万达速度揭秘：2342计划管理
矿产
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
2024年超市下半年工作思路目标和计划范本(四篇)
2024年超市下半年工作思路目标和计划范本一、株洲市商业市场情况分析二、株洲市零售业态现状三、株洲市需要业态规模分析四A、市场容量1、该地区人口规模2、该地区人均收入状况3、该地区的辐射能力B、交通条件C、周边地区居民的特征因素1、职业特征2、消费心理及消费结构分析五、超市经营构想1、项目的性质与规模2、市场定位3、经营指导思想4、经营理念5、投资效益分析第一部分：预估营业额及收支平衡点一、费用预估1、预估月营业额____日营业额（平均）____30（31）天预估月营业额____会员数____有效来客数比率（%）____年平均消费次数____客单价____天2、每月费用预估（1）固定资产折旧摊提（2）开办型摊提（3）企业费用（4）人事费用（5）水电费（6）印刷费（7）税、租金、保险费（8）邮电费（9）交通费（10）其他办公费（11）不可预计费用3、收支平衡点毛利-损耗+其它利益____平衡月支出总额投资预算方案二、商场规划（一）商场配套用的规划1、送货及顾客进场动线规划2、进货与主卖场之动线规划3、动力、电力、消防用房规划4、卸货平台规划5、卖场及仓库区防潮、防噪音、防洪、防漏、防火、防盗、防意外伤害的规划（二）商场内部的初步规划1、运营规划（卖场规划）2、电脑规划（设备投资预估）3、采购规划（确定销售商品大类）4、组织机构及人员配置的确定（三）运营方案1、商品营销政策2、供应商政策（合同、供应商资料、促销赞助认同书、结算流程）3、企业内部政策（员工手册、劳动合同、工资方案）4、管理制度5、运营手册6、培训计划（包括军训）7、招商方案8、会员招募方案（四）企划方案场内促销企划方案运营设施、设备方案1、商用设备选型2、商用设施确定方案（1）货架（2）生鲜冷藏冷冻柜（3）冷库（4）灯光（5）广播设备（6）防盗设备（7）监控设备（8）电脑设备及布线（9）销售道具明细表（10）办公设备第二部分：超市是一种以开架自选形式为顾客提供低价日常生活用品的零售商店。
领导秘诀2数一数二整顿出售或关闭
领导秘诀2 数一数二:整顿出售或关闭【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室◇提出“数一数二”，成为商场赢家的理念◇整顿、关闭或出售那些达不到“数一数二”的企业◇要数一数二，但不要让市场过于狭窄李博士建议李博士访谈录【名言】如果你是市场上排名第四或第五的企业，你命运就是：老大打个喷嚏，你就染上肺炎。
只有你成为老大，你才能真正掌握自己的命运。
——杰克·韦尔奇问：GE取得了如此骄人的业绩，一定有它独特的战略，您能不能跟我们谈一谈？答：通常人们认为一个好的战略就是要有一个严密的战略规划和强有力的实施举措。
但韦尔奇不这么看，他受到克劳塞维奇的启发。
这位19世纪的普鲁士将军说过：战略不是什么固定的方程式，诸多意外的因素或执行中的微小偏差，以及对手行动的不可控制等因素都会使一项看似天衣无缝的战略计划毁于一旦。
所以韦尔奇说：我可不想在GE的脖子上套上禁锢的枷锁，虽然这样看起来似乎会呈现出非常理性的、井井有条的战略性和规划性，但却扼杀了GE可贵的开放性思维和创造能力。
所以，在实践上，韦尔奇并没有按照某个按部就班的战略体系来领导GE，他通常设定几个简单明确的目标，然后去设法实现。
问：那么“数一数二”也就是这样的一个战略目标，对吗？答：对，“数一数二”的战略愿景是韦尔奇一上任就提出来的，这个战略说起来很简单——GE的各个产业都要在它的市场范围内做到市场占有率和竞争力数一数二。
它指引了通用电气差不多20年的发展。
韦尔奇教室韦尔奇的“数一数二”的理念很有特点，口号也非常响亮，纵观韦尔奇的改革实践，“数一数二”经历了三个发展阶段。
