信息系统项目管理与组织机构类型分析
信息系统项目管理案例分析
信息系统项目管理案例分析案例背景：公司A是一家大型企业，为了提升企业的信息化水平和业务管理效率，决定引入信息系统来进行企业内部各环节的协同管理。
作为信息化建设的项目负责人，我将通过该案例对信息系统项目管理的重要性、项目管理的步骤和关键要素进行深入分析。
项目背景：公司A决定引入一套信息系统，目标是提升内部各部门的协同效率，优化业务流程，减少重复劳动和成本支出。
信息系统项目的核心功能是集中管理公司业务数据，提供即时的数据分析和报告功能，方便决策层制定战略方向。
项目目标：1. 优化业务流程：通过信息系统的引入，实现规范的业务流程管理，减少人工操作和数据录入错误。
2. 提升协同效率：信息系统将各个部门的工作环节连接起来，实现数据共享和即时沟通，减少信息断层。
3. 数据分析和报告功能：信息系统能够根据数据进行分析，生成定制化的报告，为决策层提供更加准确和可靠的依据。
项目管理步骤：1. 项目确定阶段：在这个阶段，项目管理团队将明确项目目标，制定项目计划和时间表，确定项目资源需求和预算，明确项目执行策略和项目风险评估。
2. 项目计划阶段：在这个阶段，项目管理团队将制定详细的项目计划，包括任务分配、时间节点、工作量估算和资源调配等。
同时，还需制定项目执行过程中的控制和反馈机制，确保项目按计划推进。
3. 项目执行阶段：在这个阶段，项目管理团队将根据项目计划执行各项任务，监控项目进展和资源使用情况。
同时，要及时处理项目中出现的问题和风险，保证项目的正常推进。
4. 项目控制与评估阶段：在这个阶段，项目管理团队将对项目执行情况进行评估，确保项目进展符合预期目标。
同时，还要根据项目实际情况进行必要的调整和优化，提高项目管理效果。
关键要素：1. 项目管理团队：一个高效的项目管理团队是项目成功的关键。
他们需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地组织和管理团队成员的工作。
2. 资源管理：项目管理需要合理分配资源，确保项目所需的人力、物力和财力得到充分利用。
自考信息资源管理复习资料
《信息资源管理》复习提纲《信息资源管理》复习提纲1。
1信息资源的基本概念一、信息资源的涵义（P1—P2）1、资源：一个个人或社会组织进行活动必须具备且经过努力获取的物质、非物质条件，统称为这个个人或这个组织的资源。
2、战略资源：对一个组织的生存和发展起关键、全局性和长远性作用的资源称为这个组织的战略资源。
物质资源、信息资源第一资源(可再生资源）、第二资源（非再生资源）、第三资源（信息资源）二、信息及载体（P2—P4）1、信息资源2、狭义的信息资源：是指信息及其载体。
3、信息：是事物之间相互联系、相互作用的状态的内容描述.4、载体：又称媒体，是信息从信源（信息发送者)到信宿(信息接收者）的传递者。
5、信息是指描述的内容,以什么形式描述则取决于载体的性质。
信息借助于载体,可以脱离信源而运动或存储，载体上反映信息内容的是物理符号或信号，在信息处理中称为数据。
数据的物理物征与载体的性质有关，信息的内容与载体的性质无关，因而信息有传递过程中可以改变载体而不影响信息内容。
6、根据信息对信息接收者活动的影响程度，信息的内容分四个层次:迹象、事实、知识、智慧。
7、按照信息的载体特点,狭义的信息资源分类：（1）媒体的物理介质：书写介质、磁介质、电介质、光介质、实体介质、气态介质（2)媒体的运动形式:文本信息、声信息、电信息、光信息、磁信息、形态信息、气味信息（3）载体运动时人的器官的作用:视觉信息、听觉信息、嗅觉信息、触觉信息。
以上三个方面不是相互独立而是密切相关的.三、广义的信息资源（P4)广义的信息资源包括：（1）信息及其载体;（2）信息采集、传输、加工、存储的各类硬件设备和软件；（3）制造上述硬、软件的关键设施;(4）信息采集、传输、加工、存储、利用的各种方法、技术、标准、规范、规章制度、政策、法规;（5）从事信息收集、传输、加工、存储与利用的技术与管理人员。
四、信息资源的度量（P5—P9）1、基于数据量的信息度量：（看书）2、基于概率的信息度量: （看书）3、信息资源的度量：（看书）1.2 信息化一、信息化涵义:信息化：信息化是指人们的信息活动的规模不断增长以至在国民经济中占主导地位的过程.（这是继工业化之后生产力发展的新阶段)二、信息化与物质生产活动：工业化为信息化准备了必要的社会、经济与技术条件，信息化又把工业化形成的社会生产力推向更高的阶段。
