公司发展战略规划【精品文档】
[公司发展战略与规划]公司发展战略规划书范文
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公司发展战略规划书（规划时限2012年-2014年）编订时间 2012年12月实施时间 2010年01 月目录前言战略纲要战略目标第一章、战略总则与分析一、战略总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、战略分析（一）企业经营环境分析（二）客户分析（三）供应商分析（四）企业分析第二章、战略实施与控制一、战略实施（一）品牌战略（二）营销战略（三）企业文化战略（四）人力资源战略（五）财务战略二、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制前言【战略纲要】***以优质的内门产品和完善的服务为先导，提供系统的家居用品解决方案，搭建健康良好的共赢平台，通过精诚合作，铸就卓越的家居品牌。
【战略目标】（1）销售目标公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。
（2）利润目标到2012 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。
（3）拓展目标力争五年时间实现上市，到2024年，企业产值达100亿。
2010年实现专卖店13家办事处3家合作工厂2家整体家居店1家。
2011年实现专卖店80家办事处6家合作工厂2家整体家居店10家。
2012年实现专卖店210家办事处10家合作工厂10家整体家居店50家。
2013年实现专卖店345家办事处15家合作工厂15家整体家居店88家。
2014年整理内部2015年引入资本辅导上市。
2015年实现上市，当年营业额达到10亿元2016---2018年各省均有办事处，共设办事处30个，每个办事处管辖30个专卖店，共计900个。
实现营业额15亿各办事处开设整体家居店10家，共计300家。
实现营业额300*500万/年=15亿 15家合作工厂*3000万/年=5亿。
铝材厂2家、配件厂2家（收购、参股、合作）衣柜厂2家、橱柜厂2家、家俱厂2家（收购、参股、合作）2018年主业实现33个亿，实现2个亿的其他产业营业额共计35个亿。
公司五年发展规划模板
公司五年发展规划“十二五”时期，是xx集团调整战略布局、发展循环经济，培育支柱产业、加大资本投入、持速快速发展的五年。
是不断增加积累、不断扩大规模、不断打造品牌、不断发展壮大的五年。
物质文明、精神文明和政治文明三个文明建设取得巨大成就。
“十二五”时期也是企业发展史上极不平凡的五年。
我们认真贯彻落实党的路线方针政策，充分发挥民营企业管理体制灵活的特点和优势，有效应对国际金融危机巨大冲击，使企业在全球经营风暴中傲立市场。
保持了经济发展的良好态势，并为长远科学发展和可持续发展奠定了重要基础。
经过五年努力奋斗，企业形成了以建材、地产和建筑为支柱的循环产业发展集群。
2014年，实现企业销售收入10亿元、利税超1亿元的经济发展目标。
以硅酸钙板和水泥、商品混凝土生产为主的建材生产已成为XX市最大的产业。
房地产已成为XX市十强开发企业。
信德建设成为XX市为数不多的具有二级资质的企业。
集团在XX市的地位和影响力显著提高；企业文化建设和党组织建设取得重大进展。
五年取得的成绩前所未有，积累的经验弥足珍贵，社会的奉献名闻遐迩。
《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》指出，“十三五”时期，是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。
深刻认识并准确把握国内外形势新变化新特点，科学制定“十三五”规划，对于继续抓住和用好我国发展的重要战略机遇期、促进经济长期平稳较快发展，对于夺取全面建设小康社会新胜利、推进中国特色社会主义伟大事业，具有十分重要的意义。
《建议》明确要“大力发展循环经济”，“加快资源循环利用产业发展”，“推广循环经济典型模式”。
弘洋集团现有建材、地产和建筑企业大都是关联企业，均有资源相互利用、相互补充、再生利用的循环功能和特性。
为此，加快“十三五”时期集团产业发展，可以说是挑战与机遇并存，困难与希望同在。
为了明确“十三五“时期集团发展方向，做到干有目标，赶有方向，经自下而上反复酝酿，征求意见，特编制宜昌弘洋集团有限公司“十三五”发展规划。
《公司发展战略规划方案范文》
