组织结构与组织文化
第十二章 组织与组织文化
三、 组织结构的形式
直线制 直线职能制 事业部制 矩阵结构
1、直线制
老板
员工A
员工B
员工C
直线制的优缺点
优点：机构简单，统一指挥，责权明确 缺点：成败取决一人，管理很粗糙 适用于新建小企业，某些军事部门，项目小 组
2、直线职能制
总经理
职能1
职能1
职能3
职能4
Байду номын сангаас主管1
2.3 分工的优缺点
分工的优点
熟练程度提高 减少时间损失 提高工作效率 人尽其才
分工的缺点
工作单调 能力畸形 官僚机构,人浮于事 协调工作性增加
讨论
分工应该更细还是更粗?
分工利弊分析
效率 民企 国企
分工程度
3、韦伯的正式组织理论
韦伯其人 正式组织的主要特征 对正式组织理论的评价
3、事业部制
什么是事业部制 事业部迅速发展的原因 事业部的分部方法 事业部的优缺点 如何有效地实行事业部制
3.1 什么是事业部制
事业部结构：也叫分权结构，是指在一个企业内， 对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的 部门实现分权管理的一种组织形态 当组织采取事业部结构时，组织内便会存在多个独 立的经营单位；这些经营单位接受公司的集中管理 能否成为一个事业部有三个要素：
组织文化的作用
导向作用：把企业员工引导到确定的目标上来； 约束作用：成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思 想、行为都会起到很大的约束作用； 凝聚作用：用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下 团结； 融合作用：对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去； 辐射作用：企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定 的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的 社会影响，树立社会形象，发展企业。 束缚作用：变革障碍，多样性障碍，兼并与收购障碍
人力资源管理概论关于组织文化和组织结构的案例题
人力资源管理概论关于组织文化和组织结构的案例题
下面是一个关于组织文化和结构的案例题：
某公司实行平等、开明的管理模式，员工之间互相信任，企业文化重视员工的个人成长和发展。
然而，公司的组织结构过于扁平化，员工找不到有效的领导力和职业发展机会，导致员工绩效不稳定和流失率高。
公司领导决定改变组织结构，引入更多的管理层级，但是担心这样做会破坏企业文化和员工信任。
请针对这个情况，回答以下问题：
1. 您认为针对这个情况，公司是否需要改变组织结构，为什么？
2. 如果公司选择改变组织结构，应该如何平衡组织结构和企业文化之间的关系？
3. 请列举一些可能的解决方案，并分析其优劣势。
请简述组织设计的几个基本要素
请简述组织设计的几个基本要素
组织设计是指建立和构建适应企业战略和目标的组织机构和职
能体系的过程。
它包括许多方面，其中几个基本要素如下：
1. 组织结构：组织结构是指组织中不同部门、岗位、团队之间的关系，以及它们如何协调和合作。
组织结构通常以图表形式来表示，用于说明职责、权限、决策和沟通等方面。
2. 工作流程：工作流程是指企业中不同职能部门之间的协作流程，以及如何有效地协同工作来实现企业目标。
它包括工作分配、任务流程、审核和决策流程等。
3. 岗位设计：岗位设计是指确定每个职位的职责和任务，以及工作的范围和要求。
岗位设计需要考虑到员工的技能和能力，以及企业的战略和目标。
4. 绩效管理：绩效管理是指通过制定目标、评估绩效和提供反馈等方式，来确保员工能够达到企业的目标和要求。
绩效管理还包括奖惩机制、培训和发展计划等。
5. 组织文化：组织文化是指企业的共同价值观、信仰和行为准则，以及员工在企业中的角色和态度。
组织文化是企业的核心，它影响着员工的行为和决策，同时也影响企业的形象和声誉。
这些基本要素相互关联，共同构成了组织设计的框架和基础。
企业需要在实践中灵活运用这些要素，不断完善和优化组织设计，以适应外部环境和内部需求的变化。
