工程总承包项目采购管理办法
工程总承包管理办法-20210826141709
《工程总承包管理办法》——20210826141709一、总则1.1 为了规范工程总承包活动，保障工程质量和安全，提高工程建设效益，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，制定本办法。
1.2 本办法适用于我国境内新建、改建、扩建的房屋建筑和市政基础设施工程总承包活动。
1.3 工程总承包是指承包单位按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行等服务，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的活动。
1.4 工程总承包企业应当具备相应的资质、能力和信誉，依法诚信经营，切实履行合同义务，确保工程质量和安全。
《工程总承包管理办法》——20210826141709二、工程总承包的范围与方式2.1 工程总承包的范围包括：（1）工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程服务；（2）工程项目的设计与施工一体化；（3）工程项目的采购与施工一体化；（4）其他依法可以实施总承包的工程项目。
（1）直接承包：发包方将工程项目直接发包给具有相应资质的工程总承包企业；（3）分包：工程总承包企业将部分非主体、非关键性工程分包给具有相应资质的企业。
三、工程总承包企业的责任与义务（1）确保工程质量和安全，严格遵守国家有关法律法规和技术标准；（2）按照合同约定的时间节点完成工程进度，确保工程按时交付；（3）合理控制工程造价，提高工程建设效益；（4）负责工程项目的环境保护和职业健康安全。
（1）建立健全项目管理体系，确保项目实施过程的规范化、标准化；（2）对分包企业进行严格的管理和监督，确保分包工程的质量和安全；（3）及时向发包方报告工程进度、质量、安全等情况，积极配合发包方进行工程验收；（4）履行合同约定的其他义务。
四、工程总承包的监管与处罚4.1 政府主管部门应当加强对工程总承包活动的监管，确保本办法的贯彻实施。
（1）责令改正，并处以罚款；（2）情节严重的，暂停其工程总承包资质，直至吊销资质证书；（3）构成犯罪的，依法追究刑事责任。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1 总则1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语2.1 EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3 工程总承包项目管理的内容与程序3.1 管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2 职能部门3.2.1 项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2 项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。
EPC总承包项目采购控制措施
EPC总承包项目采购控制措施EPC（设计、采购和施工）总承包是一种综合性工程模式，由一个总承包商负责整个项目的设计、采购和施工工作。
采购是EPC总承包项目的重要环节，对项目成本和进度控制起着关键作用。
为了保证项目的顺利进行，采购控制措施是必不可少的。
一、供应商选择控制措施1.明确采购标准：制定采购标准，明确了对供应商的技术、质量、性能、价格等要求，以便筛选合适的供应商。
2.供应商评估：对潜在的供应商进行综合评估，包括对其资质、信用、技术实力、经验等方面的考察，以确保选取有能力且可靠的供应商。
3.竞争招标：通过公开竞争方式选择供应商，以争取获得合理的价格和优质的产品。
4.建立供应商数据库：建立供应商数据库，定期更新供应商信息，以便随时查找和比较供应商，加强对供应商的管理和控制。
二、采购计划控制措施1.制定采购计划：根据项目进度和需求，制定详细的采购计划，包括采购物品、数量、时间、费用等方面的内容，确保采购工作按计划进行。
2.采购需求审批：对采购需求进行严格审批，确保采购物品的必需性和合理性，避免不必要的采购。
3.合理调配资源：根据采购计划，合理安排人力、财务和物资等资源，确保采购工作的顺利进行。
4.定期汇报与评估：定期对采购计划的执行情况进行汇报与评估，及时发现问题和解决措施，确保采购工作的高效运行。
三、合同管理控制措施1.订立清晰合同：制定合同模板，明确合同中的双方权利、义务、责任和法律效力等内容，确保采购过程和结果具有合法性和明确性。
2.严格合同管理：合同签订后，建立严格的合同管理机制，按照合同规定进行履约管理，确保供应商按时提供符合要求的产品和服务。
3.实施进度监控：对供应商的交货进度进行监控与管理，及时发现交货延误等问题，采取相应措施保证项目进度。
4.风险管理：制定合同风险评估和控制方案，对供应商违约、变更、索赔等风险进行有效管理，减少采购过程中的风险损失。