提出“数一数二”，成为商场赢家的理念20世纪70年代后期，韦尔奇开始阅读彼得·德鲁克的管理著作。
接任GE的CEO之后，通过雷吉·琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。
当时他的核心思想是想取点经：像GE这样的企业该怎么做，新上任的我该怎么做？德鲁克问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”言外之意，GE虽大，无论是资产规模还是股票市值，都是美国排名第10的大公司，但它已经面临着来自全球，特别是日本的竞争，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。
2024年2月销售工作计划范文(二篇)
2024年2月销售工作计划范文时间：2024年2月工作目标：1.实现销售额的增长，比去年同期增长15%。
2.拓展新客户，增加5个大客户。
3.提高客户满意度，达到90%。
4.加强团队合作，提高团队销售绩效。
5.加强市场调研，了解市场需求和竞争情况。
具体计划：1.制定销售目标和计划首先，我们将从制定明确的销售目标和计划开始。
根据公司的整体目标和市场情况，制定可行性的销售目标。
确保目标具有挑战性，但也要符合市场实际情况。
在制定计划时，要充分考虑到销售资源的合理分配和市场需求的变化，制定出详细的工作计划和时间节点。
2.培训和提高销售团队的专业能力一个高素质的销售团队是实现销售目标的关键。
在2月份，我将组织销售团队的培训和学习活动，提高他们的销售和谈判能力，加强他们的产品知识和市场意识。
我们将邀请行业专家进行专题讲座，组织内部知识分享会，还可以考虑一些外部培训机构的培训课程。
此外，我还将加强对销售团队的激励措施，尽可能提高他们的工作积极性和团队合作意识。
3.拓展新客户为了实现销售额的增长和获得更多的市场份额，我们必须积极拓展新客户。
通过市场调研和竞争情报的分析，我们可以确定潜在的客户，并制定针对他们的销售策略。
在2月份，我将组织销售团队加强对潜在客户的拜访和洽谈，对他们进行有效的产品推介和销售谈判。
我们还将积极参加行业展会和商务招待会，通过个人和公司形象的展示，吸引更多的新客户。
4.提高客户满意度客户满意度是企业长期发展的基础。
在2月份，我们将加强对现有客户的维护和关怀，提高他们的满意度和忠诚度。
通过定期的客户回访和调研，了解客户的需求和反馈，并及时解决问题和提供增值服务。
我们还将加强客户的跟进工作，确保订单的及时交付和服务质量的达标。
5.加强市场调研市场调研是制定销售策略和推动销售增长的重要手段。
在2月份，我将组织销售团队加强市场调研工作，了解客户需求的变化和竞争态势的演变。
我们将通过调研问卷、电话访谈、面对面访问等方式，收集市场信息和客户反馈。
餐厅引进4D管理法工作计划2000字(6篇)
餐厅引进4D管理法工作计划2000字(6篇) 关于餐厅引进4D管理法工作计划，精选6篇范文，字数为2000字。
餐厅是餐饮行业中一个新兴的餐饮，餐厅在经营过程中将成为一项新兴的利润产业，餐饮业将从餐饮的利润产出转移到利润产出。
餐厅引进4D管理法工作计划(范文)：1餐厅是餐饮行业中一个新兴的餐饮，餐厅在经营过程中将成为一项新兴的利润产业，餐饮业将从餐饮的利润产出转移到利润产出。
二)餐饮管理法1、餐饮管理法的基本原则餐饮管理是在餐厅的各项管理活动中，通过对客户的管理，以达到对客服务质量的保证，从而达到餐厅管理的最大目标。
在餐饮管理中，餐厅的一切活动和管理的各个环节，都必须以管理为核心，以质量为保证的原则。
2、餐厅管理者应以服务质量为核心，在餐厅各级管理人员的共同努力下，将餐厅管理的质量提高到一个新的`层次。
3)、餐厅管理者应加强管理学学习，在掌握管理学和管理技术技能的基础之上，加强对员工的培训，提高管理者的管理水平，加强对餐厅人员的管理和培训，提高员工的综合素质及管理意识。
4)、在餐厅的管理工作中，应加强对餐厅人员的培训，提高员工的服务意识，提高服务素质。