项目管理组织机构图和职责
项目管理组织机构图和职责项目管理组织机构图是一个很有用的工具，可以帮助项目经理了解项目中各个成员之间的关系和职责，有助于更好地协调和管理项目。
在本文中，我们将探讨项目管理组织机构图和各个职责的详细信息。
项目管理组织机构图在项目管理组织机构图中，项目团队成员按照职责和角色分组，并展示其关系和层次。
通常，项目管理组织机构图分为以下几个层级：1. 高层管理高层管理是公司的最高管理层，他们是决策者，批准项目并分配资源给项目。
他们通常不直接参与项目管理活动，但是会对项目的成功或失败负责。
2. 项目赞助人项目赞助人是项目之外的人，通常是公司的高管。
他们为项目提供资金和资源，并对项目进行评估和监督。
3. 项目经理项目经理是项目团队的领导者，负责协调和管理项目活动。
他们负责确保项目按时交付、在预算范围内，并向赞助人和高层管理层汇报项目进展情况。
4. 功能经理功能经理是为项目提供专业知识和资源的人员，例如财务、市场营销、人力资源等。
他们为项目提供支持和资源，并对项目的成果质量负责。
5. 项目成员项目成员是直接参与项目的人员，他们分为以下几种类型：•技术人员：开发人员、测试人员等。
•管理人员：项目助理、质量保证经理等。
•系统用户：提供信息和数据的用户。
•服务商：承包商、顾问等。
职责和角色在项目管理组织机构图中，每个人都有自己的职责和角色。
以下是每个角色的职责。
1. 高层管理高层管理负责为所有项目的管理提供支持和指导。
他们指定项目赞助人，并确保赞助人配合项目经理进行项目管理活动。
2. 项目赞助人项目赞助人负责审批和监督项目。
他们与项目经理协商、批准项目计划，并为项目提供必要的资源。
3. 项目经理项目经理负责规划、监督和控制项目活动。
他们与高层管理协商、与项目赞助人协商并协调项目团队成员之间的活动。
具体职责包括：•制定项目计划和进度表。
•确定和量化项目范围、目标和成果。
•管理项目变更和风险。
•管理项目资源。
•与顾客和其他相关方面进行沟通。
信息资源组织与管理(1)
1.认识论层次的信息概念（1）语法信息由于主体针有观察力，能够感知事物运动状态及其变化方式的外在形式，又此获得的信息可称为语法信息（2）语义信息犹豫主题具有理解力，能够领悟事物运动状态及其变化方式的逻辑含义，由此获得的信息可称为语义信息（3）语用信息由于主体具有明确的目的性，能够判断事物运动状态及其变化方式的效用由此获得的信息可称为语用信息语法信息语义信息语用信息这三者综合在一起就构成了认识论层次上的全部信息即全信息2. 狭义资源信息是指人类社会经济活动中经过加工处理有序化并大量积累后的有用信息的集合3. 广义信息资源是指信息和它的生产者以及信息技术的集合广义信息资源一般由三部分构成一是人类社会经济活动中经过加工处理有序化并大量积累后的有用信息的集合二是为某种目的而生产有用信息的信息生产者的集合三是加工处理和传递有用信息的信息技术的集合4. 稀缺性是经济资源最基本的经济资学特征5. 按广义信息资源的主城关系可以将其划分为元信息资源本信息资源表信息资源元信息资源是信息生产者或信息生产者的集合本信息资源是指信息内容本身是信息的集合表信息资源是指为信息的收集储存加工处理传递开发利用而运用的一切技术和设备的集合6. 基于概率的信息度量（1）设某个事物可能出现的几种状态为S1 S2 … Sn每种状态出现的概率为P1 P2 。
Pn当第i种状态出现时消息中所包含的信息量为Ii=logPi（i=1，2，3…..n）（2）实际上消息中出现的不一定是第i种状态、第i种状态的信息量也是随机的其出现的概率也是Pi消息中出现其他状态时的信息量为-logPj（j不等于I，j=1，2…..i-1，i+1，….n）因此这个信息源发出的消息的信息量的数学期望是他又称该信息源发的消息的平均信息量平均信息量表示的事某个信息源发出信息的总体特征若对数底为2则单位为比特bit对数底为e=2.7182818则单位为奈特nat对数底为3则单位为铁特tet对属地为10 则单位为笛特det7. 