四、质量控制措施1.合格供应商管理：对供应商进行严格的资质审查和评估，确保选择到质量可靠、有能力提供合格产品和服务的供应商。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1总则1.1为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平,促进EPＣ工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.２编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（ＧB／T50３58-2０05）2术语２.１EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
２.2EPC工程总承包合同EPＣ工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
２.3设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
12．4采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2．5施工把设计文件转化为工程产品的进程,包括建筑、安装和完工试验等作业。
2.６分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担,本办法特指设计分包、施工分包。
2.7试运行根据合同约定,在工程完成竣工试验后,由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
３工程总承包项目管理的内容与程序3.1管理机构成立XXX,工作委员会为跨部门的非常设机构,成员包括集团内部的勘察设计专家、工程管理专家、施工手艺专家、风控和法务专家、财务专家等,专家人选由相关部门推荐，报工程投资部,分管副总裁批准，工作时由工程投资部负责召集。
23.2职能部门3.2.1工程发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护;(２)负责工程计划策划；（3）完成项目评审流程；(4）组织项目投标,负责合同谈判及签署。
３.２.2项目评审委员会负责项目评审,对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种:通过、有条件通过和不通过。
（1)通过评审的项目报集团审批;(2）有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行,未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同;(３)不通过评审的项目终止。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1 总则1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语2.1 EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3 工程总承包项目管理的内容与程序3.1 管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2 职能部门3.2.1 项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2 项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。
EPC工程总承包采购管理方案
EPC工程总承包采购管理方案1、采购原则和策略1.1采购原则在本项目的采购过程中，必须坚持以下原则：充分考虑发包人、EPC、供货厂商等多方利益，质量、安全优于费用。
以下为采购实施原则：1.1.1项目采购人工时的预算和考核a准备期在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。
b估算当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。
c校准预算采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。
d对项目采购人员进行考评通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。
1.1.2资源供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。
这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。
有以下几点值得注意：a与供应商建立直接的战略伙伴关系对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。
双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。