5、在餐厅内部建立员工培训制度，提高员工的培训意识，提高员工的综合素质。
三)餐厅经营管理者应注意服务质量餐饮管理者的经营思路是以服务为核心的经营管理，餐饮服务的质量和管理是其他与消费行为有关的两个方面，只有通过提高服务意识，加强对餐厅员工的教育和管理，提高员工的综合素质，提高服务质量，减少和杜绝服务差错、质量损耗和差错的发生。
餐饮管理者的经营思路是以餐厅为中心，以顾客为中心的经营理念。
餐厅的经营管理者应当以顾客为中心，加强对餐厅经营过程和顾客的管理，提高顾客满意度。
四)餐厅内部管理及内部监督餐厅内部应该是一个大型的餐厅，员工的素质低，工作积极性差，对餐厅管理者的要求也不高，因此，餐厅管理者要加强对餐厅内部及内部的监督管理，加强餐厅内部的自身监督和管理。
迈特商业地产项目管理之进度管理 (上)
商业地产项目管理关键点| 进度管理(上)项目管理关键点的第四点——进度管理。
项目进度管理其实进度管理就是商业项目开发过程中的计划管理，由事件和节点组成，节点包括开始节点和结束节点。
进度管理的目的是确保项目按时完成。
商业地产招商我们知道项目管理有三大考核指标：时间成本质量。
其中，时间指数永远是第一位的，我们往往会发现，为了抓住时间，我们宁愿花费更多的成本，也不愿牺牲质量。
万达把时间节点作为第一个考核指标，在这个指标下，其他指标都要让路。
商业地产运营现在房地产行业流行高周转策略。
事实上，中国房地产行业本身已经是高成交量了。
现在等于高和高，基本突破了合理的界限。
所以业内有人说这两年最好不要买房，因为质量不能保证。
高离职策略的核心是以时间周期作为考核的第一指标。
所以你就知道进度管理有多重要，你就能理解为什么开发公司各个职能部门的人都很抗拒变化，因为会影响到既定的时间节点，而且这个指标没有完成，很有可能他的其他工作成绩为零。
在这个问题上，有时商管公司不太理解开发公司，认为时间为什么如此重要。
这是因为一件事只有时间节点被控制了才能被控制。
如果时间失控了，说明已经失控了。
商管专业是做运营，而运营管理的理念是精益求精，精益求精。
在运营管理中，这个想法是正确的，因为运营就是每天重复做一件事，所以要越做越仔细。
在项目管理中，完成一件事需要一个周期。
如果细节过于细化，可能会变得很遥远。
所以在项目管理中，需要在节点做决策，从节点开始，到节点结束。
其实商管并不是不知道这个道理，因为商管筹备期的工作也是项目管理模式，开放日是项目筹备的最终成果，这是一件很严肃的事情。
商管非常清楚准时开业的重要性，而这时候往往是商管转而强调时间的重要性。
商业地产招商，但商管的被动性在于，当他不知道时间重要时，事情就不能由他控制，而当他知道时间重要时，事情仍然不能由他控制。
所以发展和商管要互相理解，最好建立一个沟通机制，让对方了解对方的工作，了解对方要达到哪些关键指标。
2025年会晚会
获奖感言
下面有请获奖代表 某某 发表感想
才艺汇演
现在开始……
第一个节目
合唱《感恩的心》表演者：业务部全体成员
第二个节目
小品《安全责任》表演者：李丽 方方 王晓月
幸运大抽奖
惊喜等着你……
第三章
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项目一
项目二
项目三
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第一章
2024
集团年销售总额突破
亿元
3.78
今年的盈利
比去年同期增长
60%
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第四章
律回春晖渐，万象始更新。我们告别成绩斐然的2024迎来了充满希望的2025年，无论明天路上多少荆棘坎坷，让我们伴随悠扬的新年钟声，携起手来少一些埋怨多一些行动，坚定信心振奋精神扎实苦干，发挥我们所有的智慧和能量，奉献我们所有的激情和才华，公司和个人发展的崭新篇章!
