质量主管绩效考核关键工作指标考核指标设计绩效考核细则
新关键绩效考核指标
未执行项目部技术管理制度或未完善项目部技术管理制度，每项扣分，下不保底。
未对作业交底书、施工方案、质量处理报告认真签署意见或不及时签署意见，每次扣分，下不保底。
对重大技术问题、图纸变更未及时上报有关领导，每次扣分,下不保底。
对一般技术问题不解决、不上报，每次扣分，下不保底.
工程质量资料填写、收集、整理、汇编不认真并与进度不同步，每项扣分。
项目部完成月进度计划，每提前天，加分，上不封顶。
材料使用
项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进出库、存放制度,每项扣分，下不保底。
材料计划、库房管理、材料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底,每次扣分。
未执行处理管理制度或未执行限额领料制度，每项扣分。
材料采购未按程序进行，每扣分。
未执行限额领料或材料裁切审批制度，每项扣分。
安全技术措施及安全交底针对性不强，存在隐患，安全教育不及时、安全检查不到位、安全活动无记录，每处扣分。
发现安全隐患问题小时内未采取有效措施整改，每次扣分。
当月安全无事故，加分。
安全防护措施不得力、安全用品使用不恰当，每处扣分，下不保底。
当月安全无事故，加～分。
质量控制
项目部未执行质量、技术管理制度或未严格执行，每项扣分，下不保底.
新关键绩效考核指标
目录：
1、新关键绩效考核指标
2、新版关键绩效考核指标
关键绩效考核指标
考核项目
考核内容和方式
标准分
考核者
安全生产
项目部未执行安全管理各项制度每项扣分，下不保底。
每发生一起安全事故扣分，较大安全事故扣分,重大人员伤亡事故本项不得分。
安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣分.
集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
公司绩效考核办法及实施细则
公司绩效考核办法及实施细则公司，指企业的组织形式。
以营利为目的的社团法人。
在资本主义社会获得高度发展。
我国在建国后对私营公司进行了社会主义改造。
国营工、商、建筑、运输等部门中实行独立经济核算的经营管理组织和某些城市中按行业划分的专业管理机构。
以下是为大家整理的公司绩效考核办法及实施细则【7篇】,欢迎品鉴!公司绩效考核办法及实施细则篇1为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。
一、目的：1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、组织：1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。
2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。
三、执行:1、部门经理的考核由总经办和综合部执行；3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。
四、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。
五、绩效考核的基本原则:1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
六、绩效考核周期:部门经理和员工目前均采用季度考核1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
2、季度考核：3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况；4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
质量管理考核办法及实施细则(3篇)
质量管理考核办法及实施细则(暂行)1、目的：为了提升产品质量水平，满足客户的品质要求，健全品质管理体系，强化品质管理及调动员工的积极性、主动性和创造性，维护正常的生产秩序和工作秩序，提高工作效能，防止和减少工作失误，充分发挥奖惩管理的激励与约束作用，特制定本办法。
2、范围：生产制造全部过程中涉及到影响质量因素的各部门、车间和个人。
3、职责：3.1品管部负责对工序的半成品质量、成品、工序质量以及影响工序质量的因素进行监督检查，并对检查中发现的问题进行分析、判定、处理，形成质量检查报表报相关部门，并督促相关部门及时解决存在的问题。
3.2品管部负责对原料、辅料、包材进行验收；负责对出厂产品进行抽检，并对运输车辆进行检查。
3.3各部门及车间应依据生产过程中的质量管理体系，加强班组建设和自检互检工作，使生产过程质量受控。
对检查到的质量问题及时采取纠正或纠正措施。
3.4技术部门负责对检查到的属于产品、工艺的问题进行纠正或改进。
3.5仓储部负责对抽查到的属于贮存方面问题的进行纠正或采取纠正措施。
3.6其它部门对检查到的涉及本部门的问题的进行纠正或采取纠正措施。
4、工作程序4.1质量考核的内容：在人、机、料、法、环这几个影响质量的因素中，因人为原因导致产品质量受到影响的行为。
4.2质量检查的程序、方法由品管部现场品控对各车间半成品和成品质量状况进行巡回监督检查，原则上每天两次，应覆盖全部工序，并填写现场巡回记录。
品管部按月制作一份质量考核通报发至各部门，以做持续改善用。
生产主管、品管主管对各车间质量情况进行重点监督检查，主要指：记录、标识、卫生，内容包括：①是否有记录②记录是否规范③不合格品是否标识并隔离，④半成品是否有人检验并标识，是否有未经检验或检验不合格的转序情况发生⑤对出现的不合格是否返工，返工后是否有人复检等。
⑥卫生状况。
⑦生产过程和成品是否有异常。
原则上每天至少检查____次。