- 1 -。
管理学要素
管理学要素管理学是一门关于组织和管理的学科，它研究如何有效地组织和管理组织中的人员、资源和活动，以实现组织的目标。
在实践中，管理学可以帮助管理者更好地理解和运用各种管理要素来提高组织的绩效和竞争力。
管理学要素是指影响组织运作和管理的各种要素和因素。
这些要素包括组织结构、组织文化、领导力、团队合作、决策制定、沟通、激励、控制和变革管理等。
下面将对这些管理学要素进行详细的介绍。
1. 组织结构：组织结构是组织内部各个部门和职能之间的关系和层次结构。
它对于组织的协调和运作至关重要。
常见的组织结构包括功能型、分工型、矩阵型和网络型等。
不同的组织结构适用于不同的组织类型和目标。
2. 组织文化：组织文化是组织内部共有的价值观、行为方式和信念体系。
它对于员工行为和组织绩效具有重要影响。
组织文化可以通过领导力和组织的价值观来塑造和传播。
3. 领导力：领导力是指影响和激励员工达成组织目标的能力和行为。
良好的领导力可以激发员工的积极性和创造力，提高组织绩效。
领导力包括领导风格、领导行为和领导能力等方面。
4. 团队合作：团队合作是指团队成员共同合作、协调和努力达成共同目标的过程。
团队合作可以提高工作效率和质量，促进员工之间的沟通和协作。
团队合作需要良好的沟通、协调和冲突处理能力。
5. 决策制定：决策制定是指在面对不同选择和不确定性情况下，选择和实施最佳决策的过程。
良好的决策制定可以提高组织的灵活性和适应能力。
决策制定需要分析能力、判断能力和风险管理能力。
6. 沟通：沟通是指信息和意见的传递和交流过程。
良好的沟通可以促进组织内外的信息流动和理解。
沟通需要清晰明确的信息传递、有效的反馈和积极的沟通氛围。
7. 激励：激励是指通过奖励和激励机制，激发员工的工作动力和积极性。
良好的激励可以提高员工的工作满意度和绩效，促进组织的发展和创新。
8. 控制：控制是指对组织和员工行为进行监督和调整，以确保组织目标的实现。
控制可以通过制定目标、制定绩效指标和监测绩效等方式实现。
简述组织文化的内容和结构
简述组织文化的内容和结构组织文化是指一个组织或机构内部的价值观、信仰、行为准则、工作方式和氛围等因素的总和。
它是组织内部员工共同遵循的行为规范，也是塑造组织特色和个性的重要因素。
一、组织文化的内容1. 价值观和信仰：组织文化的核心是共享的价值观和信仰体系。
这包括组织对于目标、使命和愿景的共同认同，以及对于道德、公平、诚信等价值观念的共同信仰。
2. 行为准则：组织文化规定了员工在工作中应该如何行为和相处。
它包括对于工作态度、团队合作、决策方式、沟通方式等方面的要求，以及对于员工行为的奖惩机制。
3. 工作方式：组织文化还涉及到工作方式和流程的规范化。
这包括组织内部的工作流程、决策层级、权责划分等方面的规定，以及对于创新、变革等方面的态度。
4. 氛围和气氛：组织文化还包括组织内部的氛围和气氛。
这是员工在组织中工作时所感受到的心理环境，它可以影响员工的情绪、动力和归属感。
二、组织文化的结构1. 核心价值观：核心价值观是组织文化的核心，它体现了组织的核心理念和目标。
所有的行为准则和工作方式都应该与核心价值观保持一致。
2. 价值观的传递：组织文化的传递是通过各种渠道和方式来实现的。
这包括组织内部的培训、沟通、激励等机制，以及领导者的言传身教。
3. 文化符号和象征：文化符号和象征是组织文化的外在表现形式，它可以通过标志、口号、礼仪等方式来体现组织的价值观和特色。
4. 组织结构和制度：组织结构和制度是组织文化的重要组成部分，它规定了组织内部的权责关系和工作流程，对于组织文化的塑造起到重要的作用。
三、组织文化的作用1. 统一员工行为：组织文化可以规范员工的行为，使员工在工作中能够遵循一致的行为准则，增强团队的凝聚力和协作效率。
2. 塑造组织特色：组织文化可以塑造组织的独特特色，使组织在竞争中具有差异化的优势，提高组织的竞争力。
3. 增强员工归属感：组织文化可以让员工感受到组织的关怀和认同，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。
企业战略管理中的组织结构与文化
企业战略管理中的组织结构与文化在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理成为了非常重要的一环。