最全最经典的管理学工具、方法理论大全
SWOT模型的局限性
与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
采购
寻找供应商/物料收取
获得、接收、检验、拒收与发送物料
《万达管理模式》PPT模板课件
跟计划走，不跟感觉走
2、计划模块化软件 万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化
管理软件。比如万达广场从开工到开业，设计、工 程、装修、机电、招商等工作，计划到周，共分三 级近400个管控节点，一级节点总裁管理，二级节点 分管副总裁管理，三级节点项目公司管理。
管理信息化，工具自主化
2、科技提升管理水平。
成本控制是世界性的难题，如何做到算到又拿到？ 经过多年研发，万达做出一套从设计到施工的成本控 制管理软件。成本控制最重要的是从设计角度掌握成 本，真正到了施工阶段很难控制。万达控制成本的管 理办法是模块化，广场和酒店分成A、B、C三个等级， 规定不同的设计和建造标准。设计招标时标明使用什 么材料，信息系统自动生成成本，绝不会出现看好方 案施工时发现超成本的情况，确保从源头就控制住成 本。
管理信息化，工具自主化
1、全面信息化管理。
万达集团所有工作，从万达广场、酒店到文旅项 目全部实现信息化。针对万达广场的运营管理，我们 研发出中央智能化控制系统，把能耗、消防、人员、 车辆的管理信息化，集中在一个平台上，叫做一键式 管理。如广场探头监测到广场某个区域的温度偏高或 者偏低，智能化控制系统会自动开动空调调节，无需 人工操作，不仅提高舒适度，而且节能。各地万达广 场的信息都及时上传到总部，每个广场每天来了多少 人、多少车、销售额多少，总部清清楚楚。我们对施 工现场也实行全自动监控，工程干到什么程度，总部 一看就知道。万达多年前就自主研发了网上办公系统， 效率高而且安全可靠。
管理信息化，工具自主化
3、获得众多专利。
过去万达信息化找别人帮我们开发，总满足不了 要求。现在万达对自主研发团队提出需求，快则几月、 最慢一年，管理软件就可上线。而且自己研发的管理 软件，拥有知识产权，可以克隆到不同地区、不同国 家的项目，支持了万达的快速发展。
珠宝店第二季度工作计划进度计划
珠宝店第二季度工作计划进度计划全文共5篇示例，供读者参考珠宝店第二季度工作计划进度计划篇1下面就把我对第二季度即将开展的工作思路和安排分两部分做一个扼要的概述：一、关于门店和公司1、配合公司的全年计划，培训好厨师团队。
2、对每家门店的厨房菜品操作进行有效监督与指导，严格按公司规定的标准提高执行力。
3、通过专业化培训与管理，对我们的厨师技术力量进行合理储备，合理推出适合季节的新颖菜品，菜品的设计开发，是我们厨师`及公司适应市场需求，保持旺盛竞争力的本钱，菜品创新是餐饮业永恒的主题，做到真正的“会聚随心”，不时开发新品去适应市场的需求，为企业创造更大的发展空间和利润。
4、每月对各门店和中央厨房的菜品质量检查不低于12次，并每周向公司领导汇报检查工作情况。
5、主动收集各门店基层了解到对菜品的意见和信息，做出及时相应的调整。
6、准备第一季度保留下来的特色菜品的上市工作，并根据最近的流行趋势增加相应的新品种。
二、关于xx店xx店在暂停营业半年后于20xx年xx月xx日将以全新的面貌重新开业，鉴于xx路的特殊情况，根据公司领导决定，这家店所经营产品将有别于其他几家分店，我们将以xx、xx、xx三大块为主，辅以其他门店销量较好的原有菜品，以原有菜品吸引新顾客，以新增菜品留住我们的老顾客，一部分店午市生意都很淡，但长寿路由于地理位置特别，我们将配合营运部把午市做好，如：推出简单快捷丰富的套餐和送餐为楼上公司员工服务。
厨房作为整家餐厅的核心部门，现将整个计划做下安排；1、通过对一些和xx路店地理位置，周边主要消费群体，经营模式大概一致的店的考察，根据营运部领导给出的大致方针，结合我们的实际情况，在xx月中旬将完成整个菜单的组成，包括午市套餐的搭配，到时候上报公司领导审核。
2、菜单确定后，完成菜单所有菜品的标准化和规范化，并对厨房人员和前厅服务人员分别做全面系统的菜品知识培训。
3、了解原材料，调料的市场价格，根据对菜品毛利的要求核算，做出单个菜品的市场售价；4、针对xx店，每月进行菜品试做，最终选择三道左右的成功菜品进行更换。
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万达速度揭秘：2342计划管理
万达广场从拿地到开业的开发周期为20-24个月，最快18个月，平均为22个月，这种速度在商业综合体开发中是相当惊人的，那么万达是如何做到的呢？本文试图从万达计划管理层面进行解读，研究发现，“强管控、超常规运作及严考核”是万达强执行力的有效法宝，概括起来就是“2342”计划管理模式。
一、权责2条线：纵向强管控，横向强协同
1.纵向强管控：三级管理，逐级盯
针对商业综合体项目，进度就是现金流，进度就是生命线，为强化对进度的管控，首先万达针对不同的节点类别确立了不同的管控和监控方式。