操作者自检、互检工作完成与否的确认，依据于记录上自检、互检的签字情况，即签字后而未做任何其它说明的视为自检或互检合格，此时开始检查的结果计入自检、互检合格率统计。
企划主管绩效考核方案
企划主管绩效考核方案绩效考核是对企业员工的工作绩效进行评估和反馈的一种管理工具。
企业的绩效考核方案应该是科学合理、公正公平的，能够准确评估员工的工作绩效，帮助企业实现战略目标。
作为企划主管，我将提出以下绩效考核方案。
一、考核指标的设定：1.工作目标完成情况：将员工的年度工作目标与企业的战略目标相对应，以完成情况的达成度为考核指标。
2.工作质量：通过对员工工作成果的质量进行评估，如报告的准确性、方案的可行性等，以及员工对工作过程中的创新和改进。
3.团队协作：评估员工在团队协作中的贡献度、合作姿态和协调能力。
4.自我发展：考核员工参与培训、学习和提升自身能力的积极性和成效。
二、考核方式的选择：1.360度评估：除直接上级的评估外，还包括同事、下属和客户的评估，全方位地了解员工的工作情况和绩效表现。
2.关键事项评估：选取员工工作中的几个关键事项进行重点评估，如市场调研报告的撰写、营销策划方案的制定等。
3.KPI评估：根据员工工作目标的关键绩效指标进行考核，通过设定绩效目标和评价标准，评估员工的工作绩效。
4.行为评估：评估员工在工作中的行为表现，如工作态度、责任心、沟通与协作能力等。
三、评估流程的设计：1.目标设定阶段：与员工一起设定年度工作目标，并制定明确的绩效指标和评价标准，确保员工清楚工作目标和期望。
2.定期沟通阶段：定期进行绩效沟通，对员工的工作情况和问题进行了解和指导，并提供有针对性的支持和培训。
3.绩效评估阶段：根据设定的评估方式和评价标准，对员工的工作绩效进行评估，并记录评估结果，确保评估过程透明公正。
4.反馈和奖惩阶段：向员工反馈评估结果，鼓励优秀表现，并针对改进空间提供改进建议和指导。
同时，建立奖惩机制，对绩效优异者进行奖励，对绩效不佳者进行必要的惩罚和改进要求。
四、绩效考核结果和运用：1.绩效考核结果的汇总和归纳：将每个员工的绩效评估结果进行汇总和归纳，形成绩效报告，供企划主管和上级管理层分析和参考。
主管绩效考核方案
主管绩效考核方案主管绩效考核方案7篇为了保障事情或工作顺利、圆满进行，通常需要提前准备好一份方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
方案的格式和要求是什么样的呢？以下是作者精心整理的主管绩效考核方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
主管绩效考核方案1一、考核目的1.每月定期考核评估各车间印刷主管的工作绩效，充分激发车间印刷主管的工作积极性与团队协作精神，营造“你追我赶”的生产氛围。
2.活用绩效考核奖金，创造内部竞争激励机制。
二、考核对象与考核小组1.考核对象为各车间的印刷主管，参与绩效考核与奖励者当月的工作天数应超过20个工作日。
2.每月由人力资源部经理牵头，组织生产部经理、质检部经理及相关职能部门负责人组成绩效考核小组，对车间印刷主管实施考核。
三、考核周期针对印刷主管的考核为月度考核，每月5日前需完成上一个月的绩效考核工作，并将考核结果提交给财务部，为计发工资及奖金提供依据。
四、考核项目及评分标准根据印刷主管的工作职责，将从提高准时交货率、提高生产效率、降低生产成本、提高工序产品质量、杜绝重大及特大设备事故、降低安全事故发生率6个方面进行考核。
具体考核指标及绩效目标值如下表所示。
印刷主管绩效考核指标及评分表姓名所在部门生产部审核人职位印刷主管入职时间#年××月审核时间#年××月考核项目考核指标权重绩效目标值相关说明提高准时交货率准时交货率15%98%以上1.交货周期为下单开始至第一批交货为止的时间2.准时交货率=因交货时间引起的客户有效投诉10%不超过8次AA级（含）客户有效投诉次数5%0次有效投诉：生产原因引起的客户书面投诉提高生产效率人均加工产值10%不低于上一考核期1.做好车间现场管理2.加强人员技能培训3.制定相应制度，完善作业指导4.做好统计工作降低生产成本单位产品生产成本5%不超过上一月度提高工序产品质量由生产原因造成的重大质量事故15%0次1.加强人员质量意识的培训2.技术水平的培训3.做好印刷三级签样的工作4.加强生产单的再次审核和巡检工作5.重大质量事故指一次报废超过10万元的.事故产品报废率20%%以内杜绝重、特大设备事故重、特大事故发生率10%01.加强设备规范操作规程的培训2.重大设备事故指单次设备事故造成损失5千元以上、2万元以下3.特大设备事故指单次设备事故造成损失超过2万元的事故降低安全事故发生率七级以下工伤事故发生次数5%1次加强安全生产及操作培训消防安全事故5%0次五、绩效考核结果及奖励1.印刷主管的月考核结果可分为“优”、“良”、“中”、“差”4个等级，针对不同的等级奖励办法不同，具体内容如下表所示。
绩效考核绩效考核管理规定
绩效考核绩效考核管理制度第一部分总则第一条：目的1、通过绩效考核,传递组织目标和压力,促使员工提高工作绩效,达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务,达到公司与个人之间的双赢”的目的.2、加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化.3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据.4、反馈员工的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属.5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价员工的工作业绩,为员工绩效工资提供必要的依据,也为人力资源部门目前隶属于综合管理部对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效.6、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效,为年终奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据.