这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。
在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供应商。
EPC工程总承包采购管理方案
EPC工程总承包采购管理方案EPC项目（Engineering, Procurement, and Construction）是一种整合了工程设计、采购、施工等环节的工程总承包模式。
EPC工程总承包采购管理方案是指在EPC项目中，对采购环节进行规划和控制的方案。
以下是一个EPC工程总承包采购管理方案的范例，供参考。
一、项目背景项目石化公司新建炼油厂的EPC项目。
总工期为36个月，项目包括工程设计、设备采购、施工等环节，总投资额为10亿美元。
二、采购管理目标1.确保采购过程的公正、透明和高效。
2.最大限度地降低采购成本，并保证采购品质和工期。
3.建立合作伙伴关系，确保供应商的参与和支持。
三、采购计划根据项目进度计划和需求分析，制定详细的采购计划，包括采购物品、数量、时间节点等，确保按时供应，并保证质量。
四、供应商选择1.通过公开招标或邀请招标的方式，广泛邀请供应商参与竞标。
2.根据供应商的技术实力、资质、项目经验、价格等因素进行评估和筛选。
3.进行供应商的现场实地考察，了解供应商的生产设备、质量控制体系、交货能力等情况。
4.最终选择供应商，并与其签订合同。
五、合同管理1.制定合同模板，明确各方权责，并包含质保条款、索赔条款等内容。
2.对合同进行严格的履约管理，确保供应商按时交货，并保证质量。
3.针对合同履行过程中出现的问题，及时进行沟通和协商解决，保护项目的利益。
六、质量控制1.与供应商建立质量监督体系，并明确质量验收标准。
2.对供应商进行质量管理的培训和指导，提高供应商的质量意识。
3.对采购品进行抽样检验和现场验收，确保符合质量要求。
七、供应链管理1.与供应商建立长期合作关系，确保供应商的稳定供货。
2.与供应商分享项目信息，加强合作。
3.对供应商进行供应链管理的评估，鼓励供应商进行持续改进。
八、风险管理1.对采购环节中可能存在的风险进行识别和评估，并制定相应的应对措施。
2.建立供应商库，对供应商进行分类管理，根据供应商的风险进行合理分配和管理。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC工程总承包项目管理办法1 总则1.1 为了提高苏交科集团工程总承包项目的管理水平，促进EPC 工程总承包项目管理的科学化、规范化和法制化，制定本办法。
1.2 编制依据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）2 术语2.1 EPC工程总承包工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
2.2 EPC工程总承包合同EPC工程总承包企业与业主签订的对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段承包的合同。
2.3 设计将业主要求转化为项目产品描述的过程。
即根据合同要求编制建设项目设计档案的过程。
2.4 采购为完成项目而从执行组织外部获取货物的过程，本办法特指设备、材料采购。
2.5 施工把设计文件转化为项目产品的过程，包括建筑、安装和竣工试验等作业。
2.6 分包总承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，本办法特指设计分包、施工分包。
2.7 试运行根据合同约定，在工程完成竣工试验后，由业主或总承包企业组织进行的包括合同目标考核验收在内的全部试验。
3 工程总承包项目管理的内容与程序3.1 管理机构成立工程总承包项目评审委员会，工作委员会为跨部门的非常设机构，成员包括集团内部的勘察设计专家、项目管理专家、施工技术专家、风控和法务专家、财务专家等，专家人选由相关部门推荐，报项目投资部，分管副总裁批准，工作时由项目投资部负责召集。
3.2 职能部门3.2.1 项目发起部门(1)负责项目信息的收集、跟踪、客户维护；(2)负责项目方案策划；(3)完成项目评审流程；(4)组织项目投标，负责合同谈判及签署。
3.2.2 项目评审委员会负责项目评审，对项目策划方案、经济可行性、风险控制措施等进行综合评审，评审结论分为三种：通过、有条件通过和不通过。
(1)通过评审的项目报集团审批；(2)有条件通过的项目在项目合同签署前核对相关条款的落实情况，已落实的按项目通过评审执行，未落实的按项目评审不通过执行，不得签署合同；(3)不通过评审的项目终止。
EPC工程总承包项目管理办法
EPC联合体中标项目管理办法（一）联合体牵头方职责联合体牵头方是EPC联合体中标项目的监督管理主体，依据联合体协议承担项目建设的主体责任，并与其他联合体成员企业就施工项目承担连带责任。
根据联合体协议分工对项目勘察设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段进行监督和管理。