除了战略的明确制定和执行，组织结构和文化也是企业战略成功落地的关键因素。
本文将探讨企业战略管理中组织结构与文化的相互关系，并分析它们如何共同促进企业的发展。
一、组织结构的作用组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的关系和相互联系的框架。
一个良好的组织结构有助于确保战略目标的顺利实现。
首先，组织结构能够促进信息流动。
一个合理的组织结构可以建立起有效的沟通渠道，使得不同部门和岗位之间的信息可以迅速传递和共享。
这样可以避免信息壁垒和信息不对称，提高决策的准确性和时效性。
其次，组织结构使责权一致。
通过设立明确的职责和权限，组织结构能够保证每个员工都知道自己的工作职责和权限范围，从而能够更好地完成工作。
同时，责权一致也可以避免权力的滥用和混淆，保证企业运作的透明和公正。
再次，组织结构有助于资源的优化配置。
一个合理的组织结构可以实现资源的集中管理和优化配置，提高资源的利用效率。
通过合理的部门划分和职能设计，可以充分发挥员工的专业能力，使企业在有限的资源下取得最大的利益。
二、文化的作用企业文化是指企业内部员工共同分享并遵循的价值观念、行为规范和共同信念的体系。
一个健康的企业文化有助于形成良好的工作氛围，增强员工的凝聚力和向心力。
首先，企业文化能够塑造共同的价值观念。
一个明确的企业文化可以帮助员工明确和认同企业的核心价值观念。
员工在这种共同的价值观念下行事，能够形成一种共同的合作目标，增强企业的团队意识。
其次，企业文化能够促进员工的成长和发展。
通过培养积极的企业文化，企业可以为员工提供一个学习和成长的平台，激发员工的潜力和创造力。
员工在这种积极的文化氛围下，能够更加专注于工作，并且更容易获得工作上的成就感。
再次，企业文化能够吸引和留住人才。
优秀的企业文化可以为企业赋予独特的竞争优势，吸引更多的优秀人才加入。
同时，积极的企业文化也能够提高员工的满意度和忠诚度，降低员工的流失率，从而减少企业的人力资源成本。
企业组织结构和文化的设计和管理
企业组织结构和文化的设计和管理对于公司的发展起着至关重要的作用。
一个合理有效的组织结构和积极向上的文化可以为公司带来许多好处，例如：提高企业的效率、减少组织内部的冲突、推动员工的创新思维和实现公司的战略目标等。
在文章中，我将从组织结构和文化两个方面进行论述。
一、企业组织结构的设计和管理企业组织结构是指根据公司的经营目标和发展战略要求，将公司员工安排在不同的部门，设立不同的职位和岗位，协调公司各个部门之间的工作关系和沟通，以此实现公司整体战略的有序展开。
其设计和管理原则如下：1.合理确定公司的组织形式公司可以采用平板式组织、矩阵式组织、科层式组织等不同的组织形式。
每种形式都有其特点和适用范围。
因此，根据公司的大小、发展阶段、业务范围和管理要求等因素来选择合适的组织形式。
2.确定公司的组织层级关系企业的组织层级关系直接影响到公司的议事决策和信息传递流程。
在确定组织层级关系时应尽可能的精简，使公司高层管理者能够迅速掌握公司整体运营状况，也能够保证下级员工在工作中能够快速明确上级领导的指示和要求。
3.明确部门和工作职能部门的设置应该根据公司的经营规模分工合理，工作职能应该具体明确。
每个部门所负责的工作职能应该能够与公司的发展战略和目标相对应，协同效率最大化。
4.制定科学了的流程和决策机制企业的运作离不开流程和决策机制的保障。
在制定这些机制时，应该根据公司的规模和管理需求采用具体的科学方法。
同时，也应该充分考虑员工的智慧和经验，为公司的战略制定和执行增加可靠性和精准度。
二、企业文化的设计和管理企业文化是企业长期以来形成的一系列风俗习惯和价值观念，是企业形象和员工认同的核心。
从一个公司的品牌形象、公司使命、公司价值观、员工管理方式等方面体现出来。
企业文化起到以下作用：1.提高员工凝聚力公司的文化可以增强员工的归属感、荣誉感和责任感。
员工在这样的文化氛围下能够更加愿意为公司发展做出付出较大的努力。
2.提高企业内部沟通企业文化可以导致集体文化和个人文化的锻炼，从而促进员工之间的内部沟通和交流。
组织结构和组织文化的关系和优劣比较