第二条：理念1、以目标计划为基础,以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成.2、以绩效的提高为目标.3、强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判.第三条：考核原则1、相对一致性：在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有较大的变化,至少应保持在1年内考核的方法具有一致性.另外,在必要的时候,基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整.2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况,避免由于光环效应,亲近、偏见等带来误差.3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准,最大限度地防止评估结果的不一致性和偏见性.4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的,考核结果员工应签名,有意见可表述、申诉,无签名考核结果同样有效.5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方公司绩效考核管理必要的参与者除外.6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用,如果大部分人把实施本体系作为一个负担,则考核制度要做出相应修改.第四条：适用范围本制度适用于公司所有正式和试用员工.考核对象具体分为：高层管理人员包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员.第二部分考核规程第五条：考核要素1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况2、公司各项规章制度执行情况3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录4、按ISO9000体系要求,相关程序及规定执行情况5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录6、作业指导书7、其他依据第六条：考核责任1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制.2、直接上级和被考核者共同承担考核责任.被考核者作为一级考核者进行自评,直接上级作为二级考核者进行主评；部门交叉考评作为三级考核,人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任,按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性.部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核.3、月度、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施,小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表,职能部门负责人、管理者代表等组成,具体成员由经理办公会决定,人数应为奇数,最少3人,最多7人.4、依据公司员工工作性质的不同,划分为四大类,分别采取不同的考评方式如表1所示.表1 考核方式表类型适用范围考核特征考核周期A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核,职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核,职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核第七条：考核责权1、人力资源部门：1负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准2负责组织绩效考核工作3负责培训参与考核各级管理人员4负责监督及控制考核工作的全过程5考评分的汇总和考核资料的归档6考核结果与薪资挂钩,计算并报批实施7办理考核领导小组委托的相关工作2、一级考核者员工本人和二级考核者员工直接上级1了解考核的程序及方法2确保考核的公正、公平3对责任范围内的直线下级进行考核4考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划关键业绩指标及满意度指标的真实性,确保考核结果的公正、公平1严肃处理违背考核宗旨,以权牟私的个人2负责考核工作的整体性和及时性,并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系.4、绩效考核领导小组负责：1拟定相关考核细则报总经理批准,负责年中、年终考核方案的组织执行2考核工作的柔性调控和协调.3重大申诉、投诉考核事件的处理.第八条：考核权限每位员工由自己进行自考,直接上级进行主考,部门交叉互评辅助考核,人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核,绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任.人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考,企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考.