广义信息资源的度量信息资源丰裕度度量方法选择信息资源中的若干重要内容进行度量，较好的反应了被评测国家或地区信息资源的生产储备能力与发展潜力用R表示某一国家或者地区的信息资源丰裕度用R表示则R=R1+R2R1 该国家或者地区基本信息资源的生产能力R2 基本信息资源的发展潜力R1=U1+U2+U3+U4/MU1 数据库的数量U2专利和商标的数量U3 图书报刊的出版数量U4 视听产品的生产数量M 测量期间内被测地区的人口总数R2:R2=S1+S2S1：信息资源的储备潜力S2：信息资源的处理潜力S1=V1+V2+V3+V4+V5+V6/MS2=W1+W2+W3+W4+W5+W6/MPS: V1 计算机的拥有量（如计算机的数量普及率及用户数量等）V2：文化设施（如图书馆信息中心档案馆博物馆文化馆等）的拥有数量V3：新闻设施（如电台电视台等）的拥有量V4：娱乐设施（如电影院剧院体育馆电视机等）的拥有量V5: 邮电设施（如邮电网点邮电业务量）的拥有量V6: 通信设施（如通信网点电话机等）的拥有量W1识字人数W2大中小学在校生人数W3科研人员数W4政府部门人数W5 咨询机构人数8. 信息科学：是以信为基本研究对象一信息的运动规律和应用方法为主要研究内容以计算机技术为主要研究工具以扩展人类的信息功能（特别是智力功能）为主要研究目标的一门新兴的横断性中和学科9. 信息科学源于香农信息论是由信息论系统论控制论计算机科学仿生学人工智能等学科相互渗透相互结合而形成的一门综合性学科10. 老三论：信息论系统论控制论新三论：耗散结构论协同论突变论11. 管理科学学派的主要内容包括（1）组织是由‘经纪人’组成的一个追求经济利益的系统同时又是有物质技术和决策网络组成的系统（2）管理科学通过科学原理方法和工具应用于管理的各种活动之中（3）广利科学应用的科学方法主要有线性规划决策树计划评审法关键路线法模拟对策论概念论排队论（4）理科学应用的现金工具主要是计算机12. 企业文化的核心是企业值观即企业的最高目标和宗旨13. 由于信息资源管理的兴起企业文化理论又融入一个新的要素即信息文化14. 虚拟企业的经营形式（1）业务外包：业务外包推崇的理念是将多余的企业活动外包给最好的专业公司（2）企业共生：几家企业有着共同的需要对于技术的保密或出于成本的考虑不愿外包的部分共同出资建立专业化的厂家来生产并共同分享利益负责成本（3）策略联盟：当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时可以相互交换资源以创造竞争优势（4）虚拟销售网络：公司总部对下属销售网络解放产权关系使其成为拥有独立法人资格的销售公司15. 企业再造的首要任务是业务视程重组BPR16. BPR的实施需两大基础即现代信息技术与高素质的人才17.目前传播科学的著名模式方法主要有：拉斯韦尔模式香农-韦弗模式奥斯古德-斯拉姆模式韦斯特利-麦克莱恩模式等18. 信息资源管理学具有交叉学科管理学科应用学科三方面的学科性质19. 信息生命周期管库（ILM）是指一句不同信息在不同阶段的价值来试试不同的管理策略以简单可靠经济有效的方式来使组织获得信息的最大价值从而有效的降低企业的总拥有成本。
项目管理公司的组织架构
项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。
项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。
2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。
该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。
在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。
3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。
该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。
项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。
4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。
其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。