组织结构和组织文化的关系和优劣比较组织结构和组织文化是企业内部两个非常重要的概念，它们相辅相成，互相关联，对企业的发展具有举足轻重的作用。
本文将从组织结构和组织文化的定义入手，探讨它们之间的关系，并对它们的优劣进行比较。
一、组织结构和组织文化的定义组织结构是指企业内部各部门、岗位、工作职责、权力和责任分配等方面的规划和设置，是企业内部协调一致、合理分工的基础。
组织结构的设计需要考虑企业的规模、性质、任务和目标，并根据实际情况进行合理调整和优化。
一个合理的组织结构可以提高企业内部的工作效率，发挥每个员工的潜力，促进企业的持续发展。
组织文化是企业内部员工共同遵循的伦理、价值观、行为准则和工作氛围。
它是企业内部形成的一种价值观念，可以影响员工的思想、态度和行为。
组织文化应该是企业内部良好的精神风貌，是企业员工工作的动力和保障，也是企业文化的核心。
一个良好的组织文化可以增强员工的凝聚力和向心力，激发员工的工作热情，促进企业的持续创新。
二、组织结构和组织文化的关系组织结构与组织文化是相辅相成的，它们之间的关系密切。
组织结构是企业内部协调一致、合理分工的基础，而组织文化则是企业内部员工共同遵循的伦理、价值观、行为准则和工作氛围。
组织结构和组织文化相互依存、相互影响，构成了企业内部的生命力。
1.组织结构对组织文化的影响组织结构对组织文化有深刻的影响。
一个合理的组织结构可以提高企业内部的工作效率，发挥每个员工的潜力，促进企业的持续发展。
同时，组织结构也可以影响到组织文化的形成和发展。
例如，在一个松散的组织结构中，员工之间的沟通交流较少，容易形成各自为政、个人主义的工作氛围，而在一个紧密的组织结构中，员工之间的沟通交流较为频繁，容易形成团队合作、共同进步的工作氛围。
另外，在企业中也存在着层级较为复杂的组织结构，而这种组织结构往往会形成官僚主义的管理方式，阻碍员工的创造力和创新精神的发挥，从而阻碍了良好的组织文化的形成和发展。
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钱德勒（Alfred Chandler ）：通过对美国 100家大公司进行追踪考察，分析他们50年的 发展历史资料，得出结论：公司战略变化先行 于并且导致了组织结构的变化。
（1962
战略与结构）
安索夫：战略追随结构（1979 战略管理）
公司战略 组织结构
单一产品 有机式
纵向一体化 机械式
多样化
公司战略
职权与权力对照
A.职权
财务 会计 首席执行官 营销 生产 研究开发 人事
B.权力
权力核心
营销 财务 生产 人事 研究开发
会计
职权和权力（Power）的差别：职 权是一种合法的权力,是处于组织中 某一职位上的权力，是通过组织安排 的权力，与职位有关。权力是指一个 人影响决策的能力。职权是更广泛的 权力概念的一部分，未必需要有职权 才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
(2) 职责 (responsibility)
与管理职权相对应的应承担 的责任。
授予职权时应赋予相称的职 责；授权者对他授权对象的 行动应负有责任
授权不授责 , 就会给滥用职 权创造机会
（3）传统观点与现代观点
职权是组织中权力的唯一形式， 是把组织紧密结合起来的粘合剂, 职权包括直线职权和参谋职权； 职责包括执行职责最终职责， 管理者应当下授与所授职权相等的 执行职责，最终职责永远不能下授
为什么高层经理人员的秘书通常 拥有相当大的权力？
（4）两种职权形式 直线职权：直线职权是指给予一位 管理者指挥其下属工作的权力，可以 指导下属人员的工作而无须征得他人 意见，这种上下级职权关系从组织的 最高层贯穿着到最底层，从而形成指 挥链如下图所示。
指挥链
总裁 副总裁
地区总经理
副总裁
地区总经理
6.1 组织与组织设计
6.1.1 组织及组织结构
6.1.2 组织设计的原则
6.1.3 组织设计的权变方法
6.1.4 管理组织设计程序
6.1.1 组织及组织结构
组织的含义
一般意义上的组织概念：组织是保证人们进 行合作的必要结构 管理学意义的组织概念：组织是按照一定目 的和程序组成的一种权责角色结构，是通 过某种手段或方法使全体参加者为实现一 个共同的目标，通力协作的体系或系统。