第九条：申诉1、各类考评结束后,被考核者有权了解自己的考评结果,考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务.2、被考核者如对考评结果存有异议,应首先通过沟通方式解决.解决不了时,有权向人力资源主办进行申诉,人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议,可以向考核领导小组提出申诉,由考核领导小组负责进行最终复议.第三部分各类人员考核的具体实施一、月度绩效考核月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工. A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定.一月度绩效考核的实施月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节,考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩,具体指标参见武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表以下简称考核表.考核表中,若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标,则该项目评分按其明细分值的满分计算.1、员工自评员工根据本岗位的考核表给自己评分,员工应认真、严肃、客观地进行自评打分,员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会,也是直接上级考评的依据之一.2、直接上级考核直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分,直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分.为避免对下级可能存在的信息失真,在评分时应适当参照员工的自评情况.3、人力资源主办会同部门负责人复核员工自评和直接上级评分后,人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核,防止人为因素影响考评的客观性.人力资源主办会同部门负责人复核无异议后,将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：各员工的最终得分 = 员工自评分× 20％ + 直接上级考评分× 80％二考核结果与系数的换算1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：系数 = 员工的最终得分÷100如：某员工的最终得分为85分,则系数为A级管理人员的浮动月薪 = 浮动月薪基数× 系数B、C级员工的绩效月薪 = 绩效月薪基数× 系数2、D级员工根据以上系数核发计件工资额计件工资额 = 按产量定额任务完成后的工资定额×个人完成产量× 系数A类管理人员第十条 A类管理人员考核适用对象1、总经理、副总经理、部门部长2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合.每月进行一次月度考核,每半年进行部门、员工半年度绩效考核.3、考核内容：1主要考核业绩客观表现和满意度主观表现.2业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标,占考核权重的75%.3满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和内部客户满意度,上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；内部客户满意度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务态度的评价.第十一条考核程序1、每考核期末,A类管理人员需依据公司的经营策略和经营计划、本部门的策略和计划,结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值或指标达成状况描述以及管理改进计划.2、被考核者应同直接上级沟通,就以上内容进行讨论、主议和审定.3、被考核者与直接主管对此达成共识后,由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内.4、在考核周期内,如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化,可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整,经直接主管同意后,可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表,并和原表放在一起以作对照.5、考核期末,被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项考核指标进行自评打分.6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明,由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分.7、根据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级.如果被考核者不同意考核结果,可以按规定由考核小组复核.B类人员考核第十二条考核对象本制度中,B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员第十三条评价周期考核周期实行月度考核,按月度和半年度、年终考核相结合.