企业领导者及高层管理者在六西格玛咨询导入期阶段要做哪些事情
六西格玛管理层导入
六西格玛管理层导入简介六西格玛（Six Sigma）是一种由Motorola公司引入的质量管理方法，旨在通过定义、测量、分析、改进和控制（DMC）的循环过程，最大程度地减少变异性和错误，提高产品和服务的质量。
在实施六西格玛时，管理层的角色至关重要，他们负责推动和支持该方法的应用，确保公司的战略目标和改进项目的顺利实施。
本文将介绍六西格玛管理层导入的步骤和方法。
步骤1. 意识与准备管理层在导入六西格玛之前，应首先了解该方法的基本原理和优势。
他们需要接受培训，了解六西格玛的思维方式和工具，并理解如何将其应用到组织的运营中。
管理层还需要明确公司的战略重点和目标，以确定六西格玛的改进项目应该关注哪些方面。
2. 选定六西格玛布道者为了成功导入六西格玛，管理层需要选定一位六西格玛布道者作为导入的领导者。
这个人应具备良好的沟通和推动能力，能够向组织中的各个层级解释六西格玛的优势和应用方法。
布道者还应具备丰富的六西格玛经验和知识，能够提供指导和支持。
3. 制定六西格玛导入计划管理层需要制定一个详细的六西格玛导入计划，在计划中确定导入的时间表、目标和里程碑。
导入计划应与公司的战略目标相协调，确保六西格玛的应用能够帮助公司实现长期的业务成功。
4. 建立改进团队为了推动六西格玛的实施，管理层需要建立一个专门的改进团队。
这个团队由具有六西格玛经验的员工组成，负责领导和执行六西格玛的改进项目。
团队成员需要接受六西格玛的培训，并具备良好的团队合作和问题解决能力。
5. 提供资源和支持导入六西格玛需要足够的资源和支持。
管理层应确保团队成员有足够的时间和经费来执行项目，并提供必要的技术和设备支持。
管理层还应定期与团队成员进行沟通和反馈，确保他们的工作得到支持和认可。
6. 监督和评估在六西格玛导入的过程中，管理层需要监督和评估改进项目的进展。
他们应建立一套有效的评估指标，用于跟踪项目的成果和效益。
管理层还应定期审查和评估改进项目的质量，以确保项目的目标得到实现。
公司成功导入6西格玛管理的10个步骤
公司成功导入6西格玛管理的10个步骤越来越多的企业已经将六西格玛管理引进到日常工作中。
许多企业由此取得了有目共睹的成效，如美资企业的霍尼韦尔、英格索兰、丹纳赫和ITT等，中国本土的联想集团、格兰仕、武汉钢铁、南方路机等。
与此同时，许多企业的管理层和六西格玛管理的专业人士对如何成功、持续的导入六西格玛管理有着程度不同的困惑。
天行健管理顾问根据多年来的企业管理的经验、特别是过去几年里在公司内外主导六西格玛管理实施的经验，为大家分享成功导入六西格玛管理十步骤。
1、最高层的支持六西格玛管理不仅可应用于制造、采购、库存、质量等方面，还可应用于财务、人事、销售、市场、研发等方面；不仅在制造业开花结果、而且在医院、银行、酒店等行业树立了多面标杆。
六西格玛管理导入之时也是管理、文化变革之际。
企业最高层的全力支持将为导入六西格玛管理明确方向和重点、配置足够的资源、明确职责等方面起到不可或缺的作用。
2、利用危机成功导入六西格玛管理的一个关键标志是全员参与的程度。
为了达到全员参与的目的，管理层要不失时机地利用企业当前所面临的重大挑战或危机：企业的销售额在过去的12个月内下降的30%。
企业的销售利润率在过去的12个月内降低50%。
在过去的6个月时间里，客户投诉猛增了200%。
在过去的6个月时间里，企业库存增加了300%。
3、配置资源六西格玛管理追求用更少的资源获得更多、更优的产出。
六西格玛管理仍需要一定的投入，特别是人才的投入：精通企业管理、积极推动变革的项目倡导者、熟悉六西格玛管理理论与实践的专职黑带（或黑带大师）、掌握六西格玛管理一定工具和方法并愿意在本职岗位上不断改进的绿带和黄带。
非常重要的一点是配备的人员必须认同公司的愿景、了解企业的目标、愿意并善于与人沟通。
4、选用方法论成功导入六西格玛管理不仅需要满腔热情，而且需要一定的智慧选用符合本单位的方法论和工具，有步骤、有重点地导入、实施、推广。