人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。
财务部门负责项目成本控制和财务报告。
行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。
5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。
领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。
这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。
以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。
通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。
某公司项目管理及组织结构管理分析(PPT 119页)
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目经理B Project manager
项目经理C Project manager
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目协调
矩阵式组织结构
优点
. 具有项目式组织的长处：有专门的人即 项目经理负责管理整个项目 . 项目可以分享多个部门的技术人才储备 . 项目组成员对项目结束后的忧虑减少 . 项目的组织有很大的灵活性
“组织”一词是指人们为了达到一项共同 目
标而建立的机构，内容包括对组织机构中 的全体成员分配职位，明确职责，交流信 息，协调工作等。
项目组织的概念
项目组织是指实施项目的组织，它是 由一组个体成员为完成一个具体项目目标 而建立起来的协同工作的队伍。项目组织 是为一次性独特任务设立的，是一种临时 性的组织，在项目结束以后，它的生命就 会终结。
－项目经理有较大的决策管理权；
－项目经理与上层经理沟通方便，提高沟 通效率；
－团队成员专职，责任明确，团队精神得 以充分发挥。
• 缺点：
– 易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独 立的班子
– 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储 备
– 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是 封闭的
– 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他 部门之间有清晰的界限
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目管理机构
项目管理机构引言概述：项目管理机构是指负责规划、组织、协调和控制项目活动的组织或者部门。
在现代社会中，项目管理机构扮演着至关重要的角色，它们通过有效的项目管理实践，确保项目按时、按质、按量地完成，从而实现组织的战略目标。
本文将从五个方面详细介绍项目管理机构的重要性和功能。
一、项目管理机构的组织结构1.1 项目管理机构的职责和权限项目管理机构负责制定项目管理规范和流程，明确项目的目标、范围、时间、成本、质量和风险等要素。
它们还负责项目资源的调配和协调，确保项目团队的有效合作。
同时，项目管理机构还要与相关部门进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
1.2 项目管理机构的组织架构项目管理机构的组织架构通常包括项目管理委员会、项目办公室和项目团队等。
项目管理委员会是最高决策机构，负责项目的决策和监督。
项目办公室负责项目管理的日常工作，包括项目计划、进度控制、风险管理等。
项目团队则是具体负责项目实施的人员，他们按照项目管理机构的要求，完成项目的具体任务。
1.3 项目管理机构的人员配置项目管理机构需要具备一定的专业知识和技能，以便有效地管理项目。
普通来说，项目管理机构需要包括项目经理、项目协调员、风险管理专家、质量管理专家等角色。
这些人员应具备良好的沟通能力、组织能力和问题解决能力，以应对项目管理过程中的各种挑战。
2.1 项目启动阶段在项目启动阶段，项目管理机构需要与项目发起人进行沟通，明确项目的目标和可行性。