第十四条月度记录公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准,公司各部门应结合部门实际情况,制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表.直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录,对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结,及时指出下属工作中的问题,帮助下属改进工作.记录员工绩效完成情况及现实表现情况.第十五条考核内容1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况.2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标,占考核权重的75%.3、满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和内部客户满意度,上级满意度是指上级对下级态度,能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价.4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标,考核内容由销售额,回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况.第十六条绩效管理过程1、绩效计划.考核期初,被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下,结合当前的工作重点,以关键业绩指标体系为指引,经充分沟通,共同确定本期的工作计划与目标.每个目标或标准遵循SMART原则,即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则.2、绩效辅导.计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程,上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况,并就工作问题求助于上级.3、在此基础上确认下期工作计划与目标.由被考核者和考核者共同确认考核结果.被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时,可以按规定向人力资源主办申诉.C类人员考核第十七条适用对象本制度中,C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理第十八条评价周期对C类人员的考核主要是月度考核,但每月都应有相应的评定记录,同时参与年中、年终绩效考核.第十九条考核内容1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况.2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标,占考核权重的75%.3、满意度指标占考核权重的25%,包括上级满意度和团队、同事满意度,上级满意度是指上级对下级态度,能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价.D类人员考核第二十条适用对象本制度中,D类人员主要指计件工人第二十一条评价周期对D类人员的考核主要是月度考核,但每天都应有相应的评定记录.同时参与公司年中、年终统一考核.第二十二条考核内容1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况.2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制,其次考虑安全文明生产的情况,共占考核权重的90%其中产量、质量和成本的权重占80%以上.3、满意度指标占考核权重的10%,包括上级满意度和团队、同事满意度,上级满意度是指上级对下级态度,能力和辅助职责业绩类指标以外的基本职责完成情况的综合评价；团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价.4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况,经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准,由人力资源主办复核计算考核结果,报总经理批准作为核算依据.第二十三条月度绩效考核工作流程当月5日前次月日前第二十四条年中、年度绩效考核流程1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核.2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行,考核程序是首先员工自评、部门自评,部门交叉互评,然后由绩效考核领导小组考评.3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行.第二十五条考核审核程序表2 考核审核程序表职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组A类人员自评主考——复核、全程监督、指导B类人员自评主考复核全程监督、指导C、D类人员自评主考复核全程监督、指导第四部分考核结果及运用第二十二条考核等级考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论.