正泰集团

wk.baidu.com状
•
目前，正泰在全国各地设立了2000 多家集销售、服务于一体的销售公司 和特约经销处，并在国外建立了5家分 公司和30多家销售总代理，产品畅销 美国、欧洲、俄罗斯、巴西、东南亚 、中东、非洲等世界70多个国家和地 区。
其他融资
• 正泰集团旗下的正泰太阳能科技有限公司成功募集 5000万美元PE投资，投资者分别为赛伯乐投资和 上海联和投资。 • 正泰集团：发行短期融资券 • 其他融资方式，有兴趣的请自行百度
前二次融资的点评
• 第二次融资时没有确定决策者，导致摩擦发 生，最后分家。
• 第三次融资后的正泰公司是典型的家族企业 。对南存辉和正泰公司而言，这次股权稀释 的战略意义远大于中小企业融资的意义。
第四次融资
• 1994年，正泰对48家加盟企业进行股 权改造。通过出让正泰的股份，控股 、参股或者投资其它企业，正泰以品 牌为纽带，以股权为手段，完成了对 48家企业的兼并联合。
改革第二步
• 随后正泰又推行了进一步的所有权和 经营权的分离，进行了股份化改造， 裁汰了重叠机构，健全了“三会”。
成果
• 南存辉通过对自我股权的不断稀释， 使得正泰的总资产已经由创业时的200 万元变成了31亿元。正泰集团现已拥 有六家核心子公司和50多家的分公司 。只占20%多股权的南存辉的个人资 产也已经膨胀了无数倍。
改革第一步
• 1998年，南存辉在正泰集团的正泰电 器股份公司逐渐推行股权配送制度， 即“要素入股”：管理入股、技术入 股、经营入股，这样吸收了几十名“ 知本”型股东。正泰的核心股东也由 此扩充到118位，包括原始投资者、子 公司所有者转换来的股东以及加盟正 泰的部分科技人员、管理人员和营销 人员等二级股东。
第一次融资
• 南存辉与朋友4人合伙摆了个柜台， 第一个月赚了35元。
第二次融资
• 1984年，发现商机的南存辉与胡成 中一起投资了5万元，开办了求精开 关厂。
第三次融资
• 1991年，求精开关厂一分为二。两人各 分得资产100万元。同年九月，南存辉与自 己的妻兄黄李益合资，后者融资15 万美元 ，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。 此后，南存辉又把自己的弟弟南存飞、外甥 朱信敏和妹夫吴炳池以及另一位关系稍远的 亲戚林黎明揽入正泰公司成为股东，从而完 成了正泰公司至为关键的基础构建。此时南 存辉个人股份一下子从100%稀释为60%， 其他几位家族成员占40%。
正泰集团成功之路
南存辉
•
南存辉正泰集团股份有限公司董事长兼总 裁，浙江柳市上园人。北京商学院(现北京工 商大学)企业管理专业毕业，研究生学历。不 凡的经历和业绩，使南存辉成为世人公认的 “浙南模式”的积极探索者和杰出代表，被 誉为“中国新兴民企代言人”，并被《中国 青年》杂志评选为“可能影响中国21世纪的 中国青年人物”之一。
第四次融资的成果
• 1994年2月，温州正泰集团成立，成 为温州地区同行业的第一家企业集团 ，正泰的股东一下子增加到40名，而 南存辉个人的股份也下降到40%左右 。南存辉的这种在当时颇不为人解的 做法带来的结果是正泰公司整合了大 量的社会资源，净资产从大约400万左 右飙升至5000万元，南存辉个人的财 富也在 3年间增加了近20倍。
第五次融资
• 股权配送 要素入股 这次股权革命才是南存辉之所以具有“ 现代企业家气质”的最好注解，因为与 前两次股权革命相比，这次南存辉迈 的步子更大。
改革的原因
• 集团公司组建后，虽然正泰在规模上 达到了一个空前的高度，但是正泰仍 然是一个家族气息很浓的企业，因为 整个企业的核心权力仍然集中在南氏 家族手中。加之由于公司迅速扩张也 导致管理上出现了混乱局面。改革是 为了留住人才，实现正泰的可持续发 展。