《公司发展战略规划方案范文》公司发展战略规划方案一、概述本文档旨在制定公司的发展战略规划方案，以指导公司在未来一段时间内的发展。
通过对公司现状和市场环境的分析，结合公司的核心竞争优势和战略目标，确定公司的发展方向和重点，制定相应的战略策略和行动计划，以实现公司的长期可持续发展。
二、环境分析1.外部环境分析通过对市场、行业和竞争对手的综合分析，确定公司所处的机会和挑战。
2.内部环境分析通过对公司内部资源、能力和现状的评估，确定公司的优势和劣势。
三、核心竞争优势基于对公司内外环境的分析，确定公司的核心竞争优势，即公司具有的独特能力和资源。
四、战略目标根据公司的使命和愿景，制定战略目标，明确公司发展的方向和目标。
五、发展方向和重点根据公司的战略目标和核心竞争优势，确定公司的发展方向和重点。
例如，可以选择产品创新、市场拓展、合作伙伴关系的建立等作为发展方向和重点。
六、战略策略根据公司的发展方向和重点，制定相应的战略策略。
可以包括产品创新战略、市场拓展战略、合作伙伴战略等。
七、行动计划具体制定实施战略的行动计划，包括时间表、责任人和资源需求等。
八、风险评估和控制对战略实施过程中可能面临的风险进行评估，并制定相应的风险控制措施。
九、绩效评估与调整定期进行绩效评估，根据评估结果对战略进行必要的调整，以确保战略的有效执行和公司的长期可持续发展。
总结：本文档旨在制定公司的发展战略规划方案，通过对公司现状和市场环境的分析，确定公司的发展方向和重点，制定相应的战略策略和行动计划，以实现公司的长期可持续发展。
在实施过程中，需要定期进行绩效评估和调整，以确保战略的有效执行和公司的发展目标的实现。
战略规划定义精品文档15页
战略规划什么是战略规划（Strategic Planning）？所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
[编辑本段]企业常见的战略问题1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和λ竞争战略λ；2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；战略规划的主要目的Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。
制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
埃森哲-中外运集团战略规划项目终期报告-运营模式篇精品文档223页
运营计划
运营操作
市场
销售
总部层面
企业规划
职能管理：财务、人力资源、信息技术
物流保障
运营计划
市场
销售管理
分公司层面
第4页
帮助XX箱运公司开创未来
建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力
组织结构要求
新的组织结构的设计要以能给客户增 加价值为出发点。销售理念和营销人 员的实践要以客户为中心。为客户增 加价值的行为要得到承认和鼓励
公司内部的各个业务环节都能给客户 带来最大的附加价值
客户的需求信息能畅通无阻地达到各 管理层，产品开发的建议和思路主要 是源于市场，而不是源于内部
未来组织结构概要 未来组织架构 部门的职责描述 部门的关键绩效指标 部门领导的职位说明书
第2页
帮助XX箱运公司开创未来
箱运公司的组织结构应该与其策略方向相适应
箱运公司的远景目标
“依托XX集团货代业务核心能力，务 实、灵活的把握中国集装箱运输市场 的盈利机会，以远洋航线为主，兼顾 近洋航线的经营；完善网络建设，提 高服务质量，持续扩大自船自代的能 力；同时关注码头、集装箱堆场等投 资方向，掌握海运主通道和关键客户 资源，为XX集团的物流发展作出贡 献”
对人力资源实行规范化和制度化的开发和 管理。使人力资源管理起到发掘人才、培 养人才、保留人才的作用，为箱运公司实 现做“精”的目标提供人力资源的保障
第3页
帮助XX箱运公司开创未来
未来组织结构要能够支持箱运公司业务的发展，适应箱运公司“争取利润 最大”的战略
组织结构要求
新的组织结构要能够有利于箱运公司 向做“利润最大”发展的需要
总体来看，箱运公司有企业规划、市场、销售、计划、运营操作、物流保障和职能管理七大 组织模块，而未来的箱运公司总部应该侧重于计划、管理、控制的职能，而口岸分公司将负 责执行和操作层面的工作。箱运公司总部组织架构可选择以功能管理为主与按业务流程设置 两种模式
4战略规划定位、目标与实施
