战略要求，将公司员工安排在不同的部门，设立不同的职位和岗位，协调公司各个部门之间的工作关系和沟通，以此实现公司整体战略的有序展开。
其设计和管理原则如下：1.合理确定公司的组织形式公司可以采用平板式组织、矩阵式组织、科层式组织等不同的组织形式。
每种形式都有其特点和适用范围。
因此，根据公司的大小、发展阶段、业务范围和管理要求等因素来选择合适的组织形式。
2.确定公司的组织层级关系企业的组织层级关系直接影响到公司的议事决策和信息传递流程。
在确定组织层级关系时应尽可能的精简，使公司高层管理者能够迅速掌握公司整体运营状况，也能够保证下级员工在工作中能够快速明确上级领导的指示和要求。
3.明确部门和工作职能部门的设置应该根据公司的经营规模分工合理，工作职能应该具体明确。
每个部门所负责的工作职能应该能够与公司的发展战略和目标相对应，协同效率最大化。
4.制定科学了的流程和决策机制企业的运作离不开流程和决策机制的保障。
在制定这些机制时，应该根据公司的规模和管理需求采用具体的科学方法。
同时，也应该充分考虑员工的智慧和经验，为公司的战略制定和执行增加可靠性和精准度。
二、企业文化的设计和管理企业文化是企业长期以来形成的一系列风俗习惯和价值观念，是企业形象和员工认同的核心。
从一个公司的品牌形象、公司使命、公司价值观、员工管理方式等方面体现出来。
企业文化起到以下作用：1.提高员工凝聚力公司的文化可以增强员工的归属感、荣誉感和责任感。
员工在这样的文化氛围下能够更加愿意为公司发展做出付出较大的努力。
2.提高企业内部沟通企业文化可以导致集体文化和个人文化的锻炼，从而促进员工之间的内部沟通和交流。
组织结构和组织文化的关系和优劣比较
组织结构和组织文化的关系和优劣比较组织结构和组织文化是企业内部两个非常重要的概念，它们相辅相成，互相关联，对企业的发展具有举足轻重的作用。
本文将从组织结构和组织文化的定义入手，探讨它们之间的关系，并对它们的优劣进行比较。
一、组织结构和组织文化的定义组织结构是指企业内部各部门、岗位、工作职责、权力和责任分配等方面的规划和设置，是企业内部协调一致、合理分工的基础。
组织结构的设计需要考虑企业的规模、性质、任务和目标，并根据实际情况进行合理调整和优化。
一个合理的组织结构可以提高企业内部的工作效率，发挥每个员工的潜力，促进企业的持续发展。
组织文化是企业内部员工共同遵循的伦理、价值观、行为准则和工作氛围。
它是企业内部形成的一种价值观念，可以影响员工的思想、态度和行为。
组织文化应该是企业内部良好的精神风貌，是企业员工工作的动力和保障，也是企业文化的核心。
一个良好的组织文化可以增强员工的凝聚力和向心力，激发员工的工作热情，促进企业的持续创新。
二、组织结构和组织文化的关系组织结构与组织文化是相辅相成的，它们之间的关系密切。
组织结构是企业内部协调一致、合理分工的基础，而组织文化则是企业内部员工共同遵循的伦理、价值观、行为准则和工作氛围。
组织结构和组织文化相互依存、相互影响，构成了企业内部的生命力。
1.组织结构对组织文化的影响组织结构对组织文化有深刻的影响。
一个合理的组织结构可以提高企业内部的工作效率，发挥每个员工的潜力，促进企业的持续发展。
同时，组织结构也可以影响到组织文化的形成和发展。
例如，在一个松散的组织结构中，员工之间的沟通交流较少，容易形成各自为政、个人主义的工作氛围，而在一个紧密的组织结构中，员工之间的沟通交流较为频繁，容易形成团队合作、共同进步的工作氛围。
另外，在企业中也存在着层级较为复杂的组织结构，而这种组织结构往往会形成官僚主义的管理方式，阻碍员工的创造力和创新精神的发挥，从而阻碍了良好的组织文化的形成和发展。
实习单位的组织结构和文化
实习单位的组织结构和文化目录：一、组织结构1.1 顶层管理团队1.2 部门划分与职能1.3 职位级别与晋升通道1.4 沟通与协作机制二、文化价值观2.1 共同目标与使命感2.2 融洽的工作氛围2.3 创新与激励2.4 公平与平等--------------------------------------------------一、组织结构1.1 顶层管理团队实习单位的顶层管理团队由公司的高层领导组成，他们对公司的整体运营和管理负有重要责任。
顶层管理团队对战略规划、决策和资源分配起着关键作用，他们确保公司能够在激烈的市场竞争中取得成功。
1.2 部门划分与职能实习单位根据业务需求进行部门划分，每个部门拥有明确的职能和责任范围。
常见的部门包括销售部门、市场部门、人力资源部门、研发部门等。
各个部门之间相互配合，共同完成公司的目标。