5、确定顺序至少可以从三个方面挑选六西格玛管理的优先项目和工作重点。
公司想导入六西格玛绿带培训与咨询 初期阶段怎么导入
公司想导入六西格玛绿带培训与咨询初期阶段怎么导入一、六西格玛绿带咨询导入阶段的实施步骤如下：企业推行六西格玛一般可分四个阶段，即导入期、加速期、成长期和成熟期，大约可用4-5年的时间完成从导入期到成熟期的全过程。
在六西格玛推进的过程中，每一阶段都会遇到三类阻力：一是技术阻力(对方法的恐俱、技术力量的不足等)；二是管理阻力(部门间的沟通壁垒、激励机制和资源缺乏等)；三是文化阻力(观念上不认同、靠经验和感觉做决策、变革动力缺失等)。
当推进的动力难以抵御这三方面阻力的合力时，就会出现图下所示的“关键转折点”。
如果不能有效地增进动力、降低阻力，六西格玛咨询公司介绍六西格玛管理就会在某一阶段“夭折”。
而如果成功地越过这些转折点，六西格玛咨询公司就能在企业深入、持久地开展下去，为企业创造越来越多的效益，创造越来越强劲的成功能力。
【二】、导入期又可分为起步、培训与改进实践、坚持不懈与获得成功等步骤。
一、起步当企业决定要实施六西格玛时，会打破企业看似平静的现状。
这时需要：1、公司高层领导(首席执行官、总裁)支持六西格玛，是六西格玛的信仰者；2、公司已经有了相当于倡导者、资深黑带的推动者(或选择了一个有经验的咨询服务方)；3、有了领导的承诺，为公司实施六西格玛建立了愿景或找到了一个切实的实施理由；4、将六西格玛定为公司达成战略目标的战略举措，或者制定了一个具体的六西格玛推进行动计划，拟订首批项目和黑带培训种子人选，有了初期投入的财务预算。
二、培训与改进实践六西格玛管理的培训与项目实践是嵌套式的、融为一体的。
是先培训第一批黑带“种子选手”，再由这些种子选手负责培训绿带、黄带。
三、坚持不懈与获得成功在首批黑带培训和绿带培训完成后，应有一部分项目已经完成，也会有一批项目正在进行中。
在这一时段内，贵在坚持和恒心。
只要坚持到底，就能够在年内收获一批成功的果实。
只要初期投入不是太大，都能在年内收回所有投入并获得一定量的回报。
如何做好六西格玛的准备工作？
深入剖析：如何做好六西格玛的准备工作？
近年来，很多企业为了追求卓越，纷纷引入六西格玛管理法。
然而，要想成功实施六西格玛，前期准备工作至关重要。
本文，天行健咨询将为您详细解析如何做好六西格玛的准备工作，以迎接企业发展的新挑战。
1.明确目标：在引入六西格玛之前，首先要明确企业实施六西格玛的目标。
这包括提高客户满意度、降低成本、缩短周期等方面。
只有清晰的目标，才能确保后续的准备工作有的放矢。
2.培训团队：组织需要培训一支专业的六西格玛团队，他们可以负责实施和推动六西格玛项目。
3.数据收集：六西格玛强调数据驱动决策，因此组织需要建立数据收集和分析的系统。
4.流程分析：对组织内的关键流程进行全面分析，找出存在的问题和改进的机会。
5.制定实施计划：根据企业实际情况，制定详细的六西格玛实施计划。
包括项目选择、时间安排、资源分配等关键环节，确保项目按计划推进。
6.实施改进：按照制定的策略和计划，实施流程改进措施。
7.测量和监控：对改进后的流程进行测量和监控，确保改进效果的持续。
8.持续改进：六西格玛是一个持续改进的过程，组织应该不断寻找新的改进机会并推动改进的实施。
以上就是做好六西格玛工作的一些关键步骤。
通过明确目标、培训团队、数据收集、流程分析、制定实施计划、实施改进、测量和监控以及持续改进，组织可以有效地实施六西格玛并取得良好的结果。
精益六西格玛咨询项目在发展阶段的主要任务
精益六西格玛咨询项目在发展阶段的主要任务1、完善精益六西格玛管理组织结构虽然在前面各阶段企业已经建立基本的精益六西格玛管理组织结构，但随着精益六西格玛管理在企业内部的逐步推进，有可能发现原来的组织架构越来越不适应组织的当前工作，甚至严重束缚精益六西格玛管理在企业的进一步推广。
所以天行健咨询建议企业在这一阶段对精益六西格玛管理组织结构进行改进和完善，这样才能提高精益六西格玛管理在企业的推进速度，为企业创造更多的效益。