工程建设期间主要职责如下：1.负责牵头方分工范围内的任务和项目部的协调管理工作，确保建设及采购工作合法合规；2.负责分工范围内的资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责监督检查、指导项目设计、EHS、质量、进度、成本管理等工作；4.负责配合华润环保、总公司的检查、考核及评价工作；5.负责履行分工范围内其他事项。
（二）项目部职责EPC联合体中标项目部是开展EPC联合体中标项目设计、采购、施工管理工作成立的临时管理组织机构，由联合体成员单位组建并联合发文成立（见附件28）。
根据项目类型，项目部负责工程实施全过程或若干阶段的勘察、设计、采购、施工、试运行、移交等工作。
工程移交完毕后，项目部予以撤销。
项目部具体职责如下：1. 负责组织编制项目部日常管理制度并负责日常管理工作；2.负责合同范围内资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责项目设计、EHS、质量、进度、成本管理、工程款申请支付等工作；4.负责配合总公司的检查、考核及评价工作；5.负责内外部沟通协调管理及项目组织实施；6.负责履行合同范围内其他事项。
（三）人员配置1.EPC联合体中标项目根据需要配备项目经理、设计、采购、施工、试运行、财务、质量、安全、商务、行政等负责人和施工技术负责人、施工员、质检员、资料员、材料员、测量员、实验员等岗位人员，并明确所设置岗位职责。
2.EPC联合体中标项目的项目经理由牵头人组织联合体各成员方协商确定人选，项目部其他岗位人员依据分工由各成员方选派，人员资格需满足法律法规要求。
项目经理原则上应具备下列条件：（1）取得工程建设类注册执业资格或中高级专业技术职称;（2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;（3）具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;（4）具有类似项目的管理经验；（5）具有良好的信誉。
工程项目总承包招标办法(3篇)
第1篇一、总则第一条为了规范工程项目总承包招标行为，提高招标投标质量，保障招标投标当事人的合法权益，根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内进行的工程项目总承包招标活动。
第三条工程项目总承包招标应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。
第四条工程项目总承包招标活动应当依法进行，任何单位和个人不得非法干预。
二、招标人第五条招标人是指依法进行工程项目总承包招标的单位。
第六条招标人应当具备以下条件：（一）具有独立法人资格；（二）具有承担工程项目总承包的能力；（三）具备相应的资质等级；（四）有良好的商业信誉；（五）有完善的质量、安全管理体系。
第七条招标人应当建立健全招标投标管理制度，明确招标投标工作的组织机构和人员职责。
三、招标项目第八条招标项目应当符合国家产业政策、技术标准和规范要求。
第九条招标项目应当具备以下条件：（一）已取得项目审批、核准或备案手续；（二）已确定项目建设规模、地点、投资估算等；（三）已明确工程项目的质量、安全、工期等要求；（四）已编制招标文件；（五）其他依法应当具备的条件。
第十条招标人应当对招标项目进行市场调研，了解市场供求状况，合理确定招标项目的规模、投资估算等。
四、招标公告与资格审查第十一条招标人应当通过国家指定的招标投标信息平台发布招标公告。
第十二条招标公告应当包括以下内容：（一）招标项目名称、规模、地点、投资估算等；（二）招标人名称、地址、联系方式；（三）招标文件的获取时间、地点、方式；（四）投标文件的提交时间、地点、方式；（五）开标时间、地点；（六）其他需要公告的事项。
第十三条招标人应当对投标申请人进行资格审查，资格审查内容应当包括：（一）投标申请人的资质等级；（二）投标申请人的业绩；（三）投标申请人的财务状况；（四）投标申请人的信誉；（五）其他依法应当审查的内容。
第十四条资格审查分为资格预审和资格后审。
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工程总承包项目采购管理总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。
采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。
保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。
1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围1．1采购部的岗位设置项目采购部的岗位设置如下图所示。
1．2采购部的岗位职责范围(1)采购部经理项目采购经理在项目总经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。
全面完成采购工作的进度、费用、质量和安全、环保目标。
总承包商与供应商之间的日常工作联系，由采购部经理归口管理。
采购部经理的主要职责和任务如下：>协调与业主、监理、工程部、设计部和施工部等的关系。