万达计划根据项目差异（如是否含酒店）共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共325个节点（含酒店353个），根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式，具体管控关系如下所示：
2.横向强协同：责任一条线，劲往一处使
纵向管控关系明确后，在落实具体某个节点责任主体的时候，万达采取的不是落到某一个部门或者人员身上，而是责任一条线的方式，比如施工图设计单位的确定，责任人就分别有项目公司设计主管、项目公司设计部经理、项目公司分管设计副总经理、项目公司总经理、规划院项目负责人、规划院分管建筑所长、分管项目副院长、规划院院长及分管规划副总裁，如果该节点延误，该节点责任人就要共同受罚。
为什么要采取这种方式？主要是因为万达采取集团强管控模式，对进度要求异常严格，因此强化集团及下属公司高管的管理责任，便于项目层面进度出现延误风险时，能够及时协调资源来共同解决。
如下图所示：
二、流程3要点：编制方式合理，调整规则清晰，调整程序严格
1.编制方式合理：多部门协商，群策群力推演完成
在计划编制时，为保障计划的合理性，所有综合体项目都参照8类计划模板，以项目摘牌信息中明确的交地之日，作为计划有效工期的起点时间，结合项目实际情况（地质情况、严寒
冬施、超高层等），由项目管理中心计划部组织召开项目启动会，并牵头组织项目计划的编制工作，在项目摘牌后30天内完成计划编制，具体流程如下：
通过各部门共同参与和推演的方式，各部门工作节点、勾稽关系及相互配合支撑关系就最大程度的明确下来，为后续执行奠定了基础。
2.明确调整规则：让计划执行无借口
在计划明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调计划，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生如下七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。
3.严格调整程序：层层加码，传递压力
在明确了调整规则后，发起调整流程审批时也会根据节点级别定义不同的流程终端，加大流程审批难度，反向迫使责任人尽力赶工。
三、业务4前置：超常规工作，缩短前期工作时间，拿地即开工
万达一级计划规定，交地后75天土方开挖，融资证件交地后60天完成，主力店、次主力店与步行街商铺的业态规划在交地后90天完成……按照正常操作，即使有严密的计划，万达也很难在规定时间内完成商业广场中酒店与大商业的开业。
因此，为完成计划，万达在各地的操作中采取了一系列的超常规手段，其实最主要是要抢前期时间，做到拿地即开工，提高资金周转率。
1.团队组建前置
为保障项目工作正常开展，项目团队的搭建是首要前提，万达要求项目班子组建在项目摘牌前60天就开始进行，在摘牌前30天完成，而财务、成本、工程和设计等编制人员的最终到岗留出两个月招聘时间，要求在摘牌后30天全部到岗。
2.设计前置
万达在摘牌前20天即召开规划设计启动会，在交地后5天即完成总图指标签批移交，交地后25天即完成单体方案签批移交，速度比常规企业快了3-4个月。
另外正常项目是全部或基础图纸完成后进行施工，但22个月的工期不允许万达这样做，为此万达在管理上采取分段出图，保证施工如先完成土方开挖图再完成桩基图而不是上部设计完成后才进行基础与围护的设计。
3.报建超常规
由于良好的政府关系，及项目对当地的影响，万达拿地前就与地方政府进行深入沟通，双方约定好开业时间后，万达与政府相关部门对接，政府为万达开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。
这种待遇不是一般开发企业能享受的，背后是万达过去的信誉与商业开发为地方带来的税收、就业及周边土地升值利益。
4.招标前置
万达总包招标在摘牌后5天即开始，在摘牌后45天即完成，由总部成本部完成，同时与图纸设计穿插进行，确保在交地后50天就可以实现总包进场。
四、考核2个灯：黄灯预警，红灯杀人
为保障进度目标的达成，严考核是一种有效的驱动方式，为此，基于计划模板权责矩阵，万达明确了集团及项目公司层面各责任主体需要负责的节点，如下：
在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点万达出台了红黄两大亮灯机制：
在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。
所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。
这样执行的效果非常不错，在2013年上半年，全集团只出现了两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。
另外万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。
综上所述，万达自上而下通过清晰的权责划分，科学的流程管理，前置与超常规的业务操作以及严格的考核四大机制，有效的提升了计划达成率，成就了万达强执行力和速度传奇，值得业内企业学习和借鉴。