考核A优秀、B良好、C合格、D不合格表3 考核等级表平均分值 59分及以下 60-69分 70-79 80-89分 90及以上等级不合格差合格良好优秀第二十三条考核比例的控制本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：表4 考核比例控制表考核等级不合格差合格良好优秀控制比例 5% 25% 40% 25% 5%第二十四条考核结果的运用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升降、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据,现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放.奖惩措施1、对半年度岗位绩效等级“不合格”人员,予以辞退.2、对半年度岗位绩效等级“差”人员,其岗位工资在本岗位内降低一档次,岗位工资已经是最低档次者包括计件工资工人的岗位工资在原标准的基础上降低10%.连续两个半年度岗位绩效等级“差”者,予以辞退.3、对半年度岗位绩效等级“合格”人员,其岗位工资不变,连续两个半年度岗位绩效等级“合格”者,其岗位工资在本岗位内降低一档次,岗位工资已经是最低档次者包括计件工资工人的岗位工资在原标准的基础上降低10%.4、对半年度岗位绩效等级“良好”人员,其岗位工资不变,连续两个半年度岗位绩效等级“良好”,且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,其岗位工资在本岗位内上升一档次,岗位工资已经是最高档次者包括计件工资工人的岗位工资在原标准的基础上上升10%.5、对半年度岗位绩效等级“优秀”,且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书,授予“优秀团队”称号.连续两个半年度“优秀”,且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者,经部门交叉互评和总经理办公会讨论,对不宜晋升职务者,由总经理办公会决定给予团队一次性 2000-5000 元的特殊物质奖励.对半年度岗位绩效等级“优秀”,但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者,仅给该岗位任职者颁发荣誉证书.6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门,由总经理办公会决定给予该部门一次性 3000-8000 元的部门团队奖金,由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工.注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准,每次调整的幅度为计件工资标准的10%；注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年,即前一个半年度已调升岗位工资档次,第二个半年度又符合调升岗位工资档次者,第二个半年度不调升岗位工资档次,改为根据具体岗位给予一次性 500 元的奖励.7、对员工自评主动放弃者,自评得分为零,连续二次不参与自评则作“不合格”处理,对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果.被考核者为考核小组成员时应回避.8、半年度岗位绩效得分的计算A类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 50% + 年中或年终岗位绩效得分× 25% + 年中或年终部门绩效得分× 25% B类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 60% +年中或年终岗位绩效得分× 20% + 年中或年终部门绩效得分× 20% C类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 70% + 年中或年终岗位绩效得分× 30%D类人员半年度岗位绩效得分 = 月度岗位绩效得分的1/6 × 80% + 年中或年终岗位绩效得分× 20%上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级.第五部分附则第二十五条解释权本制度的解释说明权属公司综合管理部.第二十六条实施细则本制度未尽事宜及相关实施细则,由公司综合管理部与各部门共同补充,由总经理核准后实施.公司根据此管理制度规定,拟定员工考核办法.第二十七条修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属公司.第二十八条实施时间。
制造型企业仓库的KPI考核指标细则
制造型企业仓库的KPI考核指标细则仓库作为制造型企业的重要组成部分，对于企业的生产和供应链管理起着至关重要的作用。
为了保证仓库运作的高效性和准确性，仓库主管需要制定相应的KPI（关键绩效指标）来对仓库员工进行考核和评估。
以下是一份针对制造型企业仓库的KPI考核指标细则的建议:1.准确性指标：a.完成率：衡量仓库员工按时完成出库和入库任务的能力，包括订单发货率、入库准确率等。
b.盘点准确率：评估仓库员工进行定期库存盘点的准确性，尽量减少误差和遗漏。
c.损耗率：评估在仓库中发生的损耗情况，如损坏、过期等，需要控制在合理范围内。
2.质量指标：a.商品质量：评估仓库员工对商品的检验和质量控制能力，包括货品的完整性和与订单要求的一致性。
b.FIFO控制：评估员工对先进先出原则的掌握程度，确保货物的及时销售和避免过期。
3.速度指标：a.处理时间：衡量仓库员工对于出库和入库等操作的迅速程度，如订单处理时间、货物搬运时间等。
b.出货速度：评估仓库员工按照要求及时发货，确保订单及时送达。
4.成本指标：a.仓储成本：评估仓库员工对于仓库占用成本、库存周转率等的控制情况，确保最小化仓储成本。
b.运输成本：评估仓库员工在货物配送中的运输成本控制能力，包括货物打包、运输方案等。