>编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法，采购特殊问题。
>根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算，编制采购用款计划。
>协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。
>组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。
>选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，推荐中标供应商。
>组织项目采购成员完成对供应商的催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。
>负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。
>负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。
>组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。
(2)采买工程师>采买工程师在采购部经理领导下，具体负责从接受请购文件到签发采买订单(即签订采购合同)这一过程的工作。
>根据设计部提供的请购文件，提交拟选供应商，经采购部经理审查，项目总经理批准，并取得业主的认可。
>进行供应商资格评审。
>编制询价文件中的商务部分，并与询价技术文件整合成完整的询价文件，向供应商询价。
>接受报价文件，协助采购部经理组织对报价的评审。
根据报价评审与报价比选结果，整理定标书面材料，送采购部经理审查，报项目总经理批准。
>编制采买订单(即设备、材料采购的合同文件)，经采购部经理审查，项目总经理批准后签发。
>组织合格供应商协调会，确定最终的中标供应商，经采购部经理审查，报项目总经理批准后发出中标函，通知中标供应商。
>负责管理采买工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。
(3)催交工程师>催交工程师在采购部经理领导下，负责从发出采买订单后至货物运抵现场之间向供应商催交与联络的工作，保证交货进度。
>根据采购合同文件，明确供应商与总承包商的责任分工，制订催交计划，尽早与供应商取得联系，及时发现有关问题。
必要时召开供应商开工准备会，讨论采购合同的实施方案，包括设计进度、制造进度、检验日程等。
>在设备设计阶段，了解设计进展情况，及时发现问题，研究解决办法，催促供应商提交有关图纸、资料和数据，督促设计部按时确认并返回给供应商。
>在设备制造阶段，随时了解制造进展情况，发现有影响供货进度的问题，及时向供应商提出，并向采购部经理报告。
>保证按期将货物运抵现场，督促检查供应商对运输的准备工作。
>负责管理催交工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。
(4)检验工程师>检验工程师在采购部经理领导下，负责组织检验设备、材料，保证设备、材料的质量。
>根据采购合同文件中对检验的要求，制定检验计划。
>在设备制造开始前，组织召开协调会议，与供应商明确对材料的检验要求、检验内容、方式、时间以及各自的责任等事项。
>在设备制造过程中，根据需要和总承包合同要求，组织检验人员(采购部指派的或委托的专业机构或人员)进驻制造现场进行监造。
>对于采购合同规定有业主参加检验的设备，负责与供应商联系，安排业主检验有关事宜。
>设备制造完毕后，根据采购合同文件中规定的技术规格和要求，组织检验人员对所采购的设备、材料进行出厂检验或测试，并写出检验报告。
>参加设备运抵现场之后的开箱检验，发现与质量有关的问题，负责协调解决。
>在施工、安装、试运、投产期间，以及质量保修期内，发现设备缺陷，负责协调解决缺陷修补有关问题。
>负责管理检验工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。
(5)运输工程师>运输工程师在采购部经理领导下负责以合理的最低费用，按期将货物安全运抵施工现场。
>根据项目具体情况，制定运输计划及运输方案。
>准备有关检查和督办的货运文件。
>检查货物的包装防护情况，提出对包装防护的要求，防止货物在运输和贮存过程中的损坏、变质、丢失等情况发生。
>估计运输所需时间(包括：货运、装卸、商检等所需的时间)。
制定合乎实际的货运时间表，组织货物的运输，保证按期将货物安全运抵施工现场。
>负责管理运输工作的文件、资料，总承包项目结束时整理、归档。
2工程总承包项目采购管理程序2．1采购的基本程序采购工作的基本程序如下：>编制采购计划；>确定合格供应商；>采购申请；>询价及报价评审；>召开供应商协调会及签订采购合同；>催交、检验、运输；>物资交接及收尾服务。
2．2采购计划项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作。
采购部经理负责组织编制项目设备材料采购计划，经项目总经理批准后实施。