他们还需要进行项目的初步规划，包括项目的范围、时间、成本和风险等方面的规划。
2.2 项目执行阶段在项目执行阶段，项目管理机构需要制定详细的项目计划，并进行项目资源的调配和协调。
他们还需要监督项目的进度和质量，及时解决项目中的问题和风险。
2.3 项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目管理机构需要对项目进行总结和评估，以便从中吸取经验教训。
他们还需要与项目发起人进行项目交接，确保项目的成果得到有效利用。
三、项目管理机构的重要作用3.1 提高项目管理的效率和效果项目管理机构通过制定标准化的项目管理规范和流程，提高了项目管理的效率和效果。
项目管理组织架构及管理制度
(一)职能型组织
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都只有一位明确的上级。
人员可按专业分组，例如，高层可分为市场、工程、生产、采购、财务行政和人力资源。
各专业还可进一步分成职能部门，例如，将工程专业进一步分为机械工程、电子工程等。
在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
(二)矩阵型组织
一种既有人对项目负责，又能有效利用组织资源的项目组织方式是矩阵型组织。
矩阵型组织的优点是：把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作有利于任务的完成。
把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持了常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调。
在执行专项任务时，有利于专业知识与组织职权相结合。
项目团队成员是临时的，这些团队成员可以在同一时间段承担多个项目，使组织资源能够得到充分利用。
非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
(三)项目型组织
与职能型组织相反的是项目型组织，项目型组织是以项目组作为独立运行的单位，项目组拥有专用的项目资源，团队成员通常集中办公。
在这种组织中，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。
项目型组织中也有被称为“部门”的组织单元，但这些部门要么直接向项目经理报告，要么为各个项目提供支持服务。
企业信息系统项目管理分析
（ ） 目周 期长 这 些项 目往往从 交 付物 的早 期 ， １项 如概 念 阶段 就开 始 了． 何 在 一个 相对 较 长 的周期 内 如
保 证项 目运 作 的完 整性 和一 致性 ， 成 为关键 性 的 问题 ． 就 （ ） 目规模 大 ， ２项 目标 构成 复 杂 在这 种情 况下 ， 需要 解 决 的关 键 问题 是 把 项 目分 解 成 一个 个 目标 相 关 的小项 目， 成项 目群进 行管 理 ． 时候 的项 目经 理 ， 往 成为 实际 意义 上 的项 目群 经理 或 大型项 目经理 ． 形 这 往
第 １ ９卷 第 ３期
２ １ 年 ９月 ００
河 南教 育 学 院 学报 （自然 科 学 版 ）
Ｊｕ ｎ ｌ ｆＨｅ ａ ｎ ｔｕｅｏ ｄ ｃｔ ｎ（ ｔｒｌ ｃｅ ｃ ｄｔ ｎ ｏ ｒａ ｎ ｎＩｓｉ ｔ ｆＥ ｕ ａｉ ｏ ｔ ｏ Ｎａｕ ａ Ｓ ｉｎ ｅＥ ｉｏ ） ｉ
布线 系统 建设 、 团 总部 高清 视频 会议 系 统升级 改 造建设 、 团 协 同办 公 自动化 系 统 建设 ． 设 周 期是 ２ ０ 集 集 建 ０９
年 ２月 至 ２ ０ ０ ９年 １ ０月 ．
在集 团 项 目管理 办公 室 （ ＭＯ） Ｐ 和通 信 分 公 司 项 目建 设 领 导小 组 的支 持 下 ， 者 带 领 项 目团 队 ， 责 项 笔 负
目的启动 、 划 、 行 、 督控 制 和收尾 ， 利完 成 了该大 型 复杂项 目的可 行性 研 究 、 案 优化 选择 、 投标 方 规 执 监 顺 方 招 案拟 订 、 同签订 、 场 实施管 理 、 合 现 绩效 考核 、 尾验 收 、 收 运行 维 护 等工 作 ． 合 该 项 目的 实 践经 验 ， 文 对 大 结 本 型信 息 系统项 目管 理 中的管理 过程 、 理方 法 、 管 注意 事项 等方 面 的问 题进 行 了分 析．