广汽集团零部件公司中长期战略规划报告（第四分册）战略定位、战略目标与战略实施北京新华信管理顾问公司一、战略序篇一一危世中的广汽零部件公司 (1)1.1、危世中的危机 (1)1.1.1、广州本田的市场风险 (1)1.1.2、“日系”零部件企业的危机 (1)1.1.3、零部件行业整合的危机 (2)1.1.4、先天性不足一一技术研发和企业管理 (2)1.2、危世中的最佳时机 (2)1.2.1、行业整合的时机 (2)1.2.2、建立与国内整车厂战略联盟的时机 (3)1.3、零部件公司的唯一出路一一自主研发、自主发展 (3)二、战略定位 (4)2.1、战略制定的前提 (4)2.2、使命、愿景和价值观 (6)2.2.1、使命 (6)2.2.2、愿景 (6)2.2.3、价值观 (7)2.2.4、总体战略定位 (8)2.3、业务与市场定位 (9)2.3.1、业务总体发展规划 (9)2.3.2、业务定位 (10)2.3.3、市场定位 (13)2.3.4、业务定位和市场定位综述 (14)2.4、组织定位 (15)2.4.1、上级下属和自身发展的组织定位152.4.2、零部件公司不同时期发展模式的转变162.4.3、组织定位和发展模式综述 (16)三、战略目标体系 (16)3.1、总体战略目标 (17)3.2、业务目标 (18)3.2.1、计算的原始数据、前提条件和计算公式183.2.2、内饰类业务的各阶段目标 (20)3.2.3、座椅类业务的各阶段目标 (20)3.2.4、灯具类业务的各阶段目标 (20)3.2.5、空调类业务的各阶段目标 (21)3.2.6、弹簧类等业务的各阶段目标 (21)3.2.7、其他新业务的各阶段目标 (21)3.2.8、各类业务各期目标 (22)3.3、职能目标 (23)四、战略实施 (24)4.1、以完成业务目标和培养核心竞争能力为重心的实施方案 (24)4.2、近期：积聚实力、理顺各方资源和关系 (25)421、以市场为导向健全组织职能体系27 4.2.2、广泛争取配套机会 (29)4.2.3、人员需求和配置 (31)4.2.4、资金、土地和设备 (32)4.2.5、技术资源 (33)4.2.6、培养核心竞争能力 (34)4.2.7、管理体制—以“产权多元化”带动企业变革34 4.2.8、项目拓展部—提高项目管理和公关管理能力35 4.2.9、企业管理部—深化企业管理职能38 4.2.10、技术研发中心—快速学习、吸收、消化先进技术 (39)4.2.11、人力资源部—制定人力资源规划 (41)4.2.12、财务部—加强成本管理 (43)4.2.13、向中期过渡 (44)4.3、中期：自主发展、实现战略转型 (45)4.3.1、技术研发中心一以自主研发为中心的中期战略47 4.3.2、项目拓展部—转移项目拓展重心48 4.3.3、企业管理部—重点发展自主经营型企业50 4.3.4、人力资源部—加强企业文化 (50)4.3.5、财务部—提高融资能力 (51)4.3.6、向长期过渡 (51)4.4、长期：品牌管理、迎战未来市场 (53)4.4.1、项目拓展工作重心二次转移 (54)4.4.2、加大研发力度，实现技术升级55 4.4.3、人才结构与需求 (55)4.4.4、发展中的2010年 (56)图表目录图1广汽零部件公司战略的形成 (4)图2现有业务关注程度分析 (11)图3市场定位 (14)图4广汽零部件公司滚动发展的战略实施方案 (25)图5近期任务体系和实施方案 (26)图6战略规划后的组织结构 (28)图7广泛争取配套所关注的四个方面30图8开发和利用“壳资源”的三种方式31图9品牌建设的基本流程 (37)图10品牌资产的评估 (38)图11近期广汽零部件公司人力资源规划43图12近期向中期过渡面临“三大突破”的危险 (44)图13中期任务体系和实施方案 (46)图14近期向中期过渡面临“两大转变”的危险 (52)图15长期任务体系和实施方案 (54)图16截止到2010年战略发展所需的资金投入 (57)图17战略规划实现核心竞争力的培养 (57)表1市场分析总结 (5)表2内部资源能力分析 (5)表3广汽集团的期望 (6)表4零部件公司愿景分析 (7)表5零部件公司价值观分析 (8)表6零部件公司的价值观 (8)表7零部件公司总体发展战略 (9)表8各种业务的基本特点 (10)表9业务发展规划 (10)表10现有业务定位 (11)表11汽车零部件售后业务定位 (12)表12广汽零部件公司在弹簧领域面临的机遇和风险 (12)表13广汽零部件公司产品定位和市场定位对照表15表14业务目标、成长目标和管理目标17表15需要培养的核心竞争能力 (17)表16各类业务各期销售收入预测（亿元） (18)表17各期配套对象产量预测（T）（万台） (19)表18各期配套对象出厂价值预测（P）（万元） (19)表19内饰件类业务各期销售收入预测（亿元） (20)表20座椅类业务各期销售收入预测（亿元） (20)表21灯具类业务各期销售收入预测（亿元） (20)表22空调类业务各期销售收入预测（亿元） (21)表23弹簧类等业务各期销售收入预测（亿元） (21)表24转向业务各期销售收入预测（亿元） (21)表25减震业务各期销售收入预测（亿元）22表26电机业务各期销售收入预测（亿元）22表27各类业务各期销售收入预测（亿元）22表28职能战略目标 (23)表29近期的战略定位与战略目标 (25)表30近期任务体系 (25)表31近期广汽零部件公司工作计划表27表32战略咨询委员会运行模式表 (28)表33近期公司人才需求结构表 (32)表34近期人才资源筹措方式 (32)表35分阶段完善的技术研发体系 (40)表36人力资源规划表 (42)表37中期的战略定位与战略目标 (45)表38中期任务体系 (45)表39中期广汽零部件公司工作计划表47表40中期公司人才需求结构表 (50)表41长期的战略定位与战略目标 (53)表42长期任务体系 (53)表43长期广汽零部件公司工作计划表54表44长期公司人才需求结构表 (56)精品文档，值得拥有一、战略序篇一一危世中的广汽零部件公司对于逐步开放的国内汽车零部件市场，国内绝大部分的汽车零部件企业都面临着生存的危机和挑战。
中国五矿集团战略发展规划报告–某咨询3
• 原培训中心所 具有的各项其 它职能(如： 再就业培训)
对战略经营单元 的人事指导
• 帮助SBU建立 完善的人力资 源管理制度
- 365 -
信息部是企业内部信息沟通的重要部门
信息部的主要职责
企业内部网 (Intranet) 的建设
• 部资源系统 ERP
• 内部电子数据的传 递
• 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 • 战略业务单元的财务预算和控制 • 人力资源发展、绩效评定和激励机制 • 集团战略规划的实施和控制 • 子公司 / 分支机构运作的管理和控制
子公司 / 分支机构
• 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 • 业务运作的监控 • 业务人员的业绩考核和激励机制设计
4
加强投资项目管理，设立集团投资管理部
- 354 -
罗兰•贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
总公司职能层
总裁办公室 财务部 审计部
企业规划管理部 IT服务部
人力资源部 法律部
财务
公司
资 金 融 通 和 运 用
战略业务单元 (SBU)
五矿发展
• 钢铁及相关 产品的贸易 及服务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务
- 358 -
管理重点 战略
经营
战略经营单元应拥有更多的经营决策权
对子公司高 层管理者的
人事权
经营决策
对于组织机 构的调整
战略经营单元 的决策权
对于所属子 公司的考核
对于战略经 营单元资源
的分配
- 359 -
系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配
中央企业发展战略与规划编制大纲
附件1中央企业发展战略与规划编制大纲一、企业现状与发展环境（一）基本情况1.概况总经办包括企业发展的历史沿革、现状综合描述，重点包括资产规模、产权结构、业务范围等。
2.组织机构总经办签头、人力资源部文字叙述和列明企业组织结构图。
3.法人治理结构总经办文字叙述或图表。
说明目前企业组织形式（是按公司法还是企业法注册的）、法人治理结构的状况，包括重大问题决策层、决策层、执行层、监督层、咨询层的层级和权责关系等。
4.二级企业（公司）基本情况财务部文字叙述和表格。
表1-12013年二级企业（公司）基本情况对控股、相对控股）或参股5.主要经济指标财务部包括本规划期之前三年的主要财务数据。
表1-22011-2013年主要财务数据表1-32013年企业业务构成表文字叙述和表格。
（二）企业发展环境分析1.宏观环境分析总经办签头、财务、科研、生产管理部、等部门协助提供。
包括法律、政策、经济、科技等与企业发展相关的国内外环境分析。
2.企业所在领域的国内外现状和发展趋势分析总经办汇总、科研部、生产管理部协助提供分析资料。
包括产业结构调整、重组、技术发展趋势等。
3.企业主业和主导产品国内外市场分析财务部签头商营销中心等相关部门提供，生产管理部配合。
包括主要产品（服务）的国际国内市场需求预测、市场份额（市场占有率）等。