1.3 职位级别与晋升通道实习单位根据员工的工作经验和职业能力设立不同的职位级别，以帮助员工建立明确的职业发展路径和晋升通道。
员工可以通过不断学习和提升自己的能力，逐步晋升到更高级别的职位。
1.4 沟通与协作机制实习单位重视沟通与协作，建立了有效的沟通和协作机制。
各个部门之间、不同职位层级之间的沟通是及时和透明的，员工之间互相支持和合作，以实现公司整体业务的顺利推进。
二、文化价值观2.1 共同目标与使命感实习单位注重共同目标和使命感的培养。
员工们明确公司的使命和愿景，紧密团结在一起，共同为实现这些目标而努力奋斗。
2.2 融洽的工作氛围实习单位营造了融洽的工作氛围，鼓励员工积极互动和交流。
开放的办公环境促进了人们之间的合作和友好关系，大家能够充分展示自己的才能和创造力。
2.3 创新与激励实习单位鼓励员工勇于尝试新思路和创新方法。
员工们被激励着追求卓越，发挥自己的潜力，为公司的发展贡献独特的创新能力。
2.4 公平与平等实习单位强调公平和平等的原则。
在这个环境中，每个员工都能够平等地获得成长机会和待遇，公司重视员工的多样性，并提供一个没有歧视和偏见的工作环境。
影响组织的各种因素
影响组织的各种因素
影响组织的各种因素可以有很多，以下是其中一些常见的因素：
1. 组织文化：组织文化是指组织中共享的价值观、信念、行为规范等。
组织文化可以影响组织的运作方式、决策风格、员工行为等。
2. 组织结构：组织结构包括组织的层次、部门划分、权力分配等方面。
组织结构可以影响组织内部的沟通、协作和决策效率。
3. 领导风格：领导者的行为和决策方式可以直接影响组织的氛围和效率。
不同的领导风格（如民主型、专断型、激励型等）会对员工行为和工作动力产生不同的影响。
4. 组织策略：组织的战略目标、市场定位等决策会直接影响组织的规模、发展方向、资源配置等。
5. 外部环境：外部环境包括经济状况、竞争态势、法律法规、技术变革等。
外部环境的变化会对组织的战略选择、市场需求、资源配置等产生影响。
6. 员工需求：员工的需求可以包括薪酬、福利、发展机会、工作条件等方面。
满足员工需求可以提高员工的工作满意度和工作动力，进而影响组织绩效。
7. 组织历史和传统：组织的历史和传统可以对组织文化、领导风格、决策方式等产生深远影响。
一些组织的决策和行为可能
受限于过去的经验和传统做法。
这些因素相互作用，共同影响组织的运作和绩效。
一个良好的组织需要在这些因素间寻找平衡，并不断适应和调整。
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管理跨度与管理层次是反相关关系 在其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小， 管理层次多，参见下图。
（最高）
假设跨度为4
1
2
1
3
4
组4
织5
16
水6 平7
64
256
1024
4096
高长型组织
跨度为4:
操作人员
=4096
管理者（水平1~6级）=1365
假设跨度为8
1 8 64 512 4096
正规化
工厂经理 生产主管 营销主管 财务主管
职能部门化
＋：将同类人组合在一起提高效率 ＋：职能领域内部的协调 ＋：深度的专门化 －：职能部门之间沟通不良 －：缺乏对组织整体目标的认识
东部地区 销售主管
销售经理
中部地区 销售主管
西部地区 销售主管
地区部门化
＋：更有效的处理特定区域的问题 ＋：更好满足区域市场的特定需求 －：职能的重复配置 －：可能感到与其他区域的隔离
5.1 战略实施
1 5.1.1 什么是战略实施 2 5.1.2 战略实施的任务
3 5.1.3 战略实施的领导方式 4 5.1.4 构造组织能力
5.1.1 战略实施的定义
将企业的战略计划转变为行动，实现 企业的远景和预期的目标。
5.1.2 战略实施的任务
1.建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织 2.将足够的资源投入到重要的价值链活动 3.设计支持战略的政策和程序 4.完好地运行价值链的活动 5.企业需要建立一个信息流 6.要考虑如何把报酬、激励和企业的业绩目标联系起来 7.创造能够支持战略的工作环境和公司文化 8.发挥领导的作用，提高实施战略的水平
涵义：从组织高层到基层持续的职权线，界定谁 向谁报告 三个原则： 统一指挥：下属应当而且只能向一个上级主管直 接报告业务 责权对等 权力委让，责任不委让：放权不放责 新趋势：越来越不重要
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化
部门化