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计说明
项⽬管理组织—矩阵型组织结构的设计说明项⽬管理组织—矩阵型组织结构的设计作者：孙少颖⼀、矩阵型组织概述任何组织都是为完成⼀定的使命和实现⼀定的⽬标⽽设⽴的，由于每个组织的使命、⽬标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。
矩阵型结构是职能型组织结构与项⽬型组织结构的混合，在这个结构中项⽬负责⼈即是项⽬经理⼜是部门经理，在领导项⽬时，对项⽬的结果负责，同时⼜对职能部门的业务负责。
这种结构有效地利⽤了公司的资源，减少了部门间⼯作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项⽬的执⾏成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项⽬，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个⼈价值提⾼能够胜任未来的⾼层职务，获得职业上的发展。
企业为了⿎励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门⼯作的业绩指标考核外，也加⼊了对他们所组织领导的项⽬的考核。
通过公司的各项激励机制，保证在项⽬⼯作中的成员有充分的积极性和成就感。
由每个职能部门经理、⾼级专业⼈员及业务负责⼈组成项⽬委员会，指定项⽬管理专家为负责⼈。
组织项⽬化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的⼯作和任务，按项⽬⽴项（见表1），报总经理。
由总经理办公会根据公司的年度⼯作⽬标和发展战略，确定各项⽬的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项⽬经理和团队成员。
项⽬委员会对项⽬做出计划，发动和启动项⽬，决定每个项⽬的参与者⾓⾊，并明确地写在项⽬任务书上分发给项⽬经理，同时负责项⽬的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。
各项⽬经理按照项⽬管理的程序和运⽤各种技术⼯具确定项⽬的⽬标预算、进度、⾥程碑计划、WBS、⼈员分⼯及控制和反馈⽅案，报委员会备案。
委员会不定期举⾏项⽬进度沟通会，各项⽬经理报告关键任务的进展情况，关键项⽬可以每周⼆次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进⾏控制和调整。
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在信 息系统 的开发 中 ，系统 项 目的任务 范 围很 大程度
上取决 于项 目组 所做 的系统 规划 和需 求分析 ，系统 项 目应
动； 最小化持续报告需要；明确项 目进度计划的时间限制；
明确权衡 分析 的方法 论 ；衡 量计 划完 成情 况 ；尽 早认 识 问
达到的质 量要求 也更 多地 由项 目组定 义 ，客 户则 负担起 审 查任务 。为了更 好地定 义 、审查信 息系统 项 目的任 务范 围
监控 和 调 整 项 目 的执 行 计 划 。
日 益突 出。但 是信 息 系 统 项 目的成 功率 却 不 高 。据 美 国 Ｇ ｒ ｅ ｒｕ ａ ｎｒ ｏｐ公司于美国时 间 ２ ０ ｔ Ｇ ００年 ｌ １月 １ ４日进行 的有
关 ｒ． 目的调查结果显示 ，北美 的 Ｉ 目中有 ４ ％ 失败 ， Ｉ 项 Ｔ项 Ｊ Ｄ 这些项 目的年平 均成 本是 １０万美元 。在 我 国，Ｉ ０ Ｔ项 目管
收 稿 日期 ：２０ Ｏ Ｏ ０ ６一 １一 ８
组， 信息系统项 目比一般建设项 目 存在更大的风险；信息
技术的快速 的变化 ，未来 计划 与价格 的变 化等。
２ 信息系统项 目管理 的组织机构
组织机构是 完成 任务 的基础 。信息 系统 项 目管 理 的组
基 金项目 ：省教 育厅社科项 目 （０ ５一 Ｘ一 ８ ） 河 南省青年骨 干教师 资助计划项 目 ２０ Ｚ ４ ６ ；