运作主管
采购主管
其他主管
A单位经理
人事 运作 采购
B单位经理
人事 运作 采购
四、管理幅度
1.含义：管理幅度指一个单位的负责人能 够直接而有效地管理的下属的可能人数。 它在很大程度上决定了组织的层次和管理 人员数目。 组织层次是一个权变因素。
2.影响幅度的因素(权变因素)
是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织的管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的风格
传统的观点：每个下属应当而且只能向一个
上级主管直接负责 , 没有人应该向两个或者 更多的上司汇报工作。 现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原 则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成
不适应性，妨碍组织的绩效。
法约尔发明“法约尔桥”， EO
B C
A L M N O
可直接联系，不必经过D…N
D E
中西部 销售主任
东部销 售主任
过程（工艺流程）部门化
工厂主管
浇铸部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
检验 等部 经理
其它组织原则
• • • • • • 权力层次性原则 责任不可下推原则 职能分工原则 专业与权力结合原则 组织优化原则 柔性经济原则
6.1.3 组织设计的权变方法
按照传统的组织设计原则，早期大多 数学者所相信的理想化的组织结构设计是 机械式组织或官僚行政组织。实际上并不 存在适合于所有情况的唯一的‚理想‛组 织设计。真正理想的组织设计取决于各种 权变因素。 首先考察组织设计的两种一般模式， 然后分析它们各自适用的权变因素情况。
一、组织设计的两种一般模式 1. 机械式组织(也称行政官僚组织)： 是综合使用传统设计原则的自然产物。 坚持统一指挥就会产生一条正式的职 权等级链，每个人只受一个上级的控 制和监督。而保持窄的管理幅度，并 随着组织层次的提高缩小管理幅度， 这样就形成了一个高耸的、非人格化 的组织结构。
古典管理理论学家提倡所有组织 都必须是高度复杂化、高度正规化和 高度集权化的。组织结构应该像高效 率的机器，以规则、条例和正规化作 为润滑剂。
组织结构
探索者战略
有机式
防御者战略
机械式
2.规模与组织结构 组织规模对其结构有明显的影响。 大型组织会提高组织的复杂性程度， 并连带提高专业化和正规化程度。 这种影响不是线性的关系的，而是 组织规模对结构的影响随着规模的增 大在逐渐减弱。
3.技术与组织结构 任何组织都需要通过技术将投入转 换为产出，那么，组织设计就必须随 技术的变化而变化。特别是技术范式 的重大转变，往往要求组织结构做出 相应的改变和调整。
佩罗（Charles Perrow）的研究： 佩罗打破了只在制造业内研究技术 与组织之间关系的局限性，提出了从 部门层次上研究部门技术与部门结构 之间关系的框架，是对组织理论研究 的一大贡献。
在组织演进过程中选择合适的结 构是至关重要的。
讨论题：
什么是组织结构？列举你所知道 的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？
第6章 组织结构与组织文化
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 组织与组织设计 常见的组织结构 新型组织结构 组织人员配备 组织文化
第6章 组织结构与组织文化
开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇， 经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立 的组织将所有重大决策都集中在 他们手中，公司运作得非常好。
1987年情况发生的变化：想约 见戈里的人早上8：00就要在办公 室外等候。员工越来越难以得到 对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，公司已 经不适应了。