命令链 管理跨度 集权与分权 正规化
涵义：一个管理者直能够直接有效监管的下级人 员的数量 根据统计规律：6~12人，但不一定 影响因素：管理者的能力；下属的成熟程度；工 作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段 新趋势：加宽管理跨度，扁平化
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化 部门化 命令链
管理跨度
涵义：组织把工作任务划分成若干步骤来完成的 细化程度 好处：实行工作专门化，有利于提高员工的熟练 化程度，同时降低组织的培训成本 问题：容易使工作单调，不利于员工潜力开发 解决方法（新趋势）： 工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队
人力资源特点 与结构
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构 环境不确定性
与结构
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度 的专门化、部门化，规则也更多 规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的
例如：一个拥有2000名员工的组织已经相当机 械了，此时再增加500名员工不会对它产生多大 的影响；但只有300个员工的组织，如果增加500 个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织
权
科学的分配
力 以合理的权力分配减少冲突，规避潜在冲突
流 构建管理上闭合的开放式企业
程 通过闭合的流程实现节点运作结果的及时反馈
闭 合
经过闭合循环，提高员工的劳动价值和产品的使用价值
组织设计的目标
5.3组织结构设计
1 5.3.1 决定组织结构的要素 2 5.3.2 组织结构设计的依据 3 5.3.3组织结构设计的程序
5.1.3 战略实施的领导方式
谁是战略的实施者？ 如何领导战略实施，用什么样的方式去领导？
•领导的风格 •领导的背景和素质
5.1.4构造组织能力
以普拉哈拉德教授为代表的资源学派的观点认为：要在企业中找到可 用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优 势。有三个方面需要考虑：
为组织配备 人才
高效地 组合协调资源
为什么要设计组织结构？
实现组织目标！
企业战略 有竞争力的组织形式！ （高效率、低运营成本）
设计价值链 主导业务流程 （如何让产品增值？）
根据价值链 分解、组合、协调工作
如何 通过 组织 设计 提高 管理 效率
？
工 企业工作应按事先规定好的步骤、方向、标准进行信息
作
传递和具体运作，而不应为所欲为
人力资源特点 与结构
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构
环境不确定性 与结构
技术越常规化，结构越显示出机械式特征 技术越非常规化，越有可能使用有机式结构
人力资源特点 与结构
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构
环境不确定性 与结构
人力资源特点 与结构
环境越不确定，越需要有机式设计 ——提供灵活性
环境越稳定、简单，机械式越有效
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构
环境不确定性 与结构
人力资源特点 与结构
劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队 来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构
的实施
全国经营策略并无统一定
•贪污腐败影响到家乐福利润的实现
势，也无一致的价格策略， •分权过渡造成管理混乱放而不乱，集而不死
一切策略的制定都是基于
城市性和区域性的，一切 从分权到集权
策略的变化都基于竞争对
手和顾客的变化而变化。
各门店店长拥有因地制宜
的高度的商品管理权和人
事任免权，是分权的榜样。
5.3 组织结构设计
在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信 息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型
集权：明天会活的更好！
分权：一切为了生存!