2、开展精益六西格玛设计开展精益六西格玛设计DFSS(Design for Six Sigma) 147的目的是保证企业研发团队在最短的时间、最合适的市场，以适当的属性推出满足顾客需求的适销对路的产品和服务。
它是贯穿尖端产品和服务，改善财务底线和收益增长底线的不可或缺的工具。
精益六西格玛设计作为一种产生巨大价值而没有浪费的设计，能够提高产品生产能力，缩短零件装配时间，增加元件/组件在产品家族中的再使用率，提高产品部件质量的稳健性。
它能够提高生产效率，减低生产成本，帮助企业降低库存，改善整个企业的运作效率，增强企业竞争能力。
3、完善精益六西格玛管理培训体系完善精益六西格玛管理培训体系的目的是为了形成企业人才培养的长效机制。
精益六西格玛管理培训体系主要包括三个主要层次：第一层：企业高层管理层以及精益六西格玛倡导者。
第二层：精益六西格玛黑带、绿带。
第三层：企业全体员工。
4、完善精益六西格玛项目的跟踪、审核机制完善精益六西格玛项目跟踪、审核机制主要是为了实现对项目的掌控，为考评和激励打好基础。
在精益六西格玛项目的各个阶段要使用相应的工其和方法，通过跟踪、考评可以知道对工具和方法的运用是否恰当，以便于及时发现问题，并及时更正。
只有做好了过程中的每一步，才能无限向项目目标迈进基于这些全过程的跟踪信息，才能做出科学的考评和正确的激励。
5、企业最高管理层对精益六西格玛管理系统的审查及管控企业最高管理层负有对精益六西格玛管理推进的最大责任，因为他们身处组织的最高位置，所以往往能够看得更远。
咨询公司总结如何让六西格玛项目在企业顺利展开？
咨询公司总结如何让六西格玛项目在企业顺利展开？1、获得领导层的高度支持，并塑造领导层愿景在这个阶段，领导者不会无缘无故地支持或者否定六西格玛，需要有足够的“证据”证明它的可行性，才能引起领导层足够的重视。
要抓住领导者的眼球，需要不断地提供利好消息。
领导者所重视的要么是赢利的部分，要么是亏损的部分，如果出现了亏损，领导者采取的将是管制甚至是消除的措施。
要充分运用和改善项目的KPI（关键绩效指标法）动态，制定一个建议的图表，使领导层能够最直观地看到他们想要的利益。
反馈信息的传达不仅要针对高层领导，业务部门领导的支持也非常重要，需要一个广泛的部门领导层的认可来支持它的运行，或者说，你需要在广泛的领导阶层赢得一个全面试点的机会。
具有借鉴意义的是中国银联。
六西格玛推动者每周都会将六西格玛进展以及效益表传达给管理层以及相关部门的领导。
在这些实际的产出价值中，很多领导者在还没有来得及否定的时候就已经开始发出疑问了——如何做到的？于是六西格玛才真正在领导阶层建立起信任的基础，领导层与相关部门领导才达成了共识。
在这个阶段，六西格玛推行者需要做的不是解释，你只需要将KPI动态总结为一个简单易懂的图表，让领导层关注到你们的获利情况。
2、实验性项目的开展与快速产出价值获得领导层的信任与支持之后，六西格玛推行者需要意识到此时的信任并不稳固，领导层的关注内容仍旧聚焦在风险与获利的内容上，需要一个更为真实并被全面关注的六西格玛项目来稳固领导层对六西格玛的信任，最终获得他们的支持。
有这样的问题需要关注：项目团队功利性过头，会引发领导层的压力。
时至今日，仍旧有很多推行的部门在对六西格玛管理法的实质内容没有充分了解之前，就开始大张旗鼓地进行项目开展，似乎很多人认为在过程中解决问题更能促进效率提升。
不可否认的是，这些相继开展的内容使参与人员的期望提升到了一个高度，人们期望能够产生有价值的结果。
然而此时的管理层领导所关注的内容已经开始转变，先期投入时间、人力、资金等资本付出让他们不得不转而控制风险，此时领导者的信任已经开始降低，也引发了很多六西格玛的失败后果：①培训过程达标不治本，实际运用能力不强经常在经历了为期四周的培训之后，一大批考核成绩达标的绿带以及黑带成员产生了，成员确实在培训过程中学到了很多东西，统计方法、技术运用等新知识也为他们所认可。
精益六西格玛管理项目咨询的实施要点及资源支撑
精益六西格玛管理项目咨询的实施要点及资源支撑一、精益六西格玛管理项目咨询的实施要点1、得到高层管理者的认可一项好的工作方案与企业高层管理者的批准和配合须臾不可分割，只有这样才能保证项目能够长期稳定的执行下去。