（三）竞争力分析分析企业的发展条件及与竞争对手在主业方面的优劣势、面临的发展机遇和挑战等。
1.企业发展条件对比分析总经办汇总、财务部（含销售业务）、人力资源部、科研开发部、生产管理部提供相对应内容的分析。
本企业与国际国内对标企业在体制、机制、地域、资源控制能力、管理、人才、技术、营销等方面的比较分析。
2.企业主要经济技术指标对标财务部表1-4企业与国内外对标企业同期主要指标对标时间（年份）3.核心竞争力分析总经办汇总、财务部、科研开发部、生产管理部、财务部、党群工作部提供。
包括企业的资源获取能力、成本控制能力、自主知识产权与技术控制能力（包括专利、发明专利和专有技术）、企业文化和可持续发展能力等。
公司发展战略规划工作方案两篇.doc
公司发展战略规划工作方案两篇第1条公司战略规划工作计划 1 、计划大纲包括市场机会、营销核心战略、财务目标、预算效果、公司给出的资源条件等关键内容。
二、环境分析1、行业市场汇总包括市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等因素。
通过市场总结表达市场机会价值。
2、公司外部环境分析。
1)、一般环境分析消费者需求、渠道趋势、类似产品的状态。
2)、竞争环境分析(波特的五力分析模型)，包括来自新进入者的威胁、买方议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者。
这些力量的强弱很大程度上决定了行业的预期平均利润水平。
3)、竞争对手分析确定主要竞争对手，描述其市场状况，并提供其市场战略和发展预期的总体视图。
3、SWOT(优势、劣势、机会和威胁)分析企业内部环境的工具。
通过分析，该工具对公司有正确的理解，但不能解释如何获得竞争优势。
4、企业产品分析、生产总结公司现有产品的优缺点、产品与公司资源的匹配程度等。
5、渠道分析，主要描述公司产品当前的渠道体系和行业渠道发展趋势。
三、确定营销战略目标营销目标包括销售额、销售渠道、市场占有率、品牌认知度、收款率等1、3年发展目标2、阶段发展目标4 、营销组合策略是基于STP(市场细分、目标市场选择、定位)的战略决策，考虑产品策略、价格策略、促销策略、营销渠道策略从结合4P和4C的角度看客户价值、客户成本、客户便利、客户沟通解决方案。
1、产品战略要求产品组合、产品线深度、宽度、包装、标签和保证的协调和统一。
另一个是新产品规划、明星产品、每个产品的生命周期预测和管理方法。
2、价格策略价格策略需要与营销策略相匹配。
在营销实践中，旧产品的价格变化需要考虑产品的战略定位和当前的绩效回报。
新产品的价格需要参考市场需求和竞争对手，更重要的是产品的市场价值定位。
3、渠道策略1)区域渠道布局通常包括五种方式:全国市场启动、区域市场、点对点组合市场、重点市场、特殊市场。
对于刚刚进入市场或处于进攻模式的企业，通常使用区域、点对面组合等策略。
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公司发展战略规划
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锐意进取， 永攀高峰 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没
有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有
群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让
企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话
才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、
同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，
使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今
后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公
司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置
不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公
司今后发展的几点构想： 一、 制订战略，明确目标，实现企业可持续发展