•家乐福门店布局基本完成，需要统一协调通过
从1995年进入中国开始， 集权提升竞争力
家乐福始终坚持灵活性和
•山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略
本土化的两条基本原则，
程 序 程序的执行具有明确的、可量化的目标和检验标准
化 程序的执行不因执行人、执行地点等人为因素而改变
明 强调功能与功能之间、部门与部门之间、岗位与岗位之 确
间要做到职责清晰，既无重叠，也无空白
责 任 明确与职责完成状况相关的奖惩原则
分 企业对每个员工的权利进行科学的描述和界定
配 构建既独立又有联系的组织系统并在系统中对权力进行
建立核心竞争力 和竞争力
调整组织结构 构造组织结构
完善展 览实施 所需要 的组织
能力
5.2 理解组织
1 5.2.1 什么是组织 2 5.2.2 什么是组织环境
3 5.2.3 什么是组织结构
5.2 理解组织
5.2.1 什么是组织
目的：体现为组织的目标 战略计划
精细的结构：明确组 织成员的工作关系， 以便其从事工作
扁平型组织
跨度为8:
操作人员
=4096
管理者（水平1~4级） =585
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化
部门化
命令链
管理跨度 集权与分权
正规化
涵义：集权是指组织中的决策权集中的趋势 影响因素：组织的规模、环境稳定性、决策重要 性、控制技术发展的程度、企业的经营战略、组 织的成长、人才的素质、技术业务特征 新趋势：下授决策权
第五章 战略实施
—组织设计与组织文化
主要内容
5.1 战略实施 5.2 理解组织 5.3 组织结构设计 5.4 组织变革 5.5 组织文化
学习目标
理解战略实施 理解组织和组织环境 掌握组织设计的六个关键要素 了解组织设计的影响因素和基 本步骤 掌握组织结构的一般类型的优 缺点及其适用条件 理解组织变革的动因及变革的 阻力 理解组织文化的概念，掌握组 织文化的构成与类型
4 5.3.4常见的组织结构形式
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
任务如何分工
组
工作如何组合
织
结
构
工作如何协调
工作专门化 部门化 命令链
管理跨度 集权与分权
正规化
5.3 组织结构设计
组织结构的纵横向分工
高层管理人员为了有效贯彻执行企 纵向 业的战略，选择适当的管理层次和 分工 正确的控制幅度，并说明连接企业
5.3.1 决定组织结构的六个关键要素
工作专门化
部门化
命令链
管理跨度
集权与分权 正规化
涵义：各项工作标准化，员工行为受规则和程序 约束的程度
5.3 组织结构设计
5.3.1 决定组织结构的六个关命令链 管理跨度 集权与分权
高度专门化 僵化的部门划分
命令链明确 窄管理跨度
集权化
正规化
高度正规化
有机式组织
跨职能团队 跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度
分权化 低度正规化
5.3 组织结构设计
5.3.2 组织结构设计的依据
战略与结构
规模与结构
技术与结构 环境不确定性
与结构
结构服从战略，战略变化导致结构变化 战略分析的纬度与结构选择
创新 有机式结构，提供灵活性和自由流动 的信息 成本最低 机械式结构，提供高效率、稳定 性和严密的控制 模仿 同时使用两种结构，利用机械式结构 保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创 新方向
管理控制
组织结构图