(1)编制依据编制项目采购计划的依据是：>项目总承包合同；>工程总承包企业有关采购管理的程序和制度；>项目总进度计划；>项目设计进度；>设备制造周期(即实际制造周期加上材料运输时间)；>采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。
(2)编制内容项目采购计划包括以下内容：>项目采购计划编制依据；>总承包项目概况；>项目采购原则；>项目采购任务的范围和内容；>采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排；>采购费用控制的主要目标、要求和措施；>采购质量和环保、安全控制的主要目标、要求和措施。
2．3采买采买是指采购部从接到请购文件起到发出采买订单止的过程，包含的工作如下：(1)确定合格供应商采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并检查其市场准入证；未包含在供应商目录中的供应商，需提交一份技术商务支持文件，经项目经理审查，提交给监理并经由业主批准。
(2)采购申请对于重大和关键设备材料，采购部准备一份“采购申请”，详细说明所需采购材料、设备的技术要求、所需数量、检查要求和供应商资料，采购申请的材料准备齐全后向监理及业主提交审批。
(3)询价及报价评审项目采购部对经监理及业主审批的采购申请中的材料、设备向供应商发出询价文件。
设备材料的询价文件由两部分组成：>技术询价文件。
此部分由设计部编制，内容包括：请购文件、技术规格说明书、数据表、采购说明书、采购数量等。
>商务询价文件。
此部分由采购部组织编制，内容包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款、商务报价表等。
设计部对供应商进行技术、质量评审；采购部对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。
(4)召开供应商协调会在最终选定中标供应商之前，召开合格供应商协调会，使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。
(5)签订采购合同(订单)采购部进行报价比选，向项目总经理上报评审结果及报价顺序，再向监理及业主推荐。
推荐获得业主批准后，总承包商编制并签订采购合同。
(6)当地采买总承包商在项目所在地购买、运输和现场存储项目所需的短周期、临时性的、零散材料和设备，以满足工程施工的需求，保证工程项目的顺利进行。
总承包商采购部编制当地采购程序，当地采购人员负责在施工当地进行现场采购活动。
(7)采购变更采购变更是指在项目实施过程中，由于变更而引起的对采购方式或和采购内容进行的修改或补充。
采购部经理在收到项目总经理签认的变更单后进行以下工作：>了解变更的范围和对采购的要求；>预测变更对采购的费用和时间的影响；>制定变更的采购实施计划并实施。
2．4催交为确保从不同供应商订购的设备、材料都能按订单规定的合同交货日期交货，采购部催交人员通过各种努力和必要的渠道督促供应商，并及时和定期地向采购部经理汇报情况，通过项目总经理向监理及业主通报情况，定期发布采购催交状态报告(常规催交以月为基础)。
催交的主要工作范围：>编制催交计划，特别是主要设备的催交计划。
>了解并督促供应商的生产进度的执行情况等。
>为保证按期将设备材料运抵现场，催交人员要监督运输的准备工作，例如货运文件的准备，包括运输工具等。
>编制催交状态报告。
2．5检验采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。
对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请和相关的技术要求及检查、试验等级要求。
(1)检验的主要工作范围：>编制检验计划；>中间检验；>成品检验、试验；>办理委托驻厂监造或商检机构检验；>编制提交检验报告。
(2)驻厂监造在设备制造过程中，根据需要采购部派代表去制造现场参加检验和试验。
对关键设备及大宗材料实行驻厂监造制度，监督供应商必须按合同规定的产品技术标准、规范的质量要求组织生产。
对重要和关键设备材料，由采购部报经项目总经理审批后委托驻厂监造。
应委托具有一定资质的质量检验部门或公司进行驻厂监造。
采购部经理经授权与选定的监造单位签订监造合同，审批其监造质量计划书，并负责协调及监督驻厂监造单位的工作。
驻厂监造单位定期编写监造报告，报采购部，对于特殊情况应随时汇报。
2．6运输运输是指设备材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。
采购部负责所有运输活动的管理和控制。
’(1)运输的主要工作范围>计划和管理项目设备材料的运输活动，编制运输计划。
>制定运输规程，对运输的路程、文件、包装以及标志等问题应做出规定。
>保证安全、经济、迅速地将设备材料运到现场。
2．7剩余物资的处理项目完工后，采购部编制剩余物资实物明细报表，按材料种类进行汇总，经项目经理部上报工程总承包企业审核备案。
项目经理部按不同材料的保管规程对项目剩余物资进行保管保养，同时编制剩余物资处理方案并上报工程总承包企业审批。