我们都知道，企业的CEO以及全体高层管理人员主要操作的是企业的发展战略问题，只有他们认同和执行精益六西格玛这一项目，才能够保证项目执行所需的各种资源配备到位，各方工作执行人员以及与之配合的各层级员工也能够落实并履行下去，才能够保证项目的成功。
一般情况下企业高层领导会从两个角度去评判一个项目的好坏，首先是此方案是否是企业业务发展所必需且急需的，其次是这是不是最好的选择，还有其他更好的方案备选吗，精益六西格玛项目在这两点上都能够满足，因此可以得到企业高层管理者的认同和接受。
2、建立精益六西格玛的企业文化精益六西格玛除了可以作为4"管理工具来运用外，还可以将其作为一种先进的企业文化来应用。
企业如果做到了从内心认同以客户为中心，及时的发现发展中的问题，妥善的给予合理到位的改进，不断提高对质量的标准和要求，只有这样才能使精益六西格玛这一管理方案真正从企业的各个层级都普及开来，落实下去。
3、精益六西格玛管理的实施流程成功地实施精益六西格玛须从企业战略和经营创新层面进行，高层领导自上而下的推动和参与是精益六西格玛管理模式成功的关键。
首先，企业要成立高层领导团队作为精益六西格玛推进的倡导机构并由高层领导担任倡导人，高层领导团队和倡导人须接受精益六西格玛管理理念和方法的基础培训，进而从公司战略和顾客需求出发，综合利用水平比较和平衡计分卡确定企业的主要改进机会，并基于改进机会进行利益相关方分析，以便确认改进机会所涉及的范围。
其次，根据改进机会，选定精益六西格玛项目团队，并采用学以致用的方式对其进行精益六西格玛管理理念和技术培训，即培训和项目交叉进行，并通过定期评审保证项目顺利进行，进而取得预期收益。
最后，要对成功完成项目的团队进行表彰，如授予项目团队队长“黑带”资格等。
六西格玛项目DMAIC各阶段重点工作
六西格玛项目DMAIC各阶段重点工作六西格玛是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过优化业务流程和降低过程变异来提高质量和效率。
DMAIC是六西格玛项目中的五个核心阶段，包括“定义”、“测量”、“分析”、“改进”和“控制”。
每个阶段都有其独特的任务和目标，以下是每个阶段的重点工作。
一、定义阶段定义阶段的主要目标是明确问题、制定项目范围和目标，并了解客户需求。
在这个阶段，项目团队需要完成以下重点工作：1.1 确定关键的业务问题：团队成员需要与相关方沟通，了解业务痛点和客户需求，明确项目的关键问题。
1.2 界定项目范围：明确项目的边界和相关的过程、产品或服务范围，确保项目工作的聚焦性和可控性。
1.3 设定项目目标：根据客户需求和组织目标，设定具体的项目目标，以量化指标来衡量项目的成功与否。
1.4 确定关键利益相关方：识别与项目相关的内外部利益相关方，了解他们的期望和需求，建立有效的沟通和合作机制。
1.5 构建项目团队：组建具有跨部门代表性的项目团队，确保团队成员的专业背景与项目需求相匹配。
二、测量阶段测量阶段的主要任务是确定关键过程变量及其测量方法，收集和分析相关数据。
以下是在测量阶段的重点工作：2.1 确定关键过程变量：对关键业务指标进行评估和排序，确定对业务结果影响较大的关键过程变量。
2.2 建立数据收集计划：明确数据收集的目的、方式和频率，设计数据收集表格和/或使用数据采集工具。
2.3 收集数据：按照数据收集计划，系统地收集和记录相关数据，确保数据的准确性和可靠性。
2.4 统计分析数据：应用合适的统计方法，对收集到的数据进行分析，以获取对业务问题和过程变异的深入理解。
2.5 确定基准性能：通过对数据的分析，确定当前的基准性能水平，为后续的分析和改进提供依据。
三、分析阶段分析阶段的主要目标是通过分析数据，确定问题的根本原因，并识别导致业务问题的关键因素。
以下是在分析阶段的重点工作：3.1 进行根本原因分析：应用多种工具和方法，如因果图、5W1H分析等，分析数据，找出导致业务问题的根本原因。
六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用