管理者建立和改进一个组织结 构时，就是将上述三大特性相互 结合与配合，以便创造出各式各 样的组织设计。
6.1.2 组织设计的原则
组织设计就是指对一个组织的结构进行 规划、构造、创新或再构造，以便从组织 结构上确保组织目标的有效实现。 一般管理的理论家所提出的组织设计的 经典概念，为管理者从事组织设计提供了 一套可遵循的原则。时至今日，这些原则 中的大部分仍然对我们设计一个既有效率 又有效果的组织有重要参考价值。
职能部门化
某制造企业按职能划分的部门
总经理
工程部 经理
财务部 经理
生产部 经理
采购部 经理
产品部门化
总裁 副总裁：燃料 制造 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品 营销 制造 制造 营销
营销
顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
地区部门化
销售副总裁
西部区域 销售主任
南部区域 销售主任
o 现代的观点：当劳动分工细化到一定程 度时，由劳动分工产生的人员非经济性 （疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质 品、旷工和高的离职率等）会超过专业 化的经济优势，此时可通过扩大工作活 动的范围来提高生产率。
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
2.统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主 管直接负责，在上下级之间形成一条 清晰的指挥链，否则下属可能要面对 来自多个主管的冲突要求或优先处理 要求而无所适从，所以必须防止多头 领导。 这一原则适合组织相对简单的情 况，今天许多组织仍然严格遵守它。
组织的基本要素
• 特定目标
• 人的职务
• 人的职务之间的关系
组织的基本结构
组织的三个权力层次：决策层、管理层、操 作层
组织结构的度量： 复杂性：指组织的分化程度。 正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章 制度、规则引导员工行为的程度。 集权化：指组织在决策时正式权力在管理层 级中的分布与集中程度。
认识这一问题后，公司进行了重 组： 1.在公司中分解出可管理的单 位—分部。每个分部配备一名经理， 授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些 分部。他们夫妇和各分部经理都是该 委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委 员会负责确保各分部按公司的总战略 运作。 效果：14种刊物，年销售额达到2 亿美元，收益按30%的速率增长。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？
3.两种观点
传统的观点：主张窄小的跨度（小于6人） 以便对下属保持紧密控制，管理者层次越 高，管理幅度应越小。 现代的观点：管理幅度日益根据权变因素 变化的情况向上调整。
宝塔型
金字塔型
五、部门化
1.含意：按劳动分工的原则，
将组织中的活动经过专业化分
工而组合到不同的部门中，部
门的划分应最有利于实现组织 目标和各单位目标。
机械式与有机式组织
机械式组织 有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权式决策
合作 不断调整的职责 低度正规化 非正式沟通渠道 分权式决策
二、组织设计的权变因素 1.战略与组织结构：组织结构是帮 助管理者实现其目标的手段。目标 产生于组织的总战略，所以，组织 结构应当服从战略，如果组织战略 作了重大调整，就必须修改组织结 构以适应和支持这一调整。
1.劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分 工的基础之上的。亚当.斯密认为， 分工程度越高，工作效率越高。劳动 分工使不同工人具有的多样技能得到 有效的利用。有人将劳动分工视为增 加生产率的一个不尽的源泉，认为应 用劳动分工能提高生产率。其实这适 合专业化没有得到普遍推广的情况。