5.安全指标：a.工作安全：评估仓库员工对于操作规范、安全设备使用情况等方面的遵守情况，确保工作场所的安全。
b.库存安全：评估仓库员工对于库存的保护和防盗措施的执行情况，确保库存的安全性。
6.客户满意度指标：a.准时交货：评估仓库员工按时出货的能力，确保客户订单得到及时满足。
b.准确交货：评估仓库员工对于货品质量和准确性的把控能力，确保客户获得满意的产品。
在设定KPI指标时，仓库主管需要根据企业的具体情况和目标来确定权重和具体要求。
同时，还需要保持KPI指标的公平性和可测性，确保员工对于KPI的了解和接受度。
并且，要定期对KPI进行评估和追踪，及时调整和改进指标，以保持仓库的高效运作和管理。
质量主管考核指标
体系文件执行的差错率不超过[ ]%
4．质量标准的宣贯情况
保证质量体系有效运行，保证研发生产质量
质量标准宣贯的及时性、全面性，科研、生产部门对宣贯的满意度
5．质量与可靠性知识的培训效果
使职工了解质量与可靠性知识，增强质量与可靠性意识
培训的次数，职工对培训效果的满意度
6．质量事故的纠正情况
保证生产质量，避免质量事故的再发生
质量事
保证产品生产的质量与可靠性与过程受控
产品合格率，
8．检验员的日常管理与质量指标的统计
增强检验员质量责任感，
预防事故发生，实时监控质量指标
考勤结果与质量指标统计的准确性，检验差错平均不得超过[ ]件/月，
质量主管考核指标
考核维度：任务绩效考核人：
指标项
考评目的
考核关键点/标准
1．质量管理计划实施情况
保证质量工作的有序性、有效性
质量管理工作分解与下达的有效性、及时性，质量计划的完成率
2．工作计划的完成情况
确保工作计划的有效实现
是否按时、保质、保量完成分管的工作计划任务,工作计划的完成率
3．质量体系文件执行的有效性
备注
计划主管绩效考核指标-模板
很差
（40分以下）
进度检查
10%
主管领导评价打分
良好的标准：能够根据各单位计划完成实际情况，定期安排下属并亲自到各项目施工现场和各事业部现场，切实落实工程进度，及时沟通相关工作进展。
较差的标准：经常不能及时到各项目施工现场和各事业部现场监督进度，考察实际工程进度不准确，沟通经常不及时。
信息系统建设
10%
主管领导评价打分
良好的标准：计划统计报表系统设计合理，经营统计数据汇总及时、真实、准确，计划执行情况分析深入，能提出有效、富针对性的问题解决办法。
较差的标准：计划统计报表系统设计不太合理，经营统计数据汇总在时效、准确性等方面的质量较差，计划执行情况分析较空泛，不够深入，能提出一些问题的解决思路，但有效性不足。
计划主管绩效考核指标
一、关键业绩定量指标
指标名称
权重
指标含义/计算公式
信息来源
审核部门
评分方法
本岗位计划完成率
40%
部门经理
无
1.本项满分为100分。
2.本项指标由部门经理根据本岗位计划完成情况计算得出。
3.本项得分为Y。
计划覆盖率
15%
集团办公室
考监会
1.本项满得出，其结果得到考监会认可。
3.本项得分为Y。
计划追踪率
15%
集团办公室
考监会
1.本项满分为100分。
2.本项指标由集团办公室计划管理人员根据计划追踪情况计算得出，其结果得到考监会认可。
3.本项得分为Y。
下属员工敬业度
10%
集团员工部组织外部调查
考监会
1.本项满分为100分。
2.本项指标由集团员工部组织外部调查得出，其结果得到考监会认可。
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质量主管
一、关键工作指标
职责概述
在质量管理部经理的领导下，组织质量专员建立并维护质量管理体系，开展质量检验、改进和控制 等工作，积极解决客户投诉，实现公司质量目标
主要工作
1 .负责协助质量管理部经理拟定质量管理的各项制度、标 准以及各项计划，并组织质量专员具体执行
2 .负责协助经理对质量管理体系的建设和认证的过程控制 和管理，对质量管理体系内部审核方案的策划和实施
3 .负责协助经理对质量流程进行监控，严格按质量控制程 序执行，对产品质量的检验过程进行控制和管理
4 .协助经理行使质量管理的职能，组织质量专员开展供应 商
质量控制、原材料检验、制程质量监督、产成品终检
5 .协助质量部经理对质量管理信息的分类、收集和处理、 传
递和应用、统计和分析，进行控制和管理
6 .负责协助人力资源部门对公司各部门进行质量培训，监 督
检查各部门、车间流程、规范和作业指导的执行状况
7 .负责对出现的重大质量问题的分析、判定和解决，处理 客
户投诉，制定相应措施，改进质量、降低成本
8 .完成质量部经理交办的其他工作
致、耐心、谨慎、踏实、稳重
关键业绩指标
1 .产品质量合格率
2 .质量检验完成率
3 .质量体系外审一次性通过率
4 .问题处理及时率
5 .有效质量投诉发生次数
任职资格要求 1 .学历
大学专科及以上学历，质量管理、本行
业相关理工类专业毕业
2 .工作经验
3年以上相关行业质量管理工作经验
3 .能力要求
(1)具有丰富的质量监督知识，具有
较强的管理和组织协调能力
(2)责任心强，能承担工作压力，细
三、考核指标设计
（一）质量主管目标管理卡
根据质量主管的主要工作事项及上期实际业绩的完成情况，在质量经理的指导下，填制目标管理卡（表10-3）。
表10-3质量主管目标管理卡
（二）质量主管绩效考核表
考核期结束后，质量经理应根据上述目标管理卡，对质量主管的实际工作目标达成情况、工作能力、工作态度进行评估，并填制相应的绩效考核表（表10- 4）。
表10-4质量主管绩效考核表
员工姓名：职位:
部门：地点：
评估期限：自年—月—日至年—月—日1.主要工作完成情况
2.工作能力
3.工作态度
1.请把您认为合适的数填写在相应方格内，如涂改，请涂改者在涂改处签字, 评后准时送交人力资源部
2.被考核者（自评人）签名：直接上级签名：
四、绩效考核细则
注：发生重大食品安全质量事故，本次考核记0分。
五、考核结果运用
针对上述评分结果，依据公司制定的考薪酬奖惩规定，质量主管应得浮动薪酬按下表计算。