六西格玛管理组织中各角色的主要职责及对公司的作用企业实施六西格玛咨询活动的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的专家团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成六西格玛的组织体系，这是实施六西格玛管理的基本条件和必备的资源。
以黑带团队为基础的六西格玛组织是实施六西格玛突破性改进的成功保证。
简要说明六西格玛组织中不同角色的主要职责。
1、高层领导的作用一个企业的成功固然需要全体员工同心协力、共同努力，但不可否认，最高管理层领导才是决定企业兴衰成败的关键。
如果把企业比作一艘船在大海中航行，高层领导就好比舵手，指明航向，并带领舰船驶向光明的彼岸—目的地。
现在所有实施六西格玛的企业以及六西格玛的专家在经过多年的实践，总结六西格玛成功实施的关键要素时，不约而同地把领导层的承诺和参与作为成功的第一个关键要素。
那么，公司高层领导到底在六西格玛管理中发挥什么作用呢?成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高层领导的高度重视与卓越领导，拥有一批精力充沛、直言不讳、知识丰富的管理者，更重要的是他们能参与到六西格玛管理中。
他们的管理风格并不重要，不论是通用电气杰克•韦尔奇的活力，联合信号拉里•博西迪的严谨，摩托罗拉鲍勃·高尔文的无所不在，重要的是他们都认识到了支持和积极参与是六西格玛管理成功的关键。
六西格玛管理是从上而下推行的，六西格玛的实施应始终取决于组织的最上层，六西格玛管理最终要变革企业的文化。
因此，必须获得高层执行领导对六西格玛的认同。
高层领导要树立企业的愿景与目标。
确定六西格玛在企业的战略定位，指导企业制定六西格玛推行的计划，选择倡导者，分派使用资源，安排政策支持六西格玛行动，并把六西格玛管理与企业战略目标相结合。
具体来讲企业最高管理层(如CEO)的主要作用如下:①建立六西格玛的愿景、战略定位与目标。
首先，根据企业的愿景、中长期发展战略来建立六西格玛在企业组织的愿景及战略定位。
然后，根据六西格玛在企业组织的愿景及战略定位，确立企业组织通过实施六西格玛所要达到的总体目标，这些目标必须是针对于公司其体情况而制定的，必须由企业组织战略来驱动。
企业导入精益六西格玛咨询项目前期的五项准备【分享】
企业导入精益六西格玛咨询项目前期的五项准备【分享】一、制定精益六西格玛实施方案选定科学合理的精益六西格玛实施方案是组织走向成功的第一步。
精益六西格玛共有三种实施方案可供组织选择，即全面启动、部分启动和重点启动。
企业根据自身条件和特点采取的是全面启动的方案。
这种方案要求企业的各管理团队全力推进，并作为组织的首要任务来抓。
工作范围涉及面广，内部培训工作量很大。
当然这种大刀阔斧的全面推进方式，能够在较短的时间内见到成效。
很显然启动该方案对组织最高管理层的允诺及执行力的要求非常高，对企业的资源消耗也比较大，而且在推进的过程当中有较高的风险，出现偏差时调整难度较高。
二、建立精益六西格玛管理团队推行精益六西格玛变革管理获取成功的重要因素之一，就是要建立一个执行力特别强的精益六西格玛管理团队，以保证精益六西格玛得以顺利推行。
企业组建了一个独立的精益六西玛执行团队来开展精益六西格玛推广工作。
尤其是精益六西格玛团队的领导拥有协调、调动、使用公司各部门各级人员的权力，以保证精益六西格玛在企业内部的推行。
三、精益六西格玛管理培训企业大力进行人力资源开发，通过GB(Green Belt, GB), BB(Black Belt, BB),MBB (Master Black Belt, MBB)的培养，为组织精益六西格玛推进培养管理和技术人才，以形成合理的人才梯队。
企业对于黑带和绿带的精益六西格玛培训制定合理规划。
精益六西格玛的特点就是要在于学习，所以在安排适当的理论培训课程以后，马上要分配适当的时间让学员去大胆运用精益六西格玛的理念、方法和工其去做项目。