信息系统的 开发是一 项 系统工 程 ，因此 必须 采用 项 目 管理的思想 、方 法来对其 进 行管 理 。已经 在 国民经济 诸多 领域中成功运用 的项 目管理 方法 ，也完 全 可 以用 于信 息 系
ｌ 信息 系统项 目管 理 的重要 意义
１１ 信 息 系统项 目管理的概念 ． 项 目管理 是指 在项 目活动 中运 用专 门 的知识 、技 能 、 工具和方法 ，使项 目成 果能 够实 现或 超过项 目干 系人 的需 要 和期望 。 信息系统开发项 目包 括系统 分 析、设 计 和实施 的整 个 过程 它 由项 目经 理负 责 ，利用 可获 得的资 源为用 户组 织
题 ，以便采取正确行动；提高对未来计划的预测能力；明 确目 标无法实现或超额完成的风险。 但 信息系统项 目管 理面 临如 下 困难 ：信 息系 统项 目的
复杂程度 ，用户 的需 要 的变 化 和规模 的 变化 ，组 织结 构重
和质量要求， 需求方可以聘请信息系统项 目监理机构来监
督项 目的实施情 况。 （ ）信息系统用户 需求 变化 ，导致项 目进 度 、费用 等 ２ 不 断变更 。 在 开发中随着系统分析 、系统设计 和系统 实施 的进展 ， 用户的需 求不断地 被激 发 ，导致 程 序、界面 以及 相关文 档 需要经 常修改 ，以至于产 生新 的问 题 ，这些 问题 很可能 经
（ ）信息系统项 目开发具有 智力 密集 、劳动 密集 等特 ３ 点 ，受人力资源 因素影响 大。项 目组 的成员 结构 、责任 心 、 能力和稳定性对信息 系统 项 目的质 量 以及成 功与 否有 着决
定性的影响。
理更存在着许多 误 区。科学 的、正 确 的项 目管 理是 信息 系 统项 目建设 的迫切需要。
从上表中我们可以看到在一个纯粹的项目型组织结矩阵组织中项目员上受项目和职能的双构中项目经理的权力最大而在一个纯粹的职能型组织重领导如果两个领导的命令有分歧会使员工左右为难中项目经理的权力最小
维普资讯
２０ ０６年第 １ 期 １
Ｓ ｉｎ ｅ ａ ｄ Ｔ ｃ ｎ ｌ ｇ ｎ ｇ ｍｅ ｔＲ ｓ ａ ｃ ｃ ｅ ｃ ｎ ｅ科技管理研究 ｎ ｅ ｅ ｒ ｈ ｈ ｏ ｏ ｙ Ｍａ ａ ｅ
２ ０ ｏ １１ ０ ６Ｎ 。 ”
．
文章编号 ：１０ ７ ９ （０ ６ １ ０ ８ ０ ００— ６ ５ ２ ０ ）１ — １９— ３
信息 系统项 目管理与组织机构类型 分析
常金玲
（ 郑州航空工业管理学院 信息科学系，河南郑州 ４０ １） ５０ ５
摘 要 ：项 目管理 是信 息 系统项 目 建设的 迫切 需要 。在分析对信 息 系统开发 进行项 目管理的原 因、重要 作 用的基
括如下的形式 。
常金玲： 信息系统项 目管理与组织机构类型分析
础上 ，着重讨论 了信 息 系统项 目管理的 组织结构类型。分析 了各种 组织类型的优点和缺点 ，最后 讨论 了不同组
织机构类型对项 目的影响 。 ，
关键词 ：信 息系统 ；项 目管理 ；组织结 构类 型 中图分类号 ：Ｆ ｏ ２４ 随着我 国信 息化 进程 的发展 ，信 息 系统 的作用 与地位 文献标 识码 ：Ａ 过相 当长的时间后 才会被 发 现 ，这要 求 项 目负责 人不 断地
（ ）能够提供准确 、一致 、标准的文档数据。 ４
对 于信 息 系统 的开 发 ，项 目管 理 的 潜 在 优点 还 包 括 ： 明确职 责 ，确保 说 明所有 的活动 ，而不 考虑 个人 的人 事变
（ ）信息系统 目 不明确 ，任务边 界模 糊 ，质 量要求 １ 标
主要是 由项 目团队来定义 。
统开发项 目的管理 。信息 系统 开发项 目是一 项长期 的任务 ， 必须根据企业组 织 的改 革 、发展 的需 要 和可 能 ，分成 若 干
项 目，分步进行 。 ｌ２ 信 息 系统项 目管理 的意 义 ＿ 对信息 系统进行项 目管理 的重要性 有 以下 四点 ： （ ）可 以进 行系统 的思 考 ，并做 出切 合实 际 的全局性 １ 安排 ；
系统的建设。其项 目管理实质上是保证整个系统开发项目 顺利、高效地完成的一种过程管理技术 ， 贯穿于系统开发
的整个生命周期 。
信息 系统 的开发必 须进行 项 目管理 ，主要有 以下 几点
原因 ：
（ ）可为项 目人力资 源的需求提供确 切的依据 ； ２ （ ）通过合理 的计划 安排 ，对项 目进行最 优化 控制 ； ３