每完成一步，在下次开课前及时展示各自的当前进展和成果，相互讨论、相互提高。
在这一过程中导师的抛砖引玉的点评显得非常重要，会为学员在一片迷惘中找到前进的路标，为继续前行树立信心。
四、确定精益六西格玛战略实施领域企业确定了五项考核指标，即质量、安全、交付、库存、成本五个方面，其中的每一项指标都与企业的每位员工的绩效考核挂钩，只有每项指标都百分之百完成，每位员工的奖励才能拿全，否则会按相应比例扣除。
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企业领导者及高层管理者在六西格玛咨询导入期阶段要做哪些事情
同任何一项新的管理方法的引入一样，六西格玛管理的导入也会有阻力和障碍。
若要有效地克服阻力，使六西格玛管理能够顺利地导入并快速产生效果，高层管理者必须制定恰当的企业战略，对六西格玛变革进行支持和驱动。
关于组织变革，组织变革八大步骤，即:
①建立变革的紧迫感；
②建立支持变革的领导群体；
③建立清晰的愿景和战略；
④将变革的愿景充分沟通；
⑤授权员工采取广泛的行动；
⑥赢得短期胜利；
⑦巩固成果并影响更多人；
⑧将新的经营和工作方式融入组织文化之中。
所以，在六西格玛管理的起步阶段，企业的管理者应当就下面一些因素作出切实的考虑:
1、企业的最高管理者在实施六西格玛管理之前应该做认真的准备工作
企业应寻找推动六西格玛管理的驱动因素，建立实施六西格玛管理的紧迫感，并确定怎样将六西格玛管理以最有效的方式引入到组织之中。
这可以由一系列的外部环境分析、水平对比、组织内部评估等构成，以帮助领导人确定最佳切入点。
特别是企业的高层管理团队对实施六西格玛管理要达成一致意见，并且将对六西格玛管理的领导.力逐层传递出去。
2、建立实施六西格玛管理的愿景，并就此在企业内部充分沟通
因为对许多人来说并不了解六西格玛管理是什么，以及能为组织和个人带来什么益处。
因此，管理者要将清晰的信息传达给他们。
3、在六西格玛项目与经营目标、发展战略之间建立清晰的联系
管理者们要让人们清楚地看到，每个人或每个项目团队的工作与组织的经营目标或工作重点都是紧密联系的，要让每个人都清楚地看到他们能为组织做出的贡献。
4、在引入六西格玛管理的初期，打一场成功的短期战役十分关键
因此，第一轮六西格玛项目必须要在六个月的时间内完成。
如果首轮项目完成的时间超过六个月，则人们对六西格玛管理的信心和期望将会急剧下降。
这对后续工作的推进是十分不利的。
5、选好“种子队员”
他们有双重作用:打好第一场战役，让人们看到六西格玛管理是能够在本企业中成功的;另外便是树立“标杆”，让人们看到身边的榜样。
6、宣传和展示首轮六西格玛项目的成果，激发人们更大的积极性
管理者对企业引入六西格玛管理应该做出长期的考虑，并且将它与企业的发展问题紧密结合起来，应该给实施六西格玛管理一个理由。
如果管理层对此是盲目的，则势必会迷失方向，最终无功而返。
在许多企业中，管理层不能积极地参与质量改进活动的一个直接原因是:他们将质量改进活动看成是额外的工作，与组织“真正”的工作没有关系。
要获得组织最高管理层的支持与积极参与，质量改进的关注点就必须与组织的经营战略目标紧密联系。
但是，只有当高层管理者看到质量是他们实现经营战略目标的手段时，管理层才会改变他们的做法，否则，质量工作只会是额外的负担。
在导入期阶段，核心的问题是怎样让六西格玛管理以最小的阻力引入企业中。
对任何企业来说，不可能在一个比较短的时间内解决所有问题，第一轮项目为企业带来的回报很可能是有限的，但是，这些成果的取得一定要对企业后续的六西格玛管理推进工作产生积极的影响。
也正是因为如此，首轮六西格玛项目必须在6个月的时间内完成，否则的话将对人们的信心和期望产生负面影响，项目的影响力也将大打折扣。
所以，管理层应该给予首轮项目以更多的关注，提供实施项目
管理所需的资源，消除项目实施中的障碍，以保证项目团队能在6个月的时间框架内按计划完成。
随后的项目则可以超过6个月，并依项目跨职能的程度、复杂程度、当前的业绩以及期望的改进而变化。
因此，管理层应该基于以上考虑选择首轮